战略评价方法及战略选择过程

战略评价方法及战略选择过程本文档共79页；当前第1页；编辑于星期一\15点34分[教学目的]

使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用机理；掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。

[教学要点与难点]教学重点：BCG增率率——占有率法、行业吸引力法——竞争分析法、生命周期法、产品——市场演化矩阵教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养学生运用其中某几种评价方法的能力。

本文档共79页；当前第2页；编辑于星期一\15点34分概述一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法和战略管理工具。本章着重介绍几种常用的评价方法和工具、战略选择及在选择过程中应注意的问题。本文档共79页；当前第3页；编辑于星期一\15点34分第一节战略评价（评估）方法一、影响战略评价的基本因素

二、企业战略的评价标准三、企业战略的评价过程四、企业战略的评价方法本文档共79页；当前第4页；编辑于星期一\15点34分一、影响战略评价的基本因素1、战略评价者的价值观与行为偏好2、战略评价者所采取的工具与方法3、战略评价者掌握的信息与资料4、战略评价的时效限制有这样一个实验：把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说，这是一个屡教不改的罪犯；对乙组说，这是位著名的科学家。看完照片让被试者根据这个人的外貌分析其性格特征。结果甲组人说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明他死不悔改的决心；乙组人说：深沉的目光表明他思想深邃，高耸的额头说明了科学家探索的意志。本文档共79页；当前第5页；编辑于星期一\15点34分二、企业战略的评价标准1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保持或加强企业的竞争地位。2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种战略。3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带有更多的主观性。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。本文档共79页；当前第6页；编辑于星期一\15点34分

2003年，不到32岁的丁磊以50亿元人民币的身价成为中国首富。在感叹他是如此年轻之外，同时也让外界第一次认识到互联网公司的创富价值。当丁磊站上中国首富的顶峰，此时距离1997年5月其创办网易公司不过几年时间——而这似乎是互联网带给这个社会的冲击。不过，在1995年丁磊辞去宁波电信的“铁饭碗”准备投身互联网时，招致其家人的强烈反对。因为谁都无法预计，当时没有几个人使用互联网会在未来几年中形成一股洪流，改变社会，改变每个人的生活。当然，其中改变最大的人恐怕非丁磊莫属。在最初做互联网的日子里，丁磊也碰到了很多不顺利的事情。甚至2001年初的丁磊最迫切的愿望就是把网易卖掉。但是到了9月，想卖也卖不掉了，网易因误交财务报告，被停牌长达4个月。当年年底，网易的三大业务重点在线广告、无线互联和在线娱乐均出现良好的势头。2002年1月2日纳斯达克恢复网易公司的股票交易。而在一年之后，丁磊便站上了人生舞台的巅峰，成为中国首富。1971年出生，浙江宁波人，汉族人。1993年毕业于成都电子科技大学；1993年-1995年就职于浙江省宁波电信局；1995年-1996年就职于Sybase广州公司；1996年-1997年就职于广州飞捷公司；1997年创办网易公司，现在任网易首席架构设计师。

本文档共79页；当前第7页；编辑于星期一\15点34分注意:

战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。战略评价与选择既取决于它所处的环境和市场地位，也取决于它的文化，尤其是高层管理人员的思维习惯和个性。从管理角色来看，汤姆·福特远远超越了在此以前企业赋予“设计师”的权力，他不仅主持、定调古琦每季度的设计风格，同时更深地参与了古琦的公司决策和战略方向，他对此说道：“我从来不认为自己是个纯粹的设计师，我是一个商业设计师，我很为此自豪。”本文档共79页；当前第8页；编辑于星期一\15点34分三、企业战略的评价过程目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。评价过程：分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；分析企业现在的经营状况及其发展趋势；分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标；分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何；分析各种战略方案对企业资源的要求；

本田（Honda）在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田（Toyota）、大众（Volkswagen）、日产（Nissan）等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。本文档共79页；当前第9页；编辑于星期一\15点34分

分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；分析各种战略方案内部是否一致；分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何；比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。本文档共79页；当前第10页；编辑于星期一\15点34分企业战略前三个阶段发展战略创新的四个阶段海尔Haier

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。本文档共79页；当前第11页；编辑于星期一\15点34分名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一种产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一种产品向多种产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

本文档共79页；当前第12页；编辑于星期一\15点34分全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

本文档共79页；当前第13页；编辑于星期一\15点34分A国坦克上的海尔空调本文档共79页；当前第14页；编辑于星期一\15点34分

海尔的价值链

OEC是OverallEveryControlandClear的缩写，是海尔依据自身特色对5S和ISO9000的概念延伸，管理界称其为"海尔之剑"。本文档共79页；当前第15页；编辑于星期一\15点34分四、企业战略的评价方法（一）波士顿矩阵法（增长率-市场占有率矩阵法、发展-份额矩阵法）（二）通用矩阵法（行业吸引力矩阵法、行业吸引力-竞争能力分析法）（三）产品/市场演变矩阵本文档共79页；当前第16页；编辑于星期一\15点34分（一）波士顿矩阵法1、波士顿矩阵法的涵义2、波士顿矩阵法的图解3、波士顿矩阵法的分析方法4、波士顿矩阵法的应用法则5、波士顿矩阵法的特点6、波士顿矩阵的重要贡献7、波士顿矩阵法的局限性本文档共79页；当前第17页；编辑于星期一\15点34分1、波士顿矩阵法的涵义涵义：是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60年代为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价方法。（比较适合于多元化经营的大公司）波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合（业务组合）。本文档共79页；当前第18页；编辑于星期一\15点34分

波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。右边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。本文档共79页；当前第19页；编辑于星期一\15点34分2、波士顿矩阵法的图解波士顿矩阵法认为，一个经营单位的相对竞争地位（相对市场占有率）和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如下图所示。本文档共79页；当前第20页；编辑于星期一\15点34分TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

RelativeMarketShare0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Stars54本文档共79页；当前第21页；编辑于星期一\15点34分相对市场占有率＝经营单位的销售额或量（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）市场增长率（当年）＝当年市场需求－去年市场需求去年市场需求×100%×100%一般而言，高市场增长率被认为高于10%；高相对市场占有率的分界线为1.5（有时候也为1.0），即如果一个经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍（1倍）或者更多，则被认为有较高的市场占有率。本文档共79页；当前第22页；编辑于星期一\15点34分例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：本文档共79页；当前第23页；编辑于星期一\15点34分普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地本文档共79页；当前第24页；编辑于星期一\15点34分3、波士顿矩阵法的分析方法高增长/低竞争地位的“问题业务”（幼童类经营单位）：处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。市场机会大，前景好；市场营销中存在问题，利润率低，可能负债比率高。选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构；选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。高增长/强竞争地位的“明星业务”（明星类经营单位）：处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责。怎么吃不胖呢？本文档共79页；当前第25页；编辑于星期一\15点34分低增长/强竞争地位的“金牛”业务（奶牛类经营单位）：处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，销售量较大，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金,产品利润率高，负债率低。

收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务（跑狗类经营单位）：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。总之，比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”业务和“金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。我吃的是草，挤出来的却是奶本文档共79页；当前第26页；编辑于星期一\15点34分各类产品市场和投资回报特点本文档共79页；当前第27页；编辑于星期一\15点34分对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位；有选择地发展问题单位；维持金牛单位；放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。本文档共79页；当前第28页；编辑于星期一\15点34分案例：白酒经销商的战略选择某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理应该采取的措施？

本文档共79页；当前第29页；编辑于星期一\15点34分参考答案明星业务：C,D金牛业务：A,B问题业务：E瘦狗业务：F,G扩张明星业务C,D，有选择地发展或者放弃问题单位E，维持金牛单位A,B，放弃瘦狗单位F,G因为：高增长/强竞争地位的“明星业务”处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。高增长/低竞争地位的“问题业务”处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。低增长/强竞争地位的“金牛”业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金。低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。本文档共79页；当前第30页；编辑于星期一\15点34分4、波士顿矩阵法的应用法则第一法则：移动线路法则合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。高

销售增长?*

率

$

高市场占有率

资金移动线路产品移动线路本文档共79页；当前第31页；编辑于星期一\15点34分

第二法则：成功的月牙环法则

企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征；如果分布散乱，则企业经营业绩较差。

销售增？*长率×$

市场占有率

本文档共79页；当前第32页；编辑于星期一\15点34分第三法则：东北方向大吉法则当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类业务），则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。

第四法则：黑球失败法则如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。本文档共79页；当前第33页；编辑于星期一\15点34分5、波士顿矩阵法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征；把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系；解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权；胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛。两种灾难性的结局：

--star产品演化成了？产品并堕落成了dog；

--cow失去了地位而进入狗舍。本文档共79页；当前第34页；编辑于星期一\15点34分6、BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。本文档共79页；当前第35页；编辑于星期一\15点34分7、波士顿矩阵法的局限性

按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；

BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比；按照此方法，“瘦狗”业务不是被清算就是被放弃。但是，有学者认为这类业务可获得有价值的经验，对“明星”业务或“金牛”业务降低成本有帮助。这就是“分享经验”的概念。本文档共79页；当前第36页；编辑于星期一\15点34分将预防成人根部蛀牙这一论点作为重点传播，因为大多数人尚未意识到牙龈萎缩的现象在我国82%的成年人中普遍存在，而牙龈萎缩会导致牙齿根面暴露在外，牙根的硬度和抗酸能力比较差，所以即使没有看到牙冠上有蛀洞，牙根也已经有蛀牙的可能了。本文档共79页；当前第37页；编辑于星期一\15点34分（二）通用矩阵法1、通用矩阵法的涵义2、通用矩阵法的图解3、通用矩阵法的分析方法4、通用矩阵法的局限性本文档共79页；当前第38页；编辑于星期一\15点34分1、通用矩阵法的涵义涵义：又称为行业吸引力矩阵或GE矩阵，是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）。相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。本文档共79页；当前第39页；编辑于星期一\15点34分2、通用矩阵法的图解根据行业吸引力和经营单位（经营业务）的竞争能力，通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如下图所示。在下图中：横轴表示行业的吸引力；纵轴表示经营单位的竞争能力;而行业吸引力和竞争能力的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。本文档共79页；当前第40页；编辑于星期一\15点34分ABDCEGFHI高高中低低中行业吸引力经营单位的竞争能力通用矩阵图本文档共79页；当前第41页；编辑于星期一\15点34分行业吸引力的评价值评价的因素：1、行业规模（市场容量、行业平均收益率）；2、市场增长速度（份额增长率）；3、产品价格的稳定性；4、市场的分散程度；5、行业内的竞争结构；6、行业利润；7、行业技术环境（有无技术障碍，专利的限制，技术要求对通货膨胀的承受力）；8、社会因素；9、环境因素；10、法律因素；11、人文因素。评价步骤：1、根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；2、根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5来表示（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）；3、用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。本文档共79页；当前第42页；编辑于星期一\15点34分行业吸引力测定因素权数等级评分加权分税收0.0540.20汇率变化0.0820.16零件供应0.1050.50工资水平0.1010.10技术力量0.1050.50人员来源0.1040.40市场容量0.1540.60市场增长率0.1240.48行业盈利率0.2030.60总计1.00---------3.54本文档共79页；当前第43页；编辑于星期一\15点34分经营单位的竞争能力的评价值评价的因素：1、生产规模；2、增长情况（销售增长率）；3、市场占有率；4、盈利性；5、技术地位；6、产品线宽度；7、产品质量及可靠性；8、物质供应；9、研究与开发；10、生产能力；11、单位成本；12、分销网络；13、单位形象（商誉）；14、造成污染的情况；15、人员水平。评价步骤：与评价行业吸引力相同。（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势）。在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。本文档共79页；当前第44页；编辑于星期一\15点34分业务实力因素权数等级评分加权分市场份额0.104.000.40

份额成长0.154.000.60产品质量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分销网0.054.000.20促销效率0.055.000.25生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究实绩0.104.000.80管理人员0.054.000.201.004.30本文档共79页；当前第45页；编辑于星期一\15点34分在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额成比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

本文档共79页；当前第46页；编辑于星期一\15点34分GE分析模型发展策略收割/放弃策略维持/选择策略圆圈表示经营业务圆心的位置表示该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额ABCDEFGHI本文档共79页；当前第47页；编辑于星期一\15点34分3、通用矩阵法的分析方法增长类（发展类）：这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类单位，企业要采取增长型战略，因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位。选择性投资类：这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，企业的投资要有选择，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向战略或放弃战略。抽资转向或放弃类：这类包括处于G、H和I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和自身实力都较低，应采取不发展战略。对目前尚有利润的，则采取抽资转向战略；其它的采取放弃战略。本文档共79页；当前第48页；编辑于星期一\15点34分GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

本文档共79页；当前第49页；编辑于星期一\15点34分荷兰皇家

——壳牌石油公司指导矩阵弱中强无中等强强行业吸引力经营单位的竞争优势

不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位本文档共79页；当前第50页；编辑于星期一\15点34分4、通用矩阵法的局限性虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况；对各种不同因素进行评估的现实程度。（等级值计算的主观性；行业吸引力评价的模糊性；指标的最后聚合比较困难。）确定投资优先顺序的方法不完全适用；没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。战略建议的笼统性。本文档共79页；当前第51页；编辑于星期一\15点34分半分钟思考题GE和BCG模型的同异和优缺点?本文档共79页；当前第52页；编辑于星期一\15点34分（三）产品/市场演变矩阵1、产品/市场演变矩阵的涵义2、产品/市场演变矩阵的图解3、产品/市场演变矩阵的分析方法4、产品/市场演变矩阵的局限性本文档共79页；当前第53页；编辑于星期一\15点34分1、产品/市场演变矩阵的涵义

针对通用矩阵的局限性,美国学者（霍夫）针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况。2、产品/市场演变矩阵的图解圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额本文档共79页；当前第54页；编辑于星期一\15点34分识别某项业务在生命周期中所处阶段主要特征：市场增长率需求增长潜力产品品种多少竞争者多少市场占有率状况进入壁垒技术变革用户购买行为等。3、产品/市场演变矩阵的分析方法本文档共79页；当前第55页；编辑于星期一\15点34分产品---市场演变矩阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展（成长）市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算本文档共79页；当前第56页；编辑于星期一\15点34分应用

产品A：由于其市场占有率大，又处于产品——市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的明星类产品。产品B：与A有所类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发展。产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。

产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争地位都很佳。本文档共79页；当前第57页；编辑于星期一\15点34分产品E和F：是资金的主要来源，但因发展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分扩大投资规模，而应采取维持战略。产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产品”。

生命周期曲线的抽象性生命周期不同阶段适用的战略模式化生命周期的不可控性行业演变的单一性4、产品/市场演变矩阵的局限性本文档共79页；当前第58页；编辑于星期一\15点34分五、三种业务组合分析方法的比较波士顿矩阵所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用。GE矩阵的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。产品—市场生命周期分析的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事。因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律。

本文档共79页；当前第59页；编辑于星期一\15点34分六、三种矩阵的选择（一）如果考虑测定其总体投资组合：企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择

波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务：企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择

GE矩阵还是产品／市场演变矩阵。选择的具体因素如下：本文档共79页；当前第60页；编辑于星期一\15点34分1、企业的类型小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵。大型多元化经营则多运用GE矩阵。2、经营业务的集中程度企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。本文档共79页；当前第61页；编辑于星期一\15点34分

3、不适用

在实际的战略管理中，还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业；

另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。

对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态，企业即使充分的考虑到产品/市场综合发展的各种条件，也很难用投资组合矩阵充分的表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系。对于后一类企业来说，由于其主要经营业务与次要经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常有着密切的联系，需要分别研究。而且，这类企业还没有进行多种经营，也就更不适合运用上三种经营组合矩阵。本文档共79页；当前第62页；编辑于星期一\15点34分第二节战略方案的选择过程一、战略方案选择过程的涵义二、影响战略方案选择的因素本文档共79页；当前第63页；编辑于星期一\15点34分一、战略方案选择过程的涵义涵义：是指作出选定某一特定战略方案的决策过程。拟定和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件。假若战略方案评价过程已经筛选出显然优化的战略方案，则决策就很简单。然而，在大多数情况下，战略方案评价过程提供给战略者的只是若干种可行方案。在这种情况下，决策者就要考虑多种因素，进行多方面的权衡。因此，选择战略方案并非一个例行公事化的或很容易的决策。本文档共79页；当前第64页；编辑于星期一\15点34分二、影响战略方案选择的因素企业对外界环境的依赖程度。依赖程度越高，企业选择战略方案的灵活性就越小。（LG）管理者对待风险的态度。一些管理者极不愿意承担风险，而另一些管理者却乐于承担风险。（KFC）企业过去战略的影响。战略方案选择过程更多的是一种战略演变过程。（三星）企业中的权力关系。高层管理者对战略方案选择有重大影响。（欧莱雅）中层管理人员和职能人员的影响。这主要是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。本文档共79页；当前第65页；编辑于星期一\15点34分欧仁.舒莱尔（EugèneSchueller1909年～1957年在任）

标志性时刻：1907年：推出Auréole，第一款安全染发剂。1909年：成立欧莱雅。1928年：欧莱雅通向多样性的第一步：收购梦皂（Monsavon）公司。1934年：推出DOP，第一款无皂香波。1945年：推出第一款持久冷烫产品Oréol

1953年：欧莱雅因其创新性的推广活动获得了广告界的奥斯卡奖。

“我不喜欢下命令——我喜欢说服。”

欧莱雅的创始人舒莱尔是一名化学家、研究员，同时是一位在工作中追求尽善尽美的投资者。舒莱尔放弃在药房工作，开始研究自己的染发剂配方，并于1909年以“法国无害染发剂公司”的名字创办了欧莱雅。舒莱尔的公司最早成立于其在巴黎的小公寓，他将起居室改成了展示区，将厨房改成了实验室。舒莱尔创立了一个产业，对这个产业中最小的细节和最大的变化同样着迷。他在欧莱雅创立了卓越的文化，他提出的工作准则至今仍是集团DNA的核心。

本文档共79页；当前第66页；编辑于星期一\15点34分佛朗索瓦.达勒（Fran.oisDalle1957年～1984年在任）标志性时刻：1957年：推出L‘OréalNet，第一款发型喷雾剂（1960年重新命名为Elnett）1960年：欧莱雅在欧奈（Aulnay-sous-Bois）建立研究生产中心。1966年：收购兰蔻。1978年：发现IonèneG，一种可以让发丝变得柔顺并得到修复的分子。1979年：在法国安蒂波利斯成立国际皮肤病研究中心，用于治疗皮肤疾病和皮肤衰老。1980年：收购薇姿。

“我们的研究人员富有想像力，并且意志坚定，他们对取得成功有着无比的热情。我一直都相信，我们的发展主要依靠的就是他们的才干。”

达勒深入到了公司所有的活动中，并在塑造集团历史的过程中起到了最基础的作用。达勒强调创造力的重要性，鼓励所有层面之间的合作和对话，并且监督了几个重要品牌的收购，丰富了集团的产品系列。带着对社会问题的关心，达勒用独特的管理方法给公司带来了许多持续性的变化，其中包括：重视研究、强调招聘策略开发、强调广告及推销。本文档共79页；当前第67页；编辑于星期一\15点34分CharlesZviak（1984年～1988年在任）

标志性时刻：

1984年：推出美丝雅（Majirel），一种创新性的染发试剂配方，能够让头发拥有无与伦比的色彩。

1985年：发现CéramideR，这种胶原蛋白分子可以用于头发抗衰老护理。

1985年：推出碧欧泉男士系列，一套完整的男士护肤产品。

1986年：欧莱雅成为化妆品行业的世界领军企业。

1988年：欧莱雅推出头发漂白产品Majiblond.

“通过我们产品的多样性和应用，人们可以清楚地看到化妆品的研制需要用到多学科的核心内容，如物理、化学、生物学、电子学和数学。”

当CharlesZviak在1984年执掌欧莱雅的时候，化妆品业正处于发展时期，产品正变得更专业，而研究技术也正迅速变得更先进、更精确和更复杂。加入欧莱雅伊始，Zviak作为化学研究人员为欧莱雅研究实验室的组织工作带入了清晰的理念，鼓励所有科技领域的进步。

本文档共79页；当前第68页；编辑于星期一\15点34分

欧文中爵士（SirLindsayOwen-Jones1988年～2006年在任）

标志性时刻:

1993年：推出欧莱雅校园市场策划大赛，这是一种积极的创新性招聘方法。

1995年：巴黎欧莱雅推出复颜系列。

1996年：卡尼尔推出Fructis系列。

2003年：成立欧莱雅芝加哥族裔头发及皮肤研究所。

2005年：欧莱雅推出第一个模拟美发沙龙，为专业美发师提供在线管理培训。

“在欧莱雅，我们的文化包含了公司与雇员之间的感情和激情。因此，极为重要的一点是我们不光要把发展看成是商业目标，而且要将发展看成是一种寻找圣杯的探险，我们参与的这次探险是永无止境的。”

欧文中爵士于1988年成为公司CEO，期间他义不容辞地承担起集团在五大洲扩张的责任。欧文中强调研究和创新能满足不同文化和族裔需求的产品。多样性也是欧文中强调的重点，他改善了招聘策略，让来自全世界不同背景的人都有机会为欧莱雅工作。欧文中至今仍是欧莱雅的董事长，而且他的观念在今天仍是集团的核心。本文档共79页；当前第69页；编辑于星期一\15点34分让.保罗.安巩（2006年起在任）

标志性时刻:

2006年：发现玻色因，是绿色化学的重大突破。

2006年：欧莱雅被“TrendenceEuropeanStudentsBarometer”评为欧洲商学院学生向往的企业。

2007年：成立欧莱雅企业基金会。

2008年：收购伊夫圣罗兰美容公司。

“我们的工作就是了解消费者的梦想，并将这些梦想变成产品。”

像前辈一样，集团现任CEO让.保罗.安巩在很年轻的时候就加入了集团，24岁时就成了欧莱雅（希腊）总经理。安巩继续推行由欧文中爵士发起的国际扩张，让集团的身影出现在了一些新的区域——主要是东欧、亚洲和拉美的一些国家，集团在这些国家中的地位越来越重要。强调外部扩张价值的安巩已经建立起了与大学、研究实验室和其他产业专业人士的合作，以此来追求新的理念，开发适用于全球文化的美丽方法，从而满足不同背景和年龄人群的需求。凭借着以模范企业公民身份、强大的人力资源和可持续性的成功商业模式为基础的管理策略，企业社会责任和可持续性发展也同样成为了欧莱雅集团的重点。本文档共79页；当前第70页；编辑于星期一\15点34分三、战略选择误区盲目跟随忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，……过度多元墨守陈规针锋相对孤注一掷本末倒置顾此失彼本文档共79页；当前第71页；编辑于星期一\15点34分零售巨头扎堆进上海沃尔玛进入家乐福本来第一联华本土第一Seven-Eleven（美国南方公司；资本主：日本人）联股兄弟姐妹日本伊华洋堂公司台湾统一

公司香港牛奶

公司泰国正大

公司联华：三线狂扩（便利店、超级大卖场、生鲜），

圈地求生（抢地段、抢地点）

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