精益生产 战略部署培训

战略部署流程简要课程目标讲述战略部署的涵义及作用讲述战略部署的工具：X-matrix&A3表学习团队制定战略部署的方式：

头脑风暴法&解决的思考程序制造业企业精益运营系统战略部署第一层第二层Operators1stLineSpvrOpsManagerSiteLeader领导的标准化工作方针高品质低成本短制造周期安全的方法A3改善项目突破性的项目执行和改善什么是目视的标准?我们是否达到标准?如果实际=计划问题每天的管理领导的能力目视化管理全体雇员积极参与

–解决问题,改善流程安全质量交付成本库存每天的关键性指标正确的地点正确的频率正确的资料改善这套系统是怎样运做的?快速解决问题—五个为什么层级例会1、什么是战略部署什么是战略部署？.一个封闭式的系统方法，将公司的战略规划和近期（年度）目标分层为每日、每月的工作内容。通过管理每日、每月的工作成绩来监控、驱动改善，从而达到实现既定的目标。Proctor&GambleXeroxDanaherHewlett–Packard将焦点和责任联系到一起，将说和做结合。战略部署联络图战略规划(说)战略部署(做)公司年度运营目标做)每日管理(做)公司愿景

月管理会议分层会议和目视管理工作目标检讨绩效考核战略部署组织体系发展关系（人力资源如何配合战略部署）2.1.战略部署的关键要素关注于突破性目标

以结果和过程为导向自上而下/自下而上

关联性关注于“为何”而不是“谁”PDCA循环2、战略部署概述2.2.战略部署对工作小组意味着什么?所有人员都为

达成工厂的目标作出了自己的贡献显示了工作小组的工作与工厂目标之间的关系.

我工作的意义何在?虽然不多但具有突破性的目标使

我们更关注于最重要和最能引起变化的目标

如果大家有共同的目标并衡量目标达成的过程将提高工作小组的参与度和交流衡量引导改善.

为改善提供数据佐证.2、战略部署概述2.3.什么时候作战略部署?每年的最后一个季度,我们将运用战略部署来计划来年的业务目标(年度战略部署)。贯穿全年我们用战略部署工具来衡量和监督目标达成的进展情况.2.4.战略部署的层级：集团公司工厂管理层工厂各部门工厂各工作小组2、战略部署概述不是每个管理目标都需要展开仅对困难的目标进行展开，常规业务工作不再进行展开.对引起巨大变大的项目进行展开.对需要多个组织共同努力的项目进行展开.3.1.关注于突破性的目标...对于常规业务可不考虑3、战略部署的关键要素3.2.结果与过程为导向结果的达成是因为过程,不能忽视过程战略部署的目的就是通过正确的运用和使用好的业务流程来达到目标结果.运气好，但无法维持重新评估过程的应用结果坏好过程坏好好的结果并能维持，为以后的改善提供了基础业务无法维持3、战略部署的关键要素从最上层开始动员所有与业务目标相关的组织人员目标不是从上往下强制的命令，而是通过抛接球模式进行讨论和达成共识3.3自上而下/自下而上：抛接球模式解决差异确保关联性

体现自主管理可达成指标，策略和目标的结果业务目标

指标目标策略目标3、战略部署的关键要素3.4.关联性当次级的目标与最高层的目标没有联系起来的话，人、时间和资金等资源就可能没用到最重要的项目上。

好的战略部署保证了关联性，使资源得以有效利用.战略部署模式：X-Matrix模式介绍3、战略部署的关键要素战略部署的工具–“X”矩阵图–第一层例子第一层：战略部署

ap/c

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提升物料管理

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改善支持的责任流程

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l改善新产品开发流程l

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l改善SIOP流程ll

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库存周转天数从77天减少到60天产品总体转换成本从22%减少到20%包含通货膨胀率订单量大的产品:生产周期从6周减少到1周

新研发的产品:生产周期从8周减少到6周12月底之前将主打产品的生产周期从6周改善到1周.12月底之前将新产品的开发周期从8周减少到6周。12月底之前将间接费用支出从

4.65百万美元减少到

4百万美元将生产效率在12月底之前从77%提升到

82%12月底之前将库存周转天数从

77.3天减少到

67天。平均采购周期从41天减少到30天

JohnsonZhangTomTongTonyLiuBaileyXiaoVitoZhangBillYanKCLeungKenChanLewisChanEricTaoBaileyXiaoMikeMengMarkQiJenniferYeEddyHeRoyalQiaoAmyLeeCarsonKwow

l生产周期从7.5周减少到3周

l主要责任者（项目负责人）

l

产品总体转换成本从22%减少到12%

m次要责任者(项目成员)

l

库存周转率从77天减少到30天

备注:

1.A代表最优先级

2.B代表中度优先级

3.C代表次优先级

4.AP代表不需要分解到下一层次A3项目表

5.C代表需要分解到下一层次A3项目表关键项目改善优先第一年改善达成目标关键项目改善达成目标5年内少数核心改善目标16战略部署的工具–“X”矩阵图–第二层例子3.5.关注“为何”,而不是“谁”只看结果关注“谁没有达标”

责备个人

接受口头总结只关注坏的结果要不要关注是什么防碍了我们达成目标

问“为什么目标没有达成”(基于事实和数据)分析根本原因,制定对策即使结果很好仍要确认过程3、战略部署的关键要素3.6.PDCA3、战略部署的关键要素根据计划展开行动目标建立目标展开制定策略过程调查结果处理原因分析计划实施检查行动

制定计划(主体计划)检查行动计划的发展落后于预定计划的行动对策3.7：战略部署的关键要素和步骤确定每年的发展目标确定最主要的改善项目预先准备确定公司5年发展规划目标管理定义改善项目的负责人和责任衡量项目进度步骤规划：制定一个目视的、紧密关联的整体计划公司、部门领导以及精益推进委员会参与并负责每个要素步骤地实施。确定第二层改善行动方案衡量项目进度每年的目标循环开始定义改善项目的负责人和责任A.记分卡B.衡量指数C.行动计划：A3项目表)二、战略部署的工具工作小组目标:记分卡计划目标:记分卡部门目标:记分卡AgreementAgreement二、战略部署的工具---计分卡记分卡表明年度目标记分卡显示了与交付目标相关的月度与年度绩效测量可以帮助我们:“我们无法掌控那些没有量化的事物”

识别正/负效果和发展趋势识别行动和优先范围确认行动结果二、战略部署的工具---衡量指数表我们需要测量关键参数或者能表征过程绩效的变量执行计划目标行动测量如果不测量，我们无法知晓计划是否正在帮助我们达到我们所期望达到的目标衡量指数表的说明衡量指数表要素目标趋势当前YTD(目前结果总和)上年状态目前结果YTD目标(应该完成的内容)衡量指数表表明了全年每月计划目标及其实际结果，并包含了与记分卡上目标相关的内容。我们用衡量指数表来评估和可视化显示目标及结果趋势。如果目标值是恒定的，也就是没有变化，可以使用总和（零事故）如果目标可能围绕设定值波动，可以使用平均值（单车能耗、百万零件缺陷数）如果结果是在最近发生或者是当前年末值，使用最近值简单技巧:如何选择YTD（Year

ToToday)的类型(总和,最近值,平均值)注意:

要记得在一个月基础上比较目标、当前实际以及趋势，不要只看到记分卡上的YTD状态。衡量指数表说明记分卡上的YTD状态总目标YTD2007Target2008JanFebMarAprMayYTDR/Y/G安全质量交付200001Y109120零事故(S)改进PPMs(A)值110100108110OEE(L)改善0110111172%78%72%72%75%RG76%78%78%YTD目标没有完成，并且YTD当前值比上一年绩效更差.YTD目标已实现.YTD目标没有完成,但当前YTD值比上年好。REDYELLOWGREEN显示5月目标=78%衡量指数表说明改善跟进：A3项目表样板261、月PDCA评价目的评价小组目标完成程度。推定计划行动和小组成效在月、季度、年的展开的状况。判定并认可小组为完成下月目标而采取的必要的纠正措施。计划行动检查措施它是一个小组会，不是报告会三、战略部署的评价计划行动检查措施详尽的战略部署评价步骤2准备月度战略部署评价月战略部署评价是一次聚焦于讨论主要问题和制定对策及下步行动的会议只要可能，分析确定优先要解决的问题衡量指数表:

更新并张贴于小组看板.察看每月状态和实绩趋势.计分卡:

更新月度数据并比较已完成YTD目标与前一年YTD目标

(以颜色区分)主计划画状态线收集必须的行动方案和时间节点会议议程聚焦优先问题计划行动检查措施选择状态为红或黄的目标1.计分卡评价月状态查看趋势2.衡量指数表未完成为什么我们没有完成本月目标?趋势如何以及它传达我们什么信息?如果我们完成了月度目标,为什么没有完成年度目标?已完成StepA3战略部署评价我们需要问什么?主要问题详尽的战略部署评价步骤计划行动检查措施评价相应的实施策