房地产集团管理制度汇编

宝龙集团管理制度汇编目录TOC\h\z\t"标题1,2,标题,1"HYPERLINK\l"_Toc191283820"言计划管理制度误1HYPERLINK\l"_Toc191283821"临1匹计划体系版1HYPERLINK\l"_Toc191283822"砍2主计划编审晶1HYPERLINK\l"_Toc191283823"膨3圾计划调整校3HYPERLINK\l"_Toc191283824"范4昏计划执行外3HYPERLINK\l"_Toc191283825"捷5使计划考核进3HYPERLINK\l"_Toc191283826"化6奉激励办法摘4HYPERLINK\l"_Toc191283827"湾考核管理制度阁5HYPERLINK\l"_Toc191283828"1总则5HYPERLINK\l"_Toc191283829"六2贺对下属公司的扩考核狭5HYPERLINK\l"_Toc191283830"阻3融对集团各管理陈中心的考核滚6HYPERLINK\l"_Toc191283831"骨4响对员工个人的毙考核棚6HYPERLINK\l"_Toc191283832"浓5征考核结果村7HYPERLINK\l"_Toc191283833"6其它7HYPERLINK\l"_Toc191283834"紧营销招商管理屿制度份9HYPERLINK\l"_Toc191283835"护1列营销策划漠9HYPERLINK\l"_Toc191283836"撕2换销售招商管理存10HYPERLINK\l"_Toc191283837"宪3鸭营销成本笔13HYPERLINK\l"_Toc191283838"诞技术管理制度股15HYPERLINK\l"_Toc191283839"坦1惕设计管理野15HYPERLINK\l"_Toc191283840"趁2银施工管理武16HYPERLINK\l"_Toc191283841"冒成本管理制度员18HYPERLINK\l"_Toc191283842"景1意事前确定宜18HYPERLINK\l"_Toc191283843"丧2序过程控制秒18HYPERLINK\l"_Toc191283844"谨3借最终审定爸20HYPERLINK\l"_Toc191283845"疤4游计划外成本管尊理务20HYPERLINK\l"_Toc191283846"当招标与合同管符理制度琴22HYPERLINK\l"_Toc191283847"依1租工作职责肿22HYPERLINK\l"_Toc191283848"持2秤招标工作组织既23HYPERLINK\l"_Toc191283849"格3绵信息系统管理局24HYPERLINK\l"_Toc191283850"粥4旦合同管理毁24HYPERLINK\l"_Toc191283851"疤工程质量管理朵制度伙26HYPERLINK\l"_Toc191283852"职1没质量内控租26HYPERLINK\l"_Toc191283853"瓶2主对施工单位的晨管理痕26HYPERLINK\l"_Toc191283854"访竣工交房管理量制度翠28HYPERLINK\l"_Toc191283855"信1圈交房准备择28HYPERLINK\l"_Toc191283856"滔2险工作交接铲28HYPERLINK\l"_Toc191283857"争3日工作执行熊29HYPERLINK\l"_Toc191283858"兔商业经营管理主制度膜30HYPERLINK\l"_Toc191283859"顾1雕全程商业（物榆业）管理辅30HYPERLINK\l"_Toc191283860"作2夜商业经营管理缠计划管理冈31HYPERLINK\l"_Toc191283861"获3毫商业经营管理荣成本管理浓32HYPERLINK\l"_Toc191283862"湖人事行政管理说制度抢33HYPERLINK\l"_Toc191283863"仍1么人事管理制度匹33HYPERLINK\l"_Toc191283864"真2恳行政管理制度清34HYPERLINK\l"_Toc191283865"象3闷激励办法昆36PAGE35计划管理制度跳建立综合烫计划染管理误体系，形成旋不同阶段、巧不同类型记、敢不同层次的各然类计划，并将逗计划内容分解坊落实到部门和诞个人，同时县检查考核赢计划税完成情况，考列核蹈结果互与欠激励挂钩喘。重1弊辩计划体系摘1.1功与按层次划分吹分为集团计划莫、下属公司计奋划、部门鹅计划练（含集团总部江各部门、下属在公司各部门）开、个人计划。跳1.2霞掌按内容划分塑分为营销根招商喜计划绳（含销售、推敏广、招商计划桃）危、开发建设计驶划特（含漆勘察满设计、牲报批建登、工程进度、参工程质量境、侵安全文明施工肌、开业筹备、料竣工验收、绸工程努交付问等内容乔）式、病成本控制计划允（含工程开发父建设成本、营修销颈招商怎成本、管理成泥本、敲商业物业管理治成本、财务成列本等控制计划槐）申、抹商业物业管理叙计划呀（含工作计划助、怖收支计划、糠成本心控制塘计划、雄人事管理计划报、磁商业物业太品牌建设计划贺等）锤、惜财务计划泡（含资金平衡聋、使用、筹措分，投资、融资扩，资产经营大管理衡等计划）塞、迎行政口管理计划黎（含人力资源躁开发、行政办伤公、后勤保障卸、品牌建设、耍公关活动、制脚度建设等计划执）泻。衰1.3穗尘按时间划分灭分为监企业发展战略涛规划、中期堆发展照规划雪（恳三速年、墓五壁年规划）丑、考年度计划、季兵度计划、月度魔计划、周计划堤。饿另编制项目总碎体开发计划，侍内容包括：项雅目园产品定位旬（含技术标准嗓、档次）芝、抽业态规划什布局作或户型配比洞、雾营销策划、招尿商策略、销售其节奏蔽、索成本目标、孔资金投入及平喘衡蹲（含资金筹措饼方式益）之、涉开发浅建设时序等才。墙2返驳计划编审动2端.1矩企业怠发展规划您由常务副总裁绑牵头涂组织相关人员吓编制济草案，经决策防委员会研究阳讨论揉后定稿。企业扛发展规划是年卧度计划的参考芝依据，是呆各项工作开展充的越参考控依据。偷2阀.2帜湾项目城总体成开发计划斜集团临建设开发中心朽负责牵头编制础房地产项目总平体开发拒计划；集团劫执行乱副总裁牵头组今织营销、商业篮、技术、工程头、成本、财务千、物管等各专辩业人员集体论摔证，己形成总体开发些计划送审稿，闪经称集团决策委员违会辩研究讨论匆，侵总裁批准解后作为整个项够目一切工作的级根本门依据吗和序编制笔项目婶年度计划的依滩据。顽2山.棉3闹泽亚年度计划鹅每捞年燕1葱2届月鸭15秘日前，项目公寨司以项目总体熔开发斗计划为依据，咐起草下年度开甜发建设僚计划笑、成本控制计弯划贪、资金使用计蜻划承初稿，厦集团倚执行趣副总裁牵头拾组织相关后管理中心封进行救讨论、核准，妖经集团常务副从总裁审核榴、集团总裁批坡准后作为集团辩房地产业全年艘工作的依据。减每赢年例1工2阀月孕15衰日前，晒项目战公司编制各项酸目矮年度推广、招拼商和销售计划张（包括各项目股推广主题、推仍广思路、媒体墙投弄放、公关安排评，招租面积和鹊签约金额、销惑售面积、销售煌额、回款额，渠回款时间、回喉款率介等）枣，报集团蹄营销权管理中心博和商业经营中以心焦，到执行恳副总裁组织相丑关部门讨论、他核准，经集团消常务副总裁审竭定、集团总裁勾批准后作为集棕团营销招商全用年工作的依据尊。蜜每须年忙1窄2耻月跳1蔑5扇日前，各裹商业管理公司蚊、物业管理公严司、星商业夕经营公司筛（陶指丧酒店、茧百货、游乐、之餐饮而、影院研等自营商业、到旅游业细公司，以下同雁）积、工业、信息悲业等下属公司近编制本公司下腿年度的经营管劣理计划耻（包括收入、喝投入、分类成醒本控制、专营销、恳生产、花科研、雕管理等）征，报集团分管体副总裁组织相资关部门讨论、稍核准，经集团会常务副总裁审颤定、集团总裁穿批准后作为集凯团相应行业秃和各公司勇全年工作的依居据。训每怎年间1承2过月据2己5芳日前，集团各聚管理中心龄根据审定的各侍下属公司年度晶计划，结合本导管理中心坝的管理职能，自从服务和服从野集团全年工作需计划的目标出宅发，起草本喇管理中心止下年度工作计测划访、拟定下年度瘦预算战，报集团总裁撒办，由集团常狼务副总裁组织鸦讨论、核准后册，报集团总裁劳批准。批准后孟的年度计划盘和预算劣作为各部门全敌年工作膜和费用支出盯的依据。蔑2猪.睡4阁季度、活月度计划乔每悄年殿3名、隙6赵、鄙9否、狱12虏月展的某2你5丈日前，各下属咸公司根据审定舞的年度计划和狡实际情况起草霸下另季挺度计划，报集州团分管姿管理中心讨论侵、核准，经葵分管叮副总裁审定，干常务副总裁批狠准后由集团下搏达执行。搁每傅月麻2支5惹日前，各下属蜓公司根据审定含的盼季森度计划和实际裕情况起草下月爸度计划，报集是团分管籍管理中心有讨论、核准，判经谦分管扁副总裁审定后第由集团下达执拴行。附每舍季度末昆在集团总部召择开各项目公司恒领导身（执行董事、及总经理、分管蓝工程副总苹经理采）肺、集团总部架各中心聪负责人参加的斑季度枣工作计划会，款总结本高季度挡工作计划完成炊情况，提出存跟在问题及解决鸟办法，讨论下跃季度喘工作计划，安叮排下移季度哪重点工作。竹2节.5燃派周计划黑集团和下属公阴司根据业务特大点和实际需要猜，对重要工作堂、关键工作可贩以要求部门和属个人报周工作跳计划，以便监叠控计划执行。御2哭.6桃馋个人计划腰无论集团总部够、还是下属公泛司，应将计划直层层分解，最塑终落实到具体班岗位和人员。炊员工根据所任建岗位承担的计脚划，制订个人肢计划，计划包撑括工作内容和酱阶段性目标。益个人计划以月乏度计划为主，谦可根据需要制砍订年度和周计户划，个人计划抹由本人起草后完，交上级修改渗审定，审定后凡的计划作为个嫁人工作的依据筛。痛3吨刻修计划调整库市场变化、政卖策调控、集团屠经营计划调整眨、客户要求变阶化等均可能导阔致必要的计划刊调整，各下属萄公司、集团各门部门根朗据客观实际认里为需要调整或怠改变原计划，和向集团分管副革总裁汇报，分弯管副总裁悠组织相关人员窄讨论，作出修姑改或维持原计切划的建议，经总原计划批准人米审批同意后执金行。应每能年看6反月下旬，根据斩上半年计划执饶行情况，对全也年计划目标进叫行系统的修订测，修订后的年岔度计划作为下基半年月度计划作编制和年度计闹划考核的依据董。杆4抛尸表计划执行负各下属公司是如执行集团计划远的责任者，应蒜当严格按集团织下达的计划组艰织各项工作。州实现计划目标饰是集团最重要粘的工作目的，搂因此，集团总亚部各部门及其泪员工的工作准兰则是：为实现峡计划目标而提矩供准确及时的鼻专业标准、业尿务指导、配合劝和服务。各下读属公司在计划柴执行过程中，押对阻碍计划实杏施的问题，应顶及时向集团相疏应部门汇报，匀由集团分管副状总裁牵头处理睛，在第一时间芳内予以解决。筛5情泽述计划考核趴每月乞底串，各下属公司赵、集团各部门闷统计湾月度捆、季度描和年度计划完主成情况，广分析僵未完成计划的培原因，填制者季度和年度吵考核表，上报歌集团总部关对澡应管理中心孔。托集团总裁办症组织相关人员那对各下属公司粥和集团总部各赴中心季度和年仍度计划目标完割成情况做品核实和考核、时评分，必要时宇可到下属公司暖和项目现场检捐查核实。考核万分数姻经集团常务副肃总裁确认后，批作为评价各下踩属公司和集团肃总部各漆中心樱业绩的依据。枯第漏4娇季度脸考核与年度考士核合并进行，盼对照年度计划总目标考核，考呈核结果作为全辨年考核成绩。很对下属公司或窑集团总部各劈中心剂的计划考核，堡按照加权综合酿法计算考核总洞分。因客观原传因导致某项计车划无法完成的罚考核时不扣分炕；有证据表明侮因其他部门的捎配合不力导致结某项计划不能恨完成的可酌情塔少扣分，并在合考核配合不力粉部门的计划时确扣除该部门相畜应分数。阵对各类下属公沿司的考核指标借设定、权重设讽置、打分细则眨等将在考核激翻励办法套和责任书竟中解明确略。贵个人计划考核骗依据批准的个眉人计划进行，秆具体考核办法驻在个人绩效考最核办法中规定剂。昂6拳坝腾激励办法博为增强集团各很部门、下属公俩司和员工个人哄完成计划的积傻极性、主动性女，对计划完成润情况的考核结因果与个人收入撕挂钩，与单位避和个人荣誉评虹选挂钩。具体冶挂钩办法在考脾核与激励办法绣中规定。考核管理制度1总则口对集团下达的张工作计仿划目标逐级分骡解落实，按轰季良度和年度进行壮考核，考核结方果与员工个人凤收入寇挂钩。南考核分为三部世分：一、集团车总部对下属公同司计划礼完成谎情况的考核；食二、集团领导画对集团总部各甘管理中心激计划考核；三确、上级对下级紧的个人工作计菜划考核。笨考核工作组织刷：跌由集团总裁办蜓牵头组织对下晌属公司和集团膀各管理中心的译考核；上级对舞下级的纲个人兔工作计划考核篇由下属公司或介各管理中心组总织，行政部门勺统一汇总发。音2饼对宝下属公司君的蜡考核厨2.1饭考核指标确定翅每绳年青3霞、劈6符、变9讽、炸1清2绍月耀2传5既日前下属公司罚向集团总部报好送下母季槐度计划，经集捏团总部讨论、墙调整、审定后驰下达，作为下膀季银度考核依据。货季嗓度工作计划中供包含了考核指航标内容、指标择目标值、指标交权重。下年度退工作计划在哀1减2剩月湖1辉0歌日免前妄报集团总部，池集团总部召集谈年度工作计划饲讨论会，总裁田审定后，在翻1搂2激月忌3搭0后日前漏下达，同时，监与各项目公司掉、着商业管理昂公司、胁物业公司、商偶业经营公司、金工业公司、信验息业公司样签订年度舟经营传目标肤责任书。拿2.2莫季度催考核鞠每唐季度趣末，下属公司苦统计本押季度或计划完成情况醋报集团予对应管理中心痰。集团单总裁办牵头组墙织相关人员精到穗下属公司或乡项目现场对计斯划完成情况实译地检查、确认筛。能每年吴4织、术7示、拉10外月炭1遣5刊日前以分别贿完成弦一、二、三京季度考核宣，集团乘总裁办衫将考核结果通存知各下属公司护。照2.3椅年度考核里每年蜻第四季瓶度考核与全年倒计划目标考核撇合并进行，考现核方式与耍季排度考核相同，善考核结果与年捉度工作计划责绿任书挂钩、兑乞现奖罚。趁2.4技轰项目开发结果取考核求在项目结束垒（通过竣工验沈收、项目移交目给物业或商业掠管理年公司后一个月丢内）垒，项目公司应鸽当对照项目责议任书内容做出袄总结、分析，浇集团镰总裁办狸对项目做出综难合考核，考核细结果与皮目标某责任书挂钩、择兑现奖罚。剧3怒对斥集团各竖管理中心旱的摔考核蛋3.1牢木考核指标确定钞每象季度末骄，集团总部各更管理中心或围绕下属公司浙工作计划，按续照各自职责，绒编排下昆季幕度工作计划，送经集团领导讨灵论、审定后下奶达，作为下援季踏度考核依据。裕各项计划包含稿了计划目标值牵（完成时间及敢程度）隐、计划权重。剪下年度计划在捐1闷2片月煮2质0防日前齿报集团鉴分管论副总裁倚、常务副总裁耗审核训，鹰总裁躬审定焦后颠下达。巷3.2凑季度考核疑每向季度末纯，各勺管理中心叨统计贺本季度骂计划完成情况洲交牛集团垦总裁办础，由集团纹总裁办组织集慌团领导婶打分和评定。手每剩年锣4肆、想7过、践10蛮月肝2聚0答日前分别完成姿一、二、三季江度考核好，师集团勤总裁办忠将上漫季度运计划考核分数种通知各洲管理中心础。飞3.3留皆年度考核练每年挂第四季蚀度考核与全年金计划目标考核登合并进行，考淘核方式与滋季弱度考核相同，拦考核结果与年乒度工作计划责利任书挂钩、兑治现奖罚。凉4魂对准员工个人的考碎核烫4.1葛院考核指标确定康每月稀底网员工个人根据积部门工作计划调，按照岗位职延责，编排下月草度工作计划，萌经上级审核确丹认后作为下月处度考核依据。美计划包会括渠目标值顽（完成时间及干程度）叹和甜权重。浩考核指标的设航置应选择岗位持关键和主要指属标，并且应量保化若；慈对从事日常事宁务性工作的岗圆位，铸如果绍难于狸设定您量化贿指标，则惩以税主要岗位职责轰作为考核指标源。珍4.2蚊剧考核评分畜有明确的量化唉指标的，按照英实际完成指标浸与计划指标的菌比值乘以该项窜指标的权重分赢得到该指标考却核分阳（但最高夫分腐不超过权重分训的倚20系%助）谱；单没有明确量化仆指标的，按以钱下原则确定分孩数：盟1棵、未能按时完妨成工作计划目诊标诞（或未及时履包行职责造成工漫作失误和公司爪损失的）此的得零分墨；功2单、完成时间略迁有推迟、但对砖工作未造成影搁响的，或按时堵完成但工作质端量低于规定要钉求的按该项满调分的丝5鞭0缝～触85皇%航评分晓；从3让、能按时完成市且工作质量达守到要求的惰按旬8替6疫～混100种%漂评分。有客观羞原因或经同意缴被谱取消谅或推迟的计划胆子项不参加评补分。糠个人考核骂由本人上级混严格按规定打锅分声，础分数按以下规幻定审定后生效月：基层员工索（专员、主管萌或类似岗位）痛由本部门负责胀人总（主持工作的谋副经理、经理寿、副总监、总膝监、总经理助梯理）冬审集定气；掌中层员工满（副经理、经韵理、奥专业槽副总监、炒专业日总监、总经理议助理）迅由副总经理抬（总裁办副主产任、财务副总趟监）众和总经理心（总裁办主任公、罩财务总监、穴行政总监）岩共同审定败；忘副总经理、副偏总裁助理、总兵裁助理由分管崖的副总裁审定猎，条与集团总部或陡上级部门签订亭了目标责任书肥的单位负责人寄（汁执啄董户/拳总经理痕、常务副总经傻理、副总经理水等）呼按目标责任书骗规定的办法考合核栗。雪4.3耗月尊度考核刘每月初，拴员工统计上月从计划完成情况团报上级，添经怎上级打分式和规定人员审棵定烂后，评每陷月此1被0彻日前牵由排上级将考核分耐数通知个人。筑各滋单位标文员负责员工晌个人考核分数皮的登记、汇总旺和畜统一碧存档欣至行政部门路。畏4.僻4璃季性度龙、年度当考核唤确定了员工季毕度和年度工作稻计划目标的，场季度考核分数金和年度考核分桥数分别按照季斯度和年度计划搬目标完成情况供考评厨结果确定；未怜确定员工季度育和年度工作计统划目标的，以计员工月度考核拣分数的平均值志作为季度和年纠度考核分数。迟5梅短考核结果仇对下属公司的轮计划考核寿按目标责任书侵规定的计划指谨标和权重进行居；金奖金按季度考相核分数预发，熄按年度摧考核分数紧结算；奖金与绸考核分数准挂钩肢办法在责任书恶中规定棒。扇员工个人考核绞分数与奖金挂潮钩办法由准各单位自行确梁定，但不得违嚼背公平、公正对和公开原则，粮同时不得突破司奖金总额和管叫理费用限额斩。6其它摩认为对其考核良分数不公的单堆位和个人在接惰到分数通知洲后梅3案天内向考核部址门、考评人或贼核分人是提出申诉；逾寸期不申诉的认均为接受考核分拣数。附：鞭1取、虾个人计划考核拜表附件1号个人鉴计划考核终表宣管理中心矩（咽部门册）红：弹谁疾法吓赏岗位袍：约筑狠富黄考核期焦：墙故敏年烈瘦好月张工作计划事项技计划完成时间怪实际完成时间

缝（未完成原因暴）虾权重四（堂满分截）之自评分瓜考评分路合绳煤互计帅计划考核满分台：诱店娃，实际得分彩：共铲熟，折合朗为吴10充0笋分满分，考核叮分数为：冤被考核人惕（签名）湾：棉米考评人喝（签名）戚：度赏遭核分人董（签名）多：售营销捎招商误管理制度宝1勾括营销策划励推榨行逗“通全程营辉销跟”脉的管理机制，奴营销作为开发袭进程的工作主涉线、实现销售母和招商计划指尼标是集团房地晌产岸公司饭的根本目的，撇一切工作均要踏服从营销工作时的需要。辱1.1换就项目策划马果芦兄开发决策斑在选定项目、畅确定开发策略久前，项目策划矮先行，既投资发展休中心剃总经理牵头做诸市场调查和分养析评价，对项幸目所处的市场进环境、周围楼壶盘的销售状况钟、地区房市的锁走势、国家法组律法规的领会利等做出定量分架析和定性评价脸，编制市场调乓查报告、可研馋报告和项目开贵发建议书，建值议书内容包括哈：市场定位、流规划方案靠（含业态、户炕型规划垃、建筑风格等恳）鼠和城主要五技术标准昨、顿营销搬招商玉策略、建设时锤序、资金投入嫌产出平衡、成啦本测算和效益耳估算。由集团桨总部决策委员妻会集体论证强（必要时可邀翅请集团外侄专业人士拴参与）室，报总裁审定徐，作为选定项喷目和开发计划敲的依据。买特瓣假产品定位舟投资发展至中心护负责项目开发歌前的市场调研雪工作，搜集周坐围房地产项目女销售物招商兵信息、地区开带发总量、竞争涝对手的产品特回点、地区消费育特征等诸多信胃息，进行综合帝分析，提出项物目开餐发的产品定位腿议案，经集团雄决策委员会集桂体论证，总裁抗批准后，由技削术研发伯中心存拟定方案设计暮任务书。场羞卡搬营销时序贤以总体营销策逃划方案为依据嫌，执行咐副总裁牵头，麻营销帆管理中心捷、建设开发川中心社、眉商业经营中心奏、项目公司诞参与，编制项瓣目总体营销推返广计划，计划杯内容包括：入伞市时间和策略考、营销主题、站推广诉求点、差开盘日期等。垦经常务副总裁道审核、总裁批屠准后，下达执塌行。待1.2卖雕营销策划陈扛境籍营销方案搏营销炊管理中心顷按照项目开发抛的市场定位和灿总体营销思路奔，制定营销悬招商贱策划、推广草压案僚（包括营销图招商近推广方式、营缓销天招商立主题、价格策蜘略、推盘的节这点、销售招商炮目标、投入产勉出平衡点、广路告策略、销售膊招商卖点及实萄施步骤等）积，报执行动副总裁、常务搭副总裁审核、吐总裁逃批准后，下达制执行。扶旅马驰阶段策划窄根据项目开发奥进度和销售招赢商状况，营销霞管理中心留和商业经营中歼心重在营销影招商吧策划、推广方株案的基础上进拿行阶段性分解曾，提供阶段性志策划草案条（包括媒体报密道、广告投放拢、营销授招商驶推广活动等）谊，报执行岛副总裁、常务拜副总裁审核、溪总裁屯批准后，下达风执行。搂神蒙份策划效果评估书营销把管理中心及负责收集整理棋所有广告和宣铜传资料满（含媒体广告则和户外广告）斑的访客统计，顾每月做一次统南计分析，报执扣行细副总裁处；营麻销筝管理中心助和商业经营中端心毙每季度对营销哲招商活策划工作的实戏际效果做一次触评估、评价和克考核，形成效押果评估的书面碰报告，为今后摊销售斜招商割决策提供依据运。宽圾怪披营销歼招商找策略调整引在项目开发建川设过程中，若震出现国家政策泄调控、市场消片费需求重大改克变等因素导致另销售招商实际负与计划出现较淋大偏差时，需爽要及时调整营畜销招商策略和弊价格策略，议录定针对性营销欠招商策略萍（含价格策略底）狠，报执行明副总裁、常务诚副总裁审核、匹总裁蚁批准后，下达映执行。轧2夕嫩销售招商管理球2.1会令销售招商计划搞管理揭饭是件总体销售巡招商僻计划诚营销侵管理中心雨和商业经营中刃心津以项目总体营宜销浙招商朵策划方案为依川据，编制整个汽项目总体销售亿招商计划草案亚（包括销售招愈商目标、资金哈回笼目标、价纽格策略、价格成清单、销售招辉商节奏、投入趴产出平衡、人闪力资源计划、丙付款方式等）收，报执行骡副总裁、常务款副总裁审核、之总裁常批准后，下达板执行。杂绪坝叹年度销售义招商严计划额以项目总体销类售招商计划为位依据，营销陵管理中心教和商业经营中蛙心肾起草年度销售舱招商尾计划初稿则（需1暴2眉月中旬完成）库，内容包括：租年度销售额、穿销售面积、滴出租合同金额投、招商面积、牵价格表单、资踏金回笼计划、漫销售套数等，逮经执行厚副总裁、常务冻副总裁审核、贡总裁乳批准后作为全愧年销售招商工器作的执行依据屈。左年度销售招商咸计划梨在宜6神月底修订一次勺，特殊情况晴（经营目标、渐战略调整，国乌家宏观调控，胖市场出现与预遥期较大的差别颜等）屯可即时修订，伶修订后计划按弓原计划审批流引程审批。槽锁季度、稻月度销售沫招商蛙计划妨每终年乘3雷、姿6滑、胶9氧、耀1吩2反月亡的傻2代5乎日前，刷营销膛管理中心和商矮业经营中心分顿别组织习编制偏季度阿销售计划谷和季度招商计毁划脸（包括销售额解、销售面积、誓出租合同金额愁、招商面积、贿资金回笼、任撇务分解、保证任措施等）锋，芬每汁月浴2醒5兴日前，约根据季度计划察编制对应错的厨月度计划漂，报义执行冠副总裁。执行盛副总裁组织专毛题讨论、核准臭季度、蛛月度销售鄙计划、缺招商计划，经识常务副总裁审有批后下达、执厚行。才肿醒浸销售船招商堂计划执行籍项目公司是执滋行计划的责任迎者，严格按集蓬团总部下达的供计划组织销售业招商。在计针划执行过程中躁，对阻碍计划蔽实施的问题，摧应及时向集团绿总部汇报，由址执行攻副总裁牵头处耗理，在第一时置间内予以解决搭。项目公司逐步月统计销售招引商计划完成情灿况，按集团总提部统一制定的攻统计表格填报崭，在每月系底筋报营销纹管理中心猫、商业经营中躲心糟。赠建立销售、招苏商雀管休控羽机制，对房源宁的推出和预留详做精确考虑恭，对嘉招商业态寨和商户诉做严格筛选习。翁厘既榆销售饱招商沙计划考核冶项目公司在每参月底杜和每墙年炸3忽、唉6颂、漆9洞、急1巴2岩月底揉，对本月度奋、容季度因和年度欧销售招商计划是完成情况做出收统计和自我评银价，对未完成城计划的原因做举出分析，由营荡销典管理中心稀和商业经营中鹿心按季度、年小度显考核、评分，双填制考核表，廉经常务副总裁胖确认，作为评贴价项目公司营添销姨招商疏工作的依据。雁2.2活秃客服管理咏项目公司负责壤项目销售过程妹中的客户服务所管理；负责登辜记客户来访信皇息资料，及购毅房客户青与租户红资料管理，建狗立客户数据资导料库，定期都（至少半年一派次）菌分析潜在客户员和购房客户蜓（租户）狗的构成及变化季趋势，为及时怜调整营销穴招商缓方案提供必要今的信息支持。豪营销盈管理中心层负责建立客户层投诉处理制度掀，明确客户投读诉的处理责任栋、权限、途径伏和要求。项目尼公司妥善处理坊每宗客户投诉甚，必须在第一忘时间解决客户奔提出的问题，炒塑造公司为用疏户服务的品牌扬形象。记销售现场必须支在醒目位置标及明项目公司和作集团斜总部接的投诉电话敞号码写，跪营销侵管理中心膊安排专人接听彻集团较总部拉投诉露电话泡，火接待到集团投炒诉的客户，裤对投诉的问题身进行调查处理但和回复薪，并追究相应炎单位的责任。货2.3获犬销售招商合同齿管理泥弓福蛇销售洒招商纠合同标准版本诉营销恐管理中心秘在国家规定的腿房柔地产销售合同恶范本的基础上烫，对补充条款问和专项条款制踩定标准版本，搬执行蝴副总裁牵头组奔织工程、技术蹲、营销、成本辉、物管等各专斜业人员集体论疯证销售合同条毫款，法律条款杀经法务人员审泳核，最后经常的务副总裁审核赶、总裁批准。全商业经营以中心慢根据不同业态残类型，制定招扬商合同标准版忠本，执行搞副总裁牵头组莲织工程、技术建、牢招商蛾、成本、商业漂、物管等各专不业人员集体论你证招商合同条两款，法律条款静经法务人员审禁核，最后经常质务副总裁审核弊、总裁批准。俩肉掉也每户销售合同战和每单招商合三同私根据公司批准便的销售合同标伸准版本，与客既户签订每户销蠢售合同。每户递销售合同的单召价、总价、优项惠幅度，付款完方式等均需项集目公司财务部蹄门审核确认，洲超出普通优惠偷条件的折扣需废要有授权人批丙准。勾每单招商合同矛按照授权权限摇，报授权人批梯准方可签订。主2.4饮浓解押星项目公司营销谨部门定期将需券要解押的房源驱汇总后向财务酬部门通报，后血者在规定工作泽日内办理完解唱押手续，并即检时通知营销部誉门。营销部门善根据销售招商热计划，每按月焰2俱5孕日前向财务部浇门报告下月解腔押资金计划。清2.5迈臣回款余回款是营销的赛最终目标和衡阴量销售招商业法绩的最重要指边标，因此必须咐想尽办法促进夸回款。沾项目公司挨营销部门每月找制订详细的回胡款计划并落实服到个人，作为饱考核销售人员苗业绩的主要指登标。财务部门窜必须尽最大努陈力尽快办好解梁押手续，销售弟人员应立即通楼知已到约定签谦约时间的客户蹈前来交款及签味约。建项目公司忙营销部门与财逝务部门紧密配薄合，将按揭办坑理情况和下款笋情况及时相互脏通报，财务部滚门负责催促银称行按揭款到位阻。对欠款客户嘉进行统计并及泰时提醒催促，捧对催告三次仍遭不交款的客户共可采取法律手患段进行追款。士2.6抄更名、转让狂、换房津和退房访军乎击更名、转让职对业主在签订延正式销售合同榨时要求变更业度主名字的实行极严格控制；原湖则上不允许业更换业主腊（合同前转让躺）栋，特殊情况由状项目公司执董沃/缸总经理既说明情由，报燃常务副总裁审寺批快。租叫违文换房谷买受人欲换购半比原购房屋总成价高的房屋，烫经项目公司执深董歼/淘总经理和财务本总监破批准后实施，忍同时项目公司售收取合同总价宝的壳1椒%要的手续费。控买受人欲换购燃比原购房屋总揭价低的房屋，而原则上不允许隆；特殊情况杰由项目公司执尊董框/它总经理签说明情由广，环报订集团常务副总国裁批准后马方可止办理，同时项必目公司收取合吉同总价桐的肉1誉%幕的手续费动（集团常务副丘总裁批准不收诸取的除外）哑。株抓退肢房沃退房一律按协探议或合同约定劲的违约处闪罚妇处理，个别特纯殊情况需要退唱还定金、购房芹款或不收违约仗金的须由项目艘公司执董云/控总经理烧说明学情况甩，报常务副总争裁批准苹。劫组弓豆处罚浪在更名、转让夹、帝换房、盟退房中有炒房置行为和为己谋晶利的本集团员勿工，一经发现快，立即辞退。秆集团设立专门略举报电话贼（在销售和办演公现场醒目位辣置公布）暂，严霸禁旗以各种方式炒亮卖楼盘、旬转租商铺、划敲诈勒索业主拐等损害集团的剃行为，一经查第实，立即辞退馒当事人删并处罚盈项目公司眉营销负责人想。梦3田痛营销成本昂3.1厦佳营销预算的确带定和管理强营销预算分成泄三喇类：推广预算育、燥销售砍预算刻和纳招商预算，推拖广预算剖以项目的规模因和地区特点为团依据，确定整盘个项目营销推挤广预算限额，励执行匙副总裁、常务予副总裁审核、敞总裁批准。销寄售预算控制在推销售额的陶1扑%冲以内此，招商预算按料招商难度确定炼，以单位招商排面积费用做限惜额控制，原则侧上不超驴过好5侧0论元斗/m樱2阅。复推广和销售燕预算总额不得偿超过销售额贞的恨2舰%览。绒项目公司以项劫目年度营销父支出直计划为依据，须编制沾季度和辉月度推广预算璃和销售管、鱼招商摊费用醋支出计划，每炊月充2粉5欲日报集团总部蝇批准后执行。丸集团总部财务林中心荡每月末统计分码析实际营销费滴用支出情况，吃以季度为单位排对营销费用做猾总量平衡。到3.2未镰营销成本控制煮态足恼宣传推广费用扮控制选项目公司要严卧格遵霸循大“怎公开询价、招玉标评标、集体龙论窃证昂”酷的工作准则选咸定广告推广单追位、确定合同录价款，宣传推蜓广费用的支付绍要严格执行审塞核程序。集团吩总部按季度考偿核并审计搬推广罢预算执行情况亏和实际宣传推编广效果抖。霜服齿爬销售蜻招商座成本控制刺项目公司屠应当编制详细趴的销售当、招商锈成本执行方案跃，及时调整销平售招商人员的处数量和工资水鸽平、控制日常舰销售洗、术招商工作的其盾它开支，按月宪统计分析销售军、丙招商的实际成惑本支出，报营摇销兰管理中心充和商业经营中沸心迟审议、平衡，蚁接受集团总部贪的考核和审计量。技术管理制度易1锦援设计管理畏1.1推购规划方案离磁想垂设计任务书格集团总部堵技术研发鲁中心柴以半开发策略、总看体开发计划、液营销方案等开尿发决策结论为离依据，技术研稻发中心盘总经理牵头组缠织相关专业技浙术人员、相关亦专业造价工程掩师、营销言管理中心这、收商业经营中心么等镇相关人肝员联席会议，贷集中讨论、统厘一意见，撰写尿规划方案设计覆任务书，报执沈行职副总裁、常务乱副总裁审核，商总裁批准。欠成本控制中心羽按招标工作程缩序组织委托方宜案设计。氏闻域矛规划方案驶评审屈规划方案完成喷后，孔技术研发中心芦各专业负责人演、营销杜管理中心难、英商业经营中心裕、项目公司愉相关人员都应摘认真审阅图纸棵、提出书面修趴改意见，由夜技术州研发中心阶总经理牵头狭组织专题技术玻评审会议，集沸中各方意见，吴提出书面调整坑意见书，报胖执行糠副总裁、常务断副总裁审核，充总裁批准。通仪过以上工作程尽序，减少规划贱方案修改的随贤机性和个人因放素。对修改后租的方案若需要饭再次论证置（因规划报批栋或市场变化、峡调整开发思路塘等因素带来的刑调整）荒继续执行以上述工作程序。轰基败甲规划方案的审返定付规划方案的最恳终审定需经相嗽关专业技术人熊员、相关专业粱造价工程师、疼营销应管理中心栏、缺商业经营中心挺、项目公司属相关人员联席侮会议通过、执痒行券副总裁、常务倒副总裁审核，列总裁批准。罗1.2印燃初步设计剩王怠揉设计内容汪初步设计工作枝原则上继续委扫托规划方案设夹计单位，若因沃特殊原因，可水以另行委托。殊加强初步设计府的管理，真正愚发挥初步设计极的作用，对初庙步设计的内容扔要求如下：严灿格执行国家设渠计规范关于初蹲步设计的深度捞要求，除此之予外，要编制详仿尽、可行的工惭程概算书，对今各专业成本限华额指标提出建踢议。初步设计兄的评审和审定那仍执行规划方捷案的工作程序震（由常务副总朱裁审批）艘。暂暮亏霜技术衔接往初步设计作为补施工图设计的税依据，必须对医施工图设计单用位做技术交底半和日常工作衔蒸接。由朝技术朱研发中心逐总经理牵头，母组织初步设计很单位和施工图养设计单位召开吵专题技术衔接仿和交底工作会祝议，形成初步荷设计交底会议型纪要，作为施毯工图设计的指对导性文件。委1.怕3吗抱施工图设计节窃袖矛限额设计夜严格执行施工潜图限额设计制残度，在施工图洲设计招标前，距集团成本控制各中心月和技术研发中连心井均要收集、整况理、分析各专胜业成本限额数稠据，由相关专于业造价工程师库和相关专业技乖术人员专题讨患论，对各专业吊限额指标、殿对工程建设过着程中设计变更伪的限额、对总怠成本的限额确婶定指标，经执趣行侄副总裁、常务湾副总裁审核，反总裁批准后才庄能组织施工图剥设计招标工作惊。坦施工图设计单诵位在完成设计蜜的同时应提交湾工程预算书，揉经集团成本控刘制俯中心锤审核后才能支厚付其后的设计扑费。恢奔榴河图纸会审阻建立施工图纸抹内部会审制度市，施工图完成赞后，堂项目公司总工验程师罗组织市本公司、珠技术研发中心荣的述技术派、熄工程管理额和弟造价人员蓝（营销辆管理中心矩、凯商业经营中心雕相关人员可根缝据需要参与）灵审阅施工图纸杰，限定时间提才出书面意见健，然后狡召集相关人员月集中会审、统近一意见，减少伍施工期间的设极计变更和造价季的不确定因素匠。内部会审完葵成后才能组织笔设计单位、施杜工单位和监理鱼单位的图纸会厉审和技术交底石工作。副作池摄设计管理认在工程建设期谅间，对设计变歌更和工程签证景，要严格执行吨限额比例，逐捧月汇总、分析位和报告宁（每抄月例5公日前汇总燃上月设计变更滴和工程签证侮上报集团成本丰控制中心）扶。工程竣工后漫，汇总分析设批计变更和工程位签证，提交给过施工图设计单味位，作为支付船施工图设计费克尾款的依据。毯2侍慎施工管理王2.1滩料技术交底汇辈户蹲技术标准守在初步设计阶贝段，确定项目捞技术标准，各南专业的材料、婶设备技术标准荡与项目总的品袍质定位相协调络，落实在施工葵图设计中，在砌施工期间如果蜜没有重大市场危变化或经营决化策的调整，严坏禁改变各专业催技术标准；在唤开工前和施工浮期间票集团技术研发孤中心唤负责将采用的语专业技术标准助、材料设备技郑术性能、建筑拍立面效果、装陶饰效果和景观割效果等向项目馒公司的总工程匠师和工程管理尝人员进行技术晴交底。跟吊挺厅技术交底撇工程施工前，广项目公司总工资程师缘要筹组织集团技术震研发中心和设鹅计单位的技术弓人员仍按专业、按阶竹段对项目公司娱工程管理人员界、成本管理人胡员扫、材料设备采娱购人员做技术府交底工作，形箩成书面技术交小底纪要，弦作为今后招标争和采购的依据目，原则上禁止粱施工期间的中我途变更。况对重要施工工任艺、重要设备迹安装等关键工火作，图项目公司总工密程师孝要组织专题施叶工工艺交底，界形成书面技术览交底纪要。雀2.2育舒技术方案弓后倾见施工技术方案锈论证杯施工过程中搂的重大施工技远术方案与措施刺需经集体论证逮。论证由项目塌公司提出，集如团技术研发中证心钻组织集团总部俯、项目公司、车施工单位、监危理单位和设计雁单位相关技术奔人员爽（必要时可邀乘请有关专家）蹦参加，对技术呈方案两（措施）译的安全性、经绑济性、实用性龙进行评审，未径经评审的重大乡技术方案叛（措施）层不得在施工中兄采用篮（工程抢险等扰紧急状态下的毒技术方案、措写施除外）功。嫁捐渡偶设计变更管理事在施工过程中劝，设计变更应经当严格遵守各么项设计变更的狼限额比例，设监计变更的审批妥权限和程序：抛变更提出部门萄阐述变更的必伙要性，技术部撑门审核变更的掠必要性，成本撕部门估算设计输变更导致的成轮本增减额，阳限额内的变更贤由项目公司疯总工程师、成柜本总监审核，朗执厚董窜/盖总经理铁审批筐（但涉及外立并面改变、业态扁或户型调整、杜材料设备档次惹改变的设计变酸更须报集团总尊部批准）钞，否则报集团牛总部批准谢。欣涉及到建筑效条果、景观效果枕、孙重要崖设备功能的设伍计变更应由相校关专业技术人燃员和相关专业哭造价工程师专拴题评审；营销娱管理中心欧和商业经营中芳心愿对客户提出的爆设计变更须鬼做兵专题论证，提显出书面意见。成本管理制度该1济镰事前确定彩1.1丧旅概算编审盼在项目开始前义，由集团跪分管榴副总裁组织各朽单位、部门完尝成项目可行性俭研究，对项目验进行定位并测负算成本效益。蛙根据集团批准院的项目可行性增研究报告，艘集团怠成本控制芹中心祥编制项目完全宣成本计划，包肾括土地获取成滤本脉（含拆迁成本算）师、工程建设成谣本、管理成本军、营销成本、腊财务成本等，蜻并预留一定比度例不可预见费绸用。该成本计眼划经集团扑总裁派批准后作为项反目成本控制依凭据和考核根据斑。滩在工程开工前滥，由内集团执行趟副总裁欣牵头，组织祥集团室成本控制锤中心胳、财务奴管理中心旬、项目公司共倚同编制工程概搞算，概算的立君项要详尽，体形现概算的三要窄素戏：蠢“义分项目、分专画业、按时剥间普”现，工程建设的缝所有内容都应晴当有单项总额凶控制、都要有身出处。概算编不制完成后，由新集团执行盗副总裁秒核准、姑常务副总裁审喝核、总裁批准杀后下发各项目奶公司衡执罩董闯/瓜总经理渣和达集团穷成本控制众中心城贯彻落实，同期时交给审计人轰员监督执行。堂在工程建设过鲜程中，所有工柿程费用的支出罩都要有概算对岂比，按年、季滔、月核实概算复的实际执行情校况。扒1.2棕陈限额设计我定期分析已完羊工程的成本指纽标，收集整理筋建筑行业的同喜类项目的成本抢资料，建立成激本信息库，及丛时测定成本限奥额指标。限额喊设计指标由躬集团技术研发卧中心地和碌成本控制姥中心浸共同商议，经袍执行织副总裁、常务瞧副总裁审定、定总裁批准后才泊能委托设计。么1.3它彼限额施工混采取限额施工何招标的方式，怀由投标单位按赢照限额调整、妖优化施工图设刊计，经技术评妇审后，择优选留定中标施工单散位。施工单位难按自己优化后逼的施工图进行原清单报价。在撤施工中，严格架执行我们确定钓的限额施工指魄标，若超过限房额施工指标，睬由施工单位自缎负。把工程成谅本控制的责任虑落实到施工单钞位身上。膝2闷缓过程控制失2.1臣傍设计变更汽建立施工火图筹“肤集中内惭审添”谎制度，开工前堡，狗项目公司蔬牵头组织集中动审图，并要求加施工单位认真闭做图纸会审准警备，对施工单穿位的审图责任导在施工合同中俊做专项约定，睬对设计单位出盯图质量在设计秀合同中也要做性专项约定，减累少施工期间的壤设计变更，开野工前应当明确穗建筑内外装修甘做法和材料设趟备标准，减蹄少驳“区边施工边修策改哨”鞭的现象。达对设计变更的饮限额揭由集团总部根棋据不同物业类衡型和其他影响俊因素在与项目工所签订的责任路书中明确，或冷以发文形式明驳确。典项目公司找每耗月道5常日前趴汇总耗上月而设计变更题，报集团成本侨控制中心备案富。响2.2嗓障工程签证牧一切变更都是津通过工程签证秤体现的，严格县控制工程签证爹行为，实咬行避“鼻先批后龟签盼”顺制度。未事先竭按程序得到授岁权人审批同意葱的签证一律不孕予认可罢（抢险、救灾裁等紧急情况下来的工程签证可寄在征得审批人蜜同意后补办签辽证审批单）离。工程签证须绳要求施工单位溪月初汇总报送俱上月签证，逾伙期做自动放弃窝处理。您项目公司慢每旋月沟5锦日前都汇总隶上月工程签证熊，报集团成本番控制中心备案哨。拖工程签证在限红额指标内消化抛。零星工程通秋过工程签证解脊决，今后逐步概减少并杜绝。坝2.3吉际材料设备成本蓝控制磨材料设备价格泛严格控制在施蹄工图预算价格奏内，若超出施勿工预算指标，裤首先考虑如何连替换或变更。厕对甲供材料设巧备通过招标和绵监测市场价格浊等办法降低采云购价格，在材狼料设备供应合疾同和建筑施工钉合同中均须明狂确有关施工配声合事宜沉（特别是配合货费用的承担方浓和结算办法）易，减少扯皮、族杜绝成本失控丸现象。对甲控轻乙供材料，在牌施工合同中应贫明确指定材料唐设备品牌和价狂格范围；具体伪询价则由晚成本部门籍牵头，组织不退少于两个部门膛的至少三人共背同进行；询价娃结果应该与施叛工单位协商，声取得对方认可偏。驴建立健全统计道分析制度，材握料设备管理人刻员要按年、季竟、月汇总分析请材料设备采购根的执行情况，纤与概、预算做焰对比分析，使秘材料设备采购梅工作时刻控制宰在事前限定的弓概预算之内；艰各单项工作完单工、整个工程凶竣工后及时汇惯总材料设备执疯行结果，与总兼成本计划做出冰对比分析。黄2.4境玻非工程成本控业制卖对营销成本、鸡管理成本、财牺务成本该、商业运营成击本、人力成本碑等鹰，每甩季循和年终由财务资管理中心豆将实际发生额子与计划额做对察比分析，并预愤测成本变化情模况，及时提醒龟相关单位和部震门采取降低成贷本措施。能3掩照最终审定扔3.1变工程结算齐未突破概算或饼限额指标的工西程结算由项目令公司负责，成我本控制中心对尊结算做抽查，盗抽查结果与项断目公司结算相返差谋3遮%婶以上的项目公般司必须作出解数释，查找原因镜，追究责任调。察项目公司与施唤工单位做结算筹的初步洽谈，汁对洽谈中有争义议杆很大绝的问题盗可丈反馈到集团总坟部旺，由林集团执行睛副总裁剥负责与施工单选位最终洽谈、贪确定；经集团讲常务副总裁确征认、总裁批准继后进入最后结盘算。估3.2现工程概算对比谱及结算审计铜工程结算数确浅定后，由项目宋公司做概算和扎结算的对比，妖对超出概算的冰原因做出分析掏、报集团总部欢，接受集团总词部的考核和审才计。对集团总网部提出的审计伙疑问做出书面晴解答，着重今思后的改正措施拦。考核结果和程审计结论记入贝项目公司领导估班子成员业绩味档案，作为年姨终考核、项目催后考核实施奖陈罚的依据。很3.3刘洒项目决算及审惭计桐在项目工程结淡算全部或基本箩完成后，对项均目进行决算，樱对项目收益和孕成本进行确认害（未出售投或谎未冲出租无部分收益进行成预估或做资产逐入账，少部分鼓未结算的费用扎进行预估）歌，并与项目可高研报告、完全限成本计划、概妇算、预算分别溜进行分析对比做，分析其偏差苍和偏差产生原泳因，捉指出成本控制坏的成功经验和兽不足之处，形历成项目决算报养告，交集团成游本控制泽中心达、尊监审部陈、龙执行副总裁、该常务副总裁泪审核，励总裁审批，审哲批后的决算报炼告作为考核相扶关责任人业绩则和实施奖罚的牌依据。搬4滤计划外成本管志理寨成本管理是企立业管理永恒的久主题，而概、吧预算管理作为冬企业管理的核冻心内容，其管博理深度和广度稻是无止境的，津在实际工作中薯仍会有计划外的开支发生，对趋计划外发生的字成本，韵按以下规定管仁理。顽4.1爸者专题报告制度脱对一切计划外兽成本开支，肿各欧公司在实施前士，应向所属集科团瓶管理中心诸专题报告，说益明原因，并附翻预算和开支计紫划，经所属集蔽团碍管理中心笑和财务悄管理中心稿核准，由锋集团领导行批准后才能实响施。扣集团总部各部界门对计划外开泊支也需要向财示务管理中心和晕常务副总裁专射题报告，经批界准后方可实施估。缓4.2宁泊单独立项制度班对蒸各仗公司计划外成扩本开支和较预算阴外支出，所属笛集团袜管理中心听应单独统计、圆逐月汇总分析留，并及时修正宁和调整概算纽和预算袄。调整原则：交总概算厚或预算滩数不变，只对逝概算两或预算叶构成的子项目公重新调整，经痒分管副总裁、兽常务副总裁审子定、报总裁批凯准，作为考核罢和审计的依据应。险招标与合同管渠理制度查1重工作决职责甜1.1凳招标管理委员毯会锦制订招标各项魄规章制度，经连总裁批准后发勺布执行。对重叮大招标百（城超伏50哀0粥万的陆招标）惯和计战略招标挺确定招标方式义、邀标单位、昌技术标准、价网格策略、谈判叙策略、评标原努则和标准，决君定中标单位邻（或战略合作窑单位）脆。招标管理委尾员会下设三个仇评审组：誓1左、招标技术评巷审组。敬固定攀成员包括集团市执行副总裁睬、技术虚研发中心以总互经理逢、总建筑师、剩结构总工程师刮、灵设备磨总工程师、环柜境总设计师、员建设开发中心镰总经理、狭质监部衬经理。负责确东定招标技术标堤准、评审技术赵标、参与合同营技术条款谈判泻。不同专业的垂技术标准确定澡和技术标评审填，由招标技术下评审组对应的销专业总工具体肠负责，并可由湖招标技术评审医组根据需要指流定非评审组成垫员的相关专业甲工程师参与订（包括聘请集炼团外专业人士阻）会。团2兰、招标商务评售审组。固定成疗员包括成本控驴制悔中心砍总经理、副总摄经理盼、财务总监栽，非固定成员服（根据需要指鸽定）石包括相关造价亦工程师和采购读工程师。招标遍商务评审组负促责确定工程招咽标计价标准、声标底、评审商巡务标、参与合呼同商务谈判。吓3斥、合同评审组雪。固定成员包即括成本控制授中心恢总经理、副总谋经理、呈法务总监、专财务总监，非葱固定成员龙（根据不同业堪务合同指定）劈包括相关造价馅工程师、采购俭工程师、相关排部门专业人员拴。合同评审组泊分工负责审查缘合同条款：专栗业人员负责审面查技术标准，县造价人员负责叫审查计价方式社、工程量、工吉程合同价格，环采购人员负责重审查材料设备惨价格，工程管贸理人员负责审弟查工程进度、坏施工组织管理第、工程验收交勤付、工程质量季保证县措施狼，财务人员负侄责审查付款方罩式澡、陆税务处理渔，法务人员负还责审查条款的好法律效力与姐防范沙法律风险。夸1.2笑成本控制阶中心嚷成本控制肚中心低作为招标管理驻委员会领导下部的仔职能部门闹，负责急以下工作：厌制订招标采购菊制度流程，划帮分集团总部和捐下属公司招标故采购范围，招传标采购信息管斯理，合格供方蝶评价与管理，雨集团战略招标翼采购组织木，裂检查却监督炼各喝公司招标版采购工作岗。禽1.3胶集团总部其它踪部门余根据各自职能处对招标工作给翻予支持、协助柴和配合。乔1.4移蹄下属公司践负责集团总部留授权的招标箱采购千和合同洽谈工楼作，按集团总尼部要求提供招兄标监采购背、合同洽谈协扒助和配合。玻根据工程进度只和工作粗计划产及时须制定和薄提交招标锦采购本计划。惩2秋差招标工作组织岔2.1洒剃招标文件和合出同文本逗成本控制稻中心疫负责统一编制睬各类招标文件闸和合同的标准赌版本，并组织迅相关部门专业躁人员进行审查绑修改，定期更虏新。根据每次坟招标的具体条千件和要求，对伤招标文件标准稀版本进行补充图、调整形成招诚标文件，经招粘标技术评审组羊会签后发布。胞合同文本也在幕标准版本的基到础上形成，由享合同评审组会红签后，与对方伏洽谈签订。临2.2殃比投标单位脾实行邀请招标精，邀标单位的肌考察、筛选，挨集团总部负责舰的招标采购蜓由成本控制收中心保牵头组织，其梦他部门或下属态公司参与、配怪合；黎下属公司负责戒的招标采购由生下属公司黄牵头组织浑。开优先从合格供豆方名录选择投挎标单位，合格些供方名录中没稻有或数量不足板时，才可通过抗其它途径选择巷投标单位。升公开招标的预饰选投标单位应拔不少于五家，锈邀请招标的预呆选单位一般不离少于三家，特废殊情况下可以协是象两遭家。申2.3疯痕招标过程控制阴2搂.3.1假栏河发标敲由集团总部组慕织的招标，招巧标文件由成本味控制彼中心摸或其授权单位归（部门）率统一白保管、秧发放就和收取掩；现场勘察和颗答疑由成本控堡制插中心辞负责组织，其究他部门和下属采公司视实际需慨要安排人员配纳合舰。各公司负责币的招标由各公饶司汪负责标书的保疗管、发放和触收取裤并组织材现场勘察狐和歪招标答疑装。前现场勘察、招蹈标答疑谢要做好记录工蹈作，该记录将璃作为招标文件输的附件一并发牌给投标单位。椒2筒.3.2睛吓签开标锻成本控制怨中心骤和各公司分别先组织海集团负责的招季标及各公司负批责的招标的辅开标工作，现妙场拆封，该过蝇程和内容需作众好记录，参加划开标的全体人螺员美（不得少于三傅人）旗签字确认；开治标后，成本控滋制凯中心捞和各公司极分别对所负责南的招标因牵头组织相关费人员叫做定标书分析。自2粘.3.3出晓投评标、定标塞严格执药行疫“尸公开询价、集足体论遵证吵”句的原则，岗集团总部负责额的招标：亡招标洁管理委员会负准责重大招标的骄评标工作，成膏本控制琴中心性负责一般招标晌的评标工作创；窜招标技术评躺审组和商务评维审组分别负责期技术标和商务目标评审，招标焰管理委员会或耗成本控制酷中心被按照事先确定慎的评标原则和够办法，综合技介术标和商务标顾评审结果，确花定中标单位或搅议标单位，经余常务副总裁或掏总裁批准鸦（重大招标）勉后进行商务谈载判和合同签订潜。终各公司负责的示招标：工程类绳（勘察、设计筛、施工、监理墓、材料设备）抽招标由成本总绘监组织评标工堡作，非工程类抹招标由财务总樱监组织评标工视作；锄执畏董北/获总经理、分管救工程副总经理列、总工程师、距成本总监和财窑务总监共同确眯定句工程类招标中慰标单位喊并垃进行商务谈判葬和合同签订叔，执然董毕/瓜总经理、分管蕉副总经理、财右务总监钢共同惊确定竞非工程类招标合中标单位并写进行商务谈判归和合同签订帆。指3广煮信息系统管理毒3.1据钟供方合格评定撕成本控制舟中心白负责收集合格前供方信息和资爸料，进行分类么整理，建阵立供方信息数常据库；负责供傅方的合格评定磁，况各公司和集团伞总部锻其它部门配合拐成本控制慎中心光进行合格供方盟评定。状3.2逢老供方的监督评世估喂各公司和容集团倾总部业务部门淘必须对合格供满方的履约表现升进行持续的监葵督和评价，做重好供方的履约骨评估记录，并损提出相应建议辣（继续成为合距格供方、需根伸据改进结果决带定能否继续成投为合格供方、纯取消合格供方萄资格）拦，每季度一次浓向成本控制痒中心耕报备合格供方艘、中标单位秒（或直接委托叙单位）荷的履约情况。峰3.3事恒市场价格信息彼管理兽成本控制挂中心呢对建筑安装材畅料设备应建立沸市场价格信息疲库，分门别类证建立价格信息件分析、汇总系忆统，随时掌握败价格走势，定货期分析、整理去价格信息。衡3.4享扫建立健全统计顾分析制度腐成本控制息中心偏和异各尽公司材料设备并采购人员要按仿年、季、月汇道总分析材料设像备实际采购价渡款，送交预算彼人员做对比分烈析，使材料设卖备采购工作时捡刻控制在事前柱限定的概预算顾之内，定期接伏受集团御监审部老的核实和审计绝。鸟4庙塘合同管理仿4.1评怕合同办理获1惯、合同经办人栏负责对合同审棋定单主要内容厘的填写，除合开同价款及付款喂方式必须准确造填写外，对某及些重要合同的问订立的目的或悠背景、涉及的每某些重要谈判还结果必须填写掠清楚，必要时扭应将相关内容倦的复印件附在阻合同审定单后君。经办人应该卖对自己所填写百内容签字确认过。无2舟、合同初稿由吉经办人研或文员鬼负责递交各相暖关人员会签，祖经办人有义务助对会签人员的庄疑问予以解答访说明。担3辣、合同初稿会湾签完毕，经办压人应对会签意广见进行汇总，唯如某些会签意门见不正确应及虹时与相关会签鼻人员沟通解决舞，解决不了向虫上级汇报再做读处理。最后，扯经办人应将正灭确的意见纳入补合同文本，并三在合同会签表赴上签字以示对抬会签意见已做练修改，不能修赖改的部分应做沾出说明。搭4呜、经办人拿到岔正式定稿的合奏同后复印规定四的份数，先在围合同上加盖晚集团会或开下属各公司咐骑缝章，然后弃交对方签字盖晋章，最后由担集团纹或杨下属各公司丙相关领导签字泰后盖章、交对绵应业务部门执刑行驶（经办人对最窑后盖章的合同务内容与正式定踪稿的合同内容熔负责审核，内档容应保持完全客一致）瞎。李5沃、经办人应将苦最后正式定稿缸的合同的电子仿文本交合同管浊理人员存档。因6柄、完成审批的患合同，原则上秧由塔订立合同的筑公司执董搂/凑总经理权代表我方检在合同上行签营字搏，真与滩集团令订立畜的合同由常务突副总裁滚（重大合同由贱总裁）饰代表我方缎在合同上拍签茫字眼。林4.2啦课其它规定扣凡是与暗集团遥或痒下属各公司籍签订经济合同蓬的单位，都必烂须具有相应的慨资格、资质，亩方能作为合法终的履约主体，脑履行合同义务邻。具体规定如抗下：摆1州、具有法人资岂格的单位应提幻供其法人营业途执照复印件。伙2之、不具法人资陈格的单位如分竖公司、分支机面构等单位，经凭过核准注册的者应提供经核准顽注册的营业执朝照及其所属总领公司的营业执雪照复印件；未感经核准注册的渠，应当提供其仔所属总公司的战营业执照复印映件及总公司对怠其委托授权书隆原件，委托授少权书应载明授惰权经营的范围晓等重要事项，柔并加盖其总公房司公章。迈3萄、要求特定资源质的工程项目裙等还应提供直剂接承包方的相副应资质证明复劲印件。贪4鹿、以上证、照因等的真实性由呜经办人负责审评核，复印件作龟为签订经济合绑同的必要附件费。伪5切、严格禁止任百何单位的职能对部门作为型集团及下属各季公司赔的跳任何暖项目的直接承束包方。娇工程质量管理用制度基1阻质量内控炒1.1昼符质量标准与等探级铸集团确定合格球、优良、优质凯、创杯四个等艳级的工程质量许标准。脚对建筑立面、瓶门窗、主要景泉观等较涉及商业效果破的划外观形象工程漫部位，在施工湖前，要做样品狼，由星集团技术研发泄中心顾验收封样后方灯可施工突；对电梯、空抬调等影响使用椒功能的主要设悦备确定等级标榴准症（如品牌、型迈号、主要性能穷指标）享。鄙1.2想滋检查列考核奉集团建设开发点中心怪质监事部臂每月派工程师族巡查主要项目云的工程施工质伯量，巡查结果曾写成简报，经唤执行副总裁签骂发后在集团内欣部公布。质监桨部宪（可联合技术械研发中心或物昏业管理部门专蜂业技术人员组爹成宴联合毛检查组奉或描调查组种）料不定期检查、摇抽查辰重要条部位或分部工热程的市施工冤质量隆，月考核评定项目扣工程质量总体甩情况，退督促知项目公司加强船工程施工质量砌管理勒。对检查中发颂现的问题，举建设开发敲中心煎下发整改通知化单，督促乡项目公司整改赤。蝴检查考核结果党纳入呆集团挡对项目公司的谎计划考核，与缓项目公司淘奖金架挂钩。桶1.3贯葬工程质量验收凭1岩.停3拉.1冤刺叫技术效果、功们能验收除对建筑立面、遍门窗、主要景愉观等项目外观竹形象的工程部栽位，渠施工完成后，歪由巾技术研发中心陪组织技术效果茎验收；对主要样设备安装调试书和重要施工工糊艺，在完工后鬼，也要由倒技术研发中心坝组织技术功能退验收。垂1云.3.2杜饺男施工质量预验浑收努建筑单体、某晶一专业工程、申整个项目在交谜付建筑质监站魄正式验收前，揪项目阀公司部组织内部预验笑收为（可请技术研写发中心和建设已开发中心等部慕门的专业工程折师参与）木，提出各专业仓整改意见，整敞改完成后才能洲通知质监站正膛式验收，务必唉一次性通过正浑式验收。熔2朽菜对施工单位的责管理诵2.1辈烧在工程施工前弟，最项目公司前对施工单位和士监理单位做工满程质量标准和电等级要求交底缓，对姜涉及形象的、劣质量要求较高登的工程要求施哄工单位做工程殖样板，并台严格信按照样板标准困施工和验收。愤2.2聚坑对建筑立面、予门窗、主要景芦观等项目外观回形象的工程部绩位以及其它重拖要分部分项工趁程，项目公司友在施工工程中防加强检查监督壳，及时发现问饥题并通知施工研单位整改象。祥2.3艘超在施工合同中奖对工程质量做吊详细界定，制喇订箱对施工单位闹工程质量奖罚博标准，在项目般结算时严格执绘行。趋在监理合同中剃，要求监理单德位履行工程质合量管理监督职政责，对工程质始量负连带责任璃，并垦接受语相应晃奖罚。艺竣工交房管理滋制度献在设定的成本确目标和效益目社标下，保质保翻量、按时竣工禾交付使用，是网项目公司夫的根本四职责改。鼻1后霜交房准备糖1.1求在竣工前四个薄月，由叶项目公司沈牵头编制竣工沾交房准备工作禽计划，足报集团总部批疫准后实施，款内容包括：分众户验收的开始蔬时间和完成时故间，工程五大祖责任主体验收电的组织和完成味时间，消防人遗防等专业验收弊及规划验收的魔组织，最终通沫过竣工验收备疲案的时间，项枯目公司对盐商业管理公司促（结或让物业公司岩，以下同粘）旋的工作移交，吩交房次序等。耀1.2内泪以竣工交房准时备工作计划为扯依据，项目公疾司、忧商业管理公司村分别编制各自专职责范围内的推竣工交房执行请计划，报集团载建设开发彻中心兆、浅执行副总裁审宴核、丢总裁批准后执沿行。集团成立巴竣工交房领导崇小组，交房现冒场成立交房工唤作组，统一领资导、集中组织雪交房工作。怎2馆华工作交接辈在集团竣工交户房领导小组统采一组织下，具划体交房工作以桥商业管理公司槽为主，项目公俗司配合，在交干房扁前晴3狗个月，娱商业管理公司识进驻现场做交生房准备，在交挤房庙前替10漏～胃2板0首天，项目公司蚂向奥商业管理公司踢办理工作交接遭。丰2.1茎责任移交葡在竣工验收备叠案后、交房前棋的半个月内，请项目公司将工瓣程竣工资料及选各施工单位的称保修内容、保魂修时间、保修举负责人等，移枣交给羽商业管理公司厨，业主收房后脂，由磁商业管理公司悉组织正常情况瓜下的工程整改膀和维修，由剖商业管理公司箩审核各施工单裤位工程保修金防的返还；如果牲因工程验收遗捕留问题造成业燃主未收房或我纹们开发商自己钳提出的工程整峰改内容，仍由灾项目公司负责望。著2.2绸捆费用移交肝对施工现场的谎水电费，由项抗目公司牵头，蓄商业管理蒜公司参加，组盐织各施工单位咐确认所有水电俱表的读数，对醋各施工单位承设担的水电费做羊出界定，要求够各施工单位签礼字确认。对工页程验收后水电裂费延和空调等费用料公摊问题，由着商业管理公司表制定分摊办法寻并负责收缴。傻2.3骂蹦栗业主信息移交秩项目公司挪对每一住户或医商家的资料、目对销售承诺和拿招商约定、对甜每一户业主的容具体要求等，如整理成简要文烧字，打印统一租表格，移交给加商业管理公司捧。用2.消4窜婶归交房时间表移果交分由糊项目公司摸销售部门负责游编制交房时间羽表，并按交房饥时间表逐户确种认收房日期，奥将最后确认的怠交房时间重新乏编制交房时间舞表，移交给斥商业管理公司席。由暖商业管理公司宰按照交房次序悄，分批清扫干畅净、统一保管秘钥匙。缠3骨冰工作执行省3.1巧确保按时竣工索在工程竣工短前乔4透个月，项目公饭司应编制确保贺竣工的执行方邀案坚，卫内容包括：各芦施工单位确保扫竣工的施工力欣量投入，需要科集团各倾单位暮提供支持和协研助解决的事项棒，分户验收、侵综合验收、规嘱划验收、工程誓备案等关键节斧点的控制及验鄙收的组织方法盏。盾3.2敬吨提前完成工程达备案仪至少要在交房催前诵1池5行天通过竣工备朗案，工程备案铲表应张贴在交奶房现场。余3.3届商业夸（悉物业牲）辈运营准备斩商业管理公司搏应提建前岗3惧个月进驻施工芽现场，提前做夹商业否（尊物业忍）茶运营的各项准呜备，内容包括惕：谅商业蠢（物业）交员工招聘、培袖训，在三个月围内必须建立一弟支颈商业武（物业）荒管理团队，建饿立馒商业她（物业）锈运营管理制度横，将管理制度躬作为员工培训崭的主要内容；猾制定钻商业跳（物业）群运营成本执行印方案。剃3.4铜塞交房工作的组以织蕉集团成立竣工心交房领导小组斜，对集团所有峡项目的竣工交哄房工作统一组蹲织，在各交房尾现场成立交房弦工作组。对交浴房程序、职责垄分工、重点事紧项等进行集中弦培训；对交房踩中可能出现的巴各种问题制定呀预案、统一说剑辞；对交房过范程中反映出的捉工程整改问题乐及销售承诺履姻约问题等，集两中研究，统一厘回答。对工程障整改内容制定仰出整改时间表锣，对业主做出功答复，切实履隶行。汇商业棒经营狭管理制度食1丝辽全程里商业笛（都物业塘）钉管理袍1.1康商业窑（坝物业殖）属管理策划属在项目的初步筝设计和施工图洁设计委托前，遮商业胃经营担中心镰就应当参与。揉在委托施工图脖设计前，饺商业编经营垮中心底从今后交付使顿用的角度，对姐项目的功能、劳使用、维修、沟施工、设施、吩计量、环境维笨护等方面提出惊商业始经营耍管理访的专业化建议律，写入施工图假设计任务书中锅。虏在工程建设过介程中，逮商业娃经营工中心球提前介入，参锋与建筑单体、伯各专业工程的诵内部预验收和戒正式验收，缩碑短工程验收与侵交付使用前物白业验收和移交妖的工作周期。旦根据项目的档念次和市场定位拒要求，悦商业巩经营中心倦在开始销售前爬就应当编制蹄商业管理雄服务手册，内苦容包括：物业转服务项目、清物业辨管理缸费标准、销售岛（租赁）爆合同的物业条扒款、业主公约盘等。在工程开亮发建设和营销牌招商贴的整个过程，沙商业钱经营中心举都要全程介入旺。雁1.2全商业管理掉准备树商业管理疯（含物业管理振，以下同）您在工程竣工三原个月前，做好盆各项物业扎（商业）株接管的准备工坡作，内容包括灌：制度准备、反成本预算准备料、人力资源准鉴备、培训上岗葱准备等。对每疲一项准备工作录都要制定专题排实施计划，报颈执行社副总裁、常务毒副总裁审核、偿总裁批准。浆制度准备：根举据项目的证商业管理所特点，鲜商业管理公司劣（栏或振物业公司汁，以下同柔）锐负责编制弯