方针目标概念流程与应用

方针展开的概念流程与应用课程目标解释方针展开的流程介绍方针展开的概念学习如何建立指标,策略和目标介绍方针展开的工具和使用方法介绍方针展开的回顾学习如何确保正确应用方针展开的工具和目的课程内容方针展开的需求介绍和定义方针展开的关键要素方针展开流程方针展开的工具方针展开的回顾方针展开的步骤如何展开指标和工具方针展开工具介绍记分卡衡量指数主体计划(即策略清单)1. 方针展开的需求:运用下列方针展开工具记分卡衡量指数表主体计划所有的层面都要运用这些方针展开工具除非某些工具对某些层面而言被认为是无附加值的.FPS的要求方针展开的标准工具与流程(Level5要求):-方针展开目标的设定和回顾在工作小组层面开展至少有区域或部门级的主体计划l主体计划的展开流程以及在基层的信息沟通主体计划与工作小组的SQDCME看板的联系是清晰的并得到WG的理解在工作小组层面建立衡量指数和目标结果确认:-

主体计划是达成目标的详实的计划

有一个正在执行的流程将价值流的未来图与主体计划联系起来

相关的衡量指标在工作小组层面进行跟踪,包括生产性和非生产性的小组2.1.什么是方针展开?介绍和定义将可达到的中长期业务目标分解到执行层面的过程方针展开的关键要素关注于突破性目标

以结果和过程为导向自上而下/自上而上

关联性关注于“为何”而不是“谁”PDCA循环2.2.方针展开对工作小组意味着什么?所有人员都为

达成工厂的目标作出了自己的贡献显示了工作小组的工作与工厂目标之间的关系.

我工作的意义何在?虽然不多但具有突破性的目标使

我们更关注于最重要和最能引起变化的目标

如果大家有共同的目标并衡量目标达成的过程将提高工作小组的参与度和交流衡量引导改善.

为改善提供数据佐证.介绍和定义2.3.什么时候作方针展开?每年的最后一个季度,我们将运用方针展开来计划来年的业务目标(年度方针展开)。贯穿全年我们用方针展开工具来衡量和监督目标达成的进展情况.2.4.谁来进行方针展开?工厂层面工厂各部门工厂各工作小组介绍与定义不是每个管理目标都需要展开.仅对困难的目标进行展开，常规业务工作不再进行展开.对引起巨大变大的项目进行展开.对需要多个组织共同努力的项目进行展开.3.1.1关注于突破性的目标...对于常规业务可不考虑方针展开的关键要素标准流程(e.g.FPDS) => 现有的检查清单

定期例会

(e.g.OCM) => Outlook定期检查/回顾(e.g.安全检查) => 流程确认

持续改进 => 标准衡量指标

3.1.2 常规业务的例子和其它管理方法

方针展开的关键要素

3.2.结果与过程为导向结果的达成是因为过程,不能忽视过程方针展开的目的就是通过正确的运用和使用好的业务流程来达到目标结果.运气好，但无法维持重新评估过程的应用结果坏好过程坏好好的结果并能维持，为以后的改善提供了基础业务无法维持方针展开关键要素从最上层开始动员所有与业务目标相关的组织人员目标不是从上往下强制的命令，而是通过抛接球模式进行讨论和达成了共识3.3自上而下/自下而上：抛接球模式解决差异确保关联性

体现自主管理可达成指标，策略和目标的结果业务目标

指标目标策略目标方针展开的关键要素3.4.关联性当次级的目标与最高层的目标没有联系起来的话，人、时间和资金等资源就可能没用到最重要的项目上。

好的方针展开保证了关联性，使资源得以有效利用.有两种方针展开模式：H模式和Z模式.Z模式是最有效的.

方针展开的关键要素3.4.关联性展开模式:Z模式

(最有效)方针展开的关键要素ItemObjective/StrategyTargetLeadPLANTMASTERSCHEDULEQuality2.5ReducePulls/Million@V.O.<100AssyAreaMgr2.5.2.ReduceSupplierPPM<300QualityMgr2.5.1.ImproveAssemblyLineFTT>90%AssemblyMgrDEPT.MASTERSCHEDULEQuality2.5.1ImproveAssemblyLineFTT>90%AssemblyMgr2.5.1.1.ImproveFTTofZones1&3>98%Supervisors2.5.1.2.QualityEngZONE1MASTERSCHEDULEQuality2.5.1.1.ImproveZone1FTT>98%Supervisor2.5.1.1.1.Reduce#ofonlinerepairs<1%Team12.5.1.1.2.Reduce#ofofflinerepairs<1%Team2Reduce#occurencesofconcernsbytype(Missedoperations,etc,50%improvementLEVELXLEVELYLEVELZ目标策略目标策略目标策略工厂级策略成为剖门级目标剖门级策略成为区域级目标关键点–越高层的目标应关注于策略而不是具体行动3.4.关联性展开模式:H模式方针展开的关键要素ItemObjective/StrategyTargetLeadPLANTMASTERSCHEDULESafety1.5ReducenumberofLostTimeAccidents.By50%SafetyMgr1.5.2.ReduceRed/Yellowitems100%/50%Mgr1.5.1.Riskassessmentstoplan100%MgrDEPT.MASTERSCHEDULESafety1.5.11.5.1.1.1.5.1.2.ZONE1MASTERSCHEDULESafety1.5.1.1.1.5.1.1.1.1.5.1.1.2.工厂级策略和目标成为剖门级策略和目标LEVELXLEVELYLEVELZReducenumberofLostTimeAccidents.By50%DeptMgrReduceRed/Yellowitems100%/50%EngineerRiskassessmentstoplan100%S/V’sReducenumberofLostTimeAccidents.By50%S/VReduceRed/Yellowitems100%/50%EngineerRiskassessmentstoplan100%G/L部门级策略和目标成为区域级策略和目标目标目标目标策略策略策略3.4.关联性方针展开关键要素X级Y级Z级行动计划注:-越高层应关注指定方向和PDCA行动计划行动计划JanuaryFebruaryMarchAprilW/C317142128411182541118251815WEEK12345678910111213141516ItemObjective/StrategyTargetLeadQualityQualityQualityMASTERSCHEDULE-20032.52.5.1ReducePulls/Million改善装配的FTT<100AreaMgr>90%AssyMgr2.5.12.5.1.1AssyMgr>98%Assy

S/V2.5.1.12.5.1.1.1<1%Team1回顾和选择问题解决工具识别头3项问题和根本原因制定对策计划改善装配的FTT>90%改善第1区和第3区的FTT改善1区和3区的FTT>98%ZoneS/V减少在线返工数培训团体问题解决工具确认数据收集流程识别关键问题和根本原因回顾前3个月的数据和开始数据收集识别关键问题和根本原因回顾前3个月的数据，开始收信数据部门级主体计划

工厂级主体计划ZONE1MASTERSCHEDULE3.5.关注“为何”,而不是“谁”只看结果关注“谁没有达标”

责备个人

接受口头总结只关注坏的结果要不要关注是什么防碍了我们达成目标

问“为什么目标没有达成”(基于事实和数据)分析根本原因,制定对策即使结果很好仍要确认过程方针展开的关键要素设定指标,展开目标,制定策略,行动计划执行计划跟踪进展情况

结果

过程

分析原因,制定对策,招待对策,标准化PLANDOCHECKACT3.6.PDCA方针展开的关键要素第4步:月度回顾第2步:制定主体计划2.1.将策略分解为行动计划第1步:制定记分卡第3步:制定衡量指数方针展开流程3.1.确定衡量指数4.1.执行计划工具:衡量指数1.1.回顾和确认目标1.3.确定指标1.4.确定负责人1.5.制定策略1.6.确定策略目标1.7.确认负责人1.2.设定自己的目标工具:记分卡转化为主体计划3.2.制定月度目标3.3.定义YTD的计算方法2.2.指定责任人leadsto4.2.通过数据评估完成情况4.3.更新文件(记分卡，衡量指数，主体计划4.4.回顾状态（每月）4.5.DetermineCorrectiveActions1.制定目标和策略2.行动计划3.4.执行，回顾，推进和行动2.3.确定时间表工具:

主体计划工具:工具用于记录指标的月度结果的矩阵。我们用它来总结向目标推进的情况

5.1.记分卡方针展开工具达成策略的行动计划.行动是有时间期限的,足够具体以便月度回顾，并指定负责人。它也是回顾和行动计划完成情况目视化的工具。

5.2.主体计划方针展开工具5.3.衡量指数表衡量指数表显示了年度计划的目标指标和实际的结果。我们用来进行回顾和对趋势进行目视化以及定义与记分卡匹配的绿，黄，红色状态。方针展开工具6.1.月度方针展开回顾监督月度行动状态以及衡量指数的进展状态。确认行动是否为达成目标有所贡献.交流和对现状达成共识.如果有需要，制定改进方案以便我们在将来达成目标.PLANDOCHECKACT方针展开回顾

衡量指数表:

更新月度数据回顾目标的月度状态（结果v目标)

记分卡:

更新月度目标的结果回顾目标的YTD状态–绿/黄/红

主体计划:

回顾行动的状态及画状态线

确定改进对策方针展开回顾的原理方针展开的步骤步骤1:制定记分卡1.1.回顾和确认目标1.3.确定指标1.4.确定负责人1.5.确定策略1.6.确定策略目标1.7.确定负责人1.2.设定自己的目标工具:记分卡1.制定目标和策略在方针展开的过程中，每个层面都必须回顾评估所接收的目标，与展开者进行讨论，并对目标达成共识抛接接球模式清楚–我是否理解我所接受的目标指标?可达成性–目标是否可达成？是否太难或太易？可测量性–我被要求达到的目标是否可测量?目标评估回顾主要是为了自己的目标也需要得到上级的评估和同意。步骤1:制定记分卡1.3.AssignTarget(Objectives)1.4.AssignLead(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.7.AssignLead(Strategies)工具:记分卡1.制定目标和策略1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.2.SetOwnObjectives制定自己的目标方针展开的过程和工具也被用来设定我们自己职责领域的目标。下级层面的目标将是：

我的记分卡来自上级的策略（纵向）或同级的策略（横向）我自己的目标+=方针展开的步骤目标：

定义:

在你控制范围内可达到的最高级的目标(就是你想要达到的状态)

从业务目标中得到并与之联系

能得到最大的回报

从策略中得来

能得到下级管理层的支持

必须有挑战性而非“常规”业务

提升业务和员工

一个明确的负责人

是你可控制的

符合:SMART原则如何制定好的目标Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.4.AssignLead(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARD1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.2.SetOwnObjectives方针展开步骤SMART原则S(明确)明确的简捷的描述.

i.e.降低在Cyl.Block线上加工过程中的报废

M

(可测量)

.对是否达到目标能够进行量化和测量

i.e.将Cyl.Block线上加工过程中的报废降低到0.5%

A(同意)在开始任何工作前应得到管理层和你的团队的同意

R(现实)确保是可实现的,有一定的范围和约束(资源,预算，等）

i.e.将Cyl.Block线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%T(及时的)必须有时间限制

i.e.在2002年7月以前将Cyl.Block线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.4.AssignLead(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARD1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.2.SetOwnObjectives方针展开的步骤目标太容易或为常规业务

在2002年7月以前将Cyl.Block线上加工过程中的报废从2%降低到1.5%所要达到目标对公司总体目标没有贡献目标不清Objectiveisunclear

i.e.在报废水平上达到最好的水平多重目标 i.e.降低报废和提高首次合格率

太多的目标描述的是方法而非目标 i.e.改善工具降低报废

目标只针对某一个人(个人目标)没有负责的人/部门/团队（没有达成共识)

没有得到上级的认可设定目标时要避免Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.4.AssignLead(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARD1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.2.SetOwnObjectives方针展开的步骤目标:

定义:

达到指标真实水平(你如何判定你已经达到了)

站在顾客的角度

i.e.无顾客退货

定期检测进展情况

运用“常规”检测

i.e.第台发动机的成本,

运用benchmark目标（与其它同类业务进行比较）

测量效果而非行动 i.e.100%完成质量任务而非每月开一次质量会

有详细定义的测量流程以便检测

达到以后要有成就感如何制定好的目标Step1:DevelopScorecard1.4.AssignLead(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARD1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.6.AssignTarget(Strategies)1.2.SetOwnObjectives1.3.AssignTarget(Objectives)方针展开的步骤目标不清

i.e.计划流程

武断

i.e.降低10%

太多目标。每个策略只能有一个目标对其它目标有影响

i.e.提高工具寿命（可能因采购更贵的工具而增加成本)

Step1:DevelopScorecard1.4.AssignLead(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARD1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.6.AssignTarget(Strategies)1.2.SetOwnObjectives1.3.AssignTarget(Objectives)PolicyDeploymentStepbyStep设定目标时要避免负责人:

定义:

为此项工作负责的人最有影响力的人最有推动力的人

目标达成后获利最多的人

有能力监控达成的人

有能力/经验

行动与个人发展计划挂勾同意目标指标的人如何确定好的负责人Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.7.AssignLead(Strategies)1.2.SetOwnObjectives1.4.AssignLead(Objectives)Tool:SCORECARDPolicyDeploymentStepbyStep为一个人安排太多的目标

对需要支持但对其它部门没有影响力的人没有相应能力的人不同意目标指标的人对自己的职责任务不清的人没有足够时间和资源的人指定负责人时要避免Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.7.AssignLead(Strategies)1.2.SetOwnObjectives1.4.AssignLead(Objectives)Tool:SCORECARDPolicyDeploymentStepbyStep工具:记分卡写入SQDCME目标写入每个目标的指标在“列”中记录每月的结果在目标，指标，负责人都已制定和确认完后，将它们写在记分卡上Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.5.DevelopStrategies1.6.AssignTarget(Strategies)1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.7.AssignLead(Strategies)1.2.SetOwnObjectives1.4.AssignLead(Objectives)Tool:SCORECARD方针展的步骤策略:

定义:

为达到目标必须完成的项目（如何达到目标）

必须符合SMART原则每个策略必须有明确的负责人制定如何达成目标的方法容易安排如何制定好的策略Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.6.AssignTarget(Strategies)1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.2.SetOwnObjectives1.5.DevelopStrategies1.4.AssignLead(Objectives)1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARD方针展开的步骤太多策略

试图给每个部门一个策略策略太具体或特殊(行动或任务不是策略)

i.e.在2002年6月完成

CylBlock模式的转换评估策略的完成对目标的达成没有贡献

i.e.改善CylBlock的FTT以降低报废需要太多的多部支持但又没有为他们制定相应的行动计划.指定而非共识

策略没有目标制定策略时应避免Step1:DevelopScorecard1.3.AssignTarget(Objectives)1.6.AssignTarget(Strategies)1.PlanObjectivesandStrategies1.1.ReviewandAgreeDeployedObjectives1.2.SetOwnObjectives1.5.DevelopStrategies1.4.AssignLead(Objectives)1.7.AssignLead(Strategies)Tool:SCORECARDPolicyDeploymentStepbyStep

从目标中选取数据

评估所得到的数据(柏拉图,等.)

根据数据的分析选择对目标达成最有影响的策略.不要试图同