华彩-环洲钢业诊断调研报告

华彩-环洲钢业诊断调研报告华彩咨询顾问在2月26号对环洲钢业的主要高层领导、以及各职能部门负责人就企业发展战略规划、组织架构设置、部门和岗位职责、人力资源管理体系、母子公司管控、营销管理体系等进行了面对面的交流沟通，对企业目前存在的主要问题进行了初步诊断，并提出了解决问题的基本思路、主要工作内容；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示环洲钢业内部管理问题；本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到环洲钢业目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；华彩咨询诚意向环洲钢业高层提交此诊断方案书，并希望双方共同配合，推动环洲的管理变革。前言2目录环洲钢业的历史回顾与关键成功因素分析环洲钢业发展壮大的管理瓶径环洲钢业问题的根源分析华彩项目建议方案与咨询服务目录3优势问题现在的环洲钢业未来不断发展壮大的环洲钢业原有创业文化与外来文化不能融合人员结构不合理、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争企业的优势和实践经验只是被自发的应用，并没有成为自觉的企业实践指导体系。环洲钢业企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于环洲钢业公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。环洲钢业的成功不是偶然的，象其他民营企业一样环洲钢业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。环洲钢业自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着国家政策的鼓励和认可，发展环境略为轻松，但竞争过度激烈。环洲钢业公司正当辉煌，环洲钢业发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，环洲钢业才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。管理效率低下，以及如何充分授权和规范化管理4通过回顾环洲钢业发展历程，根据企业发展阶段理论，环洲钢业公司正处于中型企业向大型企业跨越的关键阶段小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈集团多元化文化瓶颈垄断＋创新环洲钢业老总的魄力与胆识组织架构规范管理企业社会影响力创新瓶颈5环洲钢业公司在历史发展中积累的关键成功因素核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从环洲钢业公司的发展中，我们看到环洲钢业已经形成和积累的核心优势。客户竞争对手供应商行业环境直接向国内重点钢厂进货，确保产品质量并享受钢厂的批量优惠政策，形成资源优势；利用港口优势与物流体系，发挥水运成本低的特点，形成成本优势；企业制度创新，不断引入规范化，吸引金融系统扶持与授信能力；作为产业整合的典范，当地政策在用地、税收方面支持；建立业内的品牌知名度，不断扩大经营范围，搞多元化运作。6目录环洲钢业的历史回顾与关键成功因素分析环洲钢业发展壮大的管理瓶径环洲钢业问题的根源分析华彩项目建议方案与咨询服务目录7然而，华彩调研发现，环洲钢业公司普遍存在重业务、轻管理的急躁心态，士气不振与内部推诿现象严重环洲钢业如何处理这些问题？核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？对管理权的赋予与转授对人员考核与升降对目标管理与审核 组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与经营运作如何衔接不同性质的业务中参与的部门业务程序中各部门各司什么职责如何强调集团母子公司管理母公司与子公司的权限如何界定母公司如何对子公司进行人力资源、财务与战略控制母子公司如何建立协同性8目前的领导班子特别强调执行控制力和完美主义心态01年以来，通过倒旗整合，公司跨越式超规模经营，带来了管理驾驭的困难董事会做为企业整体的构架师，如何与职业经理人（总经理经营班子）、对管理提升负责公司苦心倡导的目标管理，停留于理念且无法得到高层的理解配合，没有具体的制度保证，使层层负责制母子公司管控“虚化”高层领导的管理理念、思路仍未达成共识，内部存在习惯于一竿子插到底的工作方式9目前特别突出的管理瓶颈之一：营销人员士气不高，积极性主动性较差，平均主义严重，事前无预估，事中无监控，事后无考核销售分公司权力无限大责任无限小缺乏一套管理、考核与监控体系用传统的代理商办法来管理分公司，不合时宜10目前特别突出的管理瓶颈之二：人力资源管理落后，引进人才方面保守，考核体系基本空白，无法衡量工作业绩组织功能不完整现象“重业务、轻管理”的理念限制了组织功能的发挥高层分工不清晰是组织效率低的根本原因部门之间本位主义，造成组织沟通困难部门权责不清导致组织无法进行绩效管理存在一定程度的因人设岗现象部门与部门之间的协调往往是领导随机安排工作，有些事务反复协调，效率低，信息传递不通畅企业人力资源部等职能部门协调功能严重缺失很多中层管理者不知道该向什么方向努力不合理安排工作，能干的多干，鞭打快牛各个部门编制各种的流程和制度，没有统一原因分析组织权责不匹配部门配合不流畅组织绩效无考核组织分工不合理11考核缺乏计划性，同时考核体系没有能和人力资源其他模块紧密联系，比如没有和员工的薪酬、培训发展、晋升等挂钩，导致了事实上的考核平均主义现象绩效考核薪酬福利员工培训员工职业发展选拔和晋升“我不知道我的考核成绩，也不清楚我的年终奖金和考核成绩是什么关系。”“调查显示员工需要大量的业务培训和指导。”“没听说过考核结果和晋升有什么联系。”“老板安排做什么就做什么啊，我也提出过我适合做什么，但也没有用。”12目前特别突出的管理瓶颈之三：内部管理薄弱，各项管理制度执行不到位。通过调查发现，在环洲钢业公司管理制度往往不能得到严格的执行，同时各个部门之间存在的比较严重的扯皮和推委现象13在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，造成了无法难依、有法不依、违法不纠现象，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的严肃性

资料来源：华彩分析14目前特别突出的管理瓶颈之四：高级人才断层，整个环洲钢业人员结构与素质呈现出“哑铃型”分布，企业内部执行力。目前蔡董事长个人超强的领导力基层员工踏实能干？？高中层人员的断层，使得内部出现了骨质疏松症，董事长由于站得比较高，有可能一些很好的设想无法落实，从而又使得董事长的立场左右为难高中层人员断层15管理制度缺乏导向性、延续性、刚性，规范性；激励和约束员工的效用不强资料来源：华彩分析环洲钢业管理人员特征拼搏精神在员工中逐渐削弱部分中基层管理人员能力相对较弱工作主动性、创造性相对较弱沟通交流相对较弱本位主义利益共同体的行为核心管理者缺乏推动变革的动力16目录环洲钢业的历史回顾与关键成功因素分析环洲钢业发展壮大的管理瓶径环洲钢业问题的根源分析华彩项目建议方案与咨询服务目录17华彩认为，环洲钢业产生以上诸多问题的根源在于以下四方面：1、组织架构有调整的迫切要求，部门的责任权利义务要重新梳理界定；2、基本失效的母子公司管控（包括集团对环洲钢业、环洲钢业对子公司），战略控制力缺位，发展上缺乏引导方向；3、内部沟通系统没有建立，执行力极差，部门之间没有互动；4、销售系统的激励与考核机制急待完善。18第一，组织架构有调整的迫切要求总经理采购中心生产中心物流中心行政中心财务中心仓储部资源采购部销售计划部行政管理部人力资源部信息管理部财务部项目投资部技术质量部加工制造部市场研究部销售子公司、分公司19第二，基本失效的母子公司管控，战略控制力缺位，发展上缺乏引导方向；

1、中捷集团入主后，由于在母子公司之间没有战略协同，和一套有效的管控模式，仅仅被动地依靠事后考核与审计，使得环洲钢业在重大决策上消极被动，业务发展受影响；3、对环洲本身而言，核心销售子公司的日常管理，母公司基本无法干预，特别近二个月业绩下滑严重，而母公司却仍无法形成有效的管控模式来及时调整，从而引发了上述一系列连锁管理问题与不良反应。4、公司现有中高管通常缺乏企业管理和经济意识,造成公司真正能独挡一面的综合型人才极其匮乏,由于疏于管理等原因,造成母子公司管控难题。20第三，内部沟通系统没有建立，执行力极差，部门之间没有互动；

1、环洲钢业目前内部的人员关系比较复杂，内部创业元老、新员工在企业内部各主要部门相互作用，而形成了不良的工作习气。2、部门之间没有沟通，相互推诿，特别表现在采购、财务、销售几个核心环节，影响到有能力员工的积极性，从而也加速了企业向不规范方向下滑。3、最近几年总经理人选的更迭相对频繁，且目前与新任董事长、副董事长之间权力交接处于过度期，带来了核心团队的管理不适应。治理方式不一样需要全面的布局授权和控制有机结合21第四，销售系统的激励与考核机制急待完善

1、明确各级业务人员的岗位职责2、建立规范销售政策3、进行绩效考核，加强销售人员管理监管4、建立有效的销售人员的激励措施体系22目录环洲钢业的历史回顾与关键成功因素分析环洲钢业发展壮大的管理瓶径环洲钢业问题的根源分析华彩项目建议方案与咨询服务目录23母子管控体系建立时间华彩咨询服务模块三模块一组织架构优化设计，核心职责梳理模块二导入全面会议管理，强化内部沟通与执行力根据环洲钢业的实际情况，华彩建议对整个管理变革采取重点突出，分步实施的原则，根据重要性与紧急性，一共分四个核心模块进行咨询服务模块四销售人员的激励与考核24项目贡献和知识结构咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。25华彩下阶段主要工作思路与方式1、组织架构的优化与高层进一步沟通确认总体架构调整；华彩对人力资源部辅导培训，提供技术模板，由人力资源部组织各部门编写核心岗位说明书（中层以上），明确部门设置与职责分工；26华彩下阶段主要工作思路与方式2、导入会议管理通过补充调研，明确方案重点；由华彩设计全面会议管理框架方案，由行政部门负责细化为相关制度文件，并督促检查落实；27华彩下阶段主要工作思路与方式3、销售人员的考核与激励补充调研，收集现有销售政策与考核制度；由华彩设计销售人员的考核与激励框架方案，由人力资源部与物流中心共同完成细化方案制度，并督促检查落实；28华彩下阶段主要工作思路与方式4、建立母子公司管控体系由华彩公司根据中捷集团总体规划与管控方案体系，组织设计，实施29环洲钢业母子公司管控模式设计中的几个重点人力资源管控母公司如何从制定人力资本（经理人和核心岗位的持股激励）策略，人力资源的规划，人力资源的招聘，发展，绩效，薪酬等功能的基本制度等方面，来实现这个功能。财务管控母公司在战略管控的基础上，从掌控财务战略――股权结构，投融资政策，内部财务资源分配政策，内部财务融通管理，财务管理组织，财务管理制度与流程等――要素，从子公司的预算入手，来实现对分子公司的财务管控。战略管控母公司掌控基本战略和发展战略，子公司在母公司战略平台上构筑经营和职能战略，简言之，子公司成为母公司的战略执行单元。母公司通过对子公司的战略与经营计划制定的指导与审批，实现这个目的。30华彩对环洲钢业管理变革的预期环洲钢业的过去是成功的，过去的成功建立在高层领导敢于突破现状，勇于否定既有模式的基础上。我们希望，环洲钢业高层今后能继续“自我否定”的精神，突破过去的行为模式和思维模式，利用但不依赖过去的成功经验。民营企业的运作效率和现代企业的决策机制是我们华彩希望看到的环洲钢业的未来。“敢于自我否定，积极推动变革。”企业高、中、基层各层部分人员在思想上可以接受，但行动上难以配合和支持，尤其是利益影响较大的岗位和人员高、中、基层人员过去的工作方式与习惯难以在短时间内改变对管理创新的理解认识与磨合需要有个过程管理创新会对管理人员的素质与技能有新的要求管理变革会暴露出环洲钢业公司的一些深层次的历史遗留问题，并会在一定程度上将其激化为矛盾没有足够的符合环洲钢业公司变革需要的综合管理人才环洲钢业变革可能遇到的阻力对环洲钢业变革建议31结束语 我们有理由相信，在董事长的卓越领导下，通过导入母子公司管控体系，环洲钢业的领导班子必然会日趋规范化、成熟化，而且，严格的制度与管控体系，实质也为民企的人治互为补充，发展是可持续的，变革也是永恒的主题，我们祝愿环洲钢业的明天更辉煌！32华彩咨询的历史,经营思想和业绩33用组织智商改造企业决策及执行能力用突变代替渐变用四层级的战略改造原有战略体系用知识管理、成长管理改造人力资源管理用现代化的IT技术与管理创新相结合华彩成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。迄今华彩已经服务了一百余家全案咨询客户，其客户的主流都是集团型，制造型客户。华彩依托国际咨询公司，上海社科院的知识交流平台，独立研发出四层级战略、母子公司管控等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。华彩的管理咨询活动模式是IMM服务，是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点，通过有效的项目管理，整合战略咨询、母子公司管控及相关的心智模式转换培训和知识转移培训，并用顾问的方法帮助客户实施方案，以实现企业核心战略目标及持续提升核心竞争力。华彩咨询简介34重工-综合性集团中国东方集团东风汽车集团江淮集团宇通客车集