人力资源管理采购与供应管理的具体方案

采购与供给管理第一章绪论采购与供给管理概念采购与供给管理的作用采购分类采购部门及其职责采购与供给管理的开展趋势第一节采购与供给管理的概念采购与供给的概念采购与供给管理的概念采购与供给管理的目标采购与供给的概念采购-定义:在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道、方式、质量价格时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。-采购与购置的区别-根据物料获取途径的不同分为狭义的采购：购置广义的采购：租赁、借贷、交换供给-指供给商或卖方向买方提供产品和效劳的全过程采购与供给区别与联系-采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供给所需物品的过程,采购和供给相辅相成什么是采购？Procurementistheprocessofobtainingallthegoodsandservicesrequiredbyanorganisationfromexternalsources.采购是一个组织从外部获取所需的物资和效劳的全过程。获得的过程组织-采购主体货物和效劳-采购的内容组织需要-采购的动机和目的从组织外部-采购特性商业采购和个人购置的区别个人购买商业采购非专业专业多供应商供应商少最终消费者非最终消费者自由选择品质类型多种条件制约不能自由选择无能力影响价格对供应商影响大采购筐哲学供求关系采购与供给管理采购管理-概念-采购管理与采购的区别供给管理-概念采购管理与供给管理的区别与联系-许多企业正在用供给管理或采购与供给管理的概念来替代采购管理的叫法,以反映采购职能的变迁采购与供给管理的目标总体目标:在准确的时间和地点以适宜的价格和效劳获取符合要求的商品具体目标-提供不间断的物料、供给和效劳-使库存投资和损失保持最低限度-保持并提高质量-发现或开展有竞争力的供给商-当条件允许的时候，将所购物资标准化-以最低的总本钱获得所需的物资和效劳-在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系-以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标-提高公司的竞争地位采购的目标要素Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtherightquantity合适的时间合适的价格合适的供应商合适的质量合适的数量合适的采购内容采购第二节采购与供给管理的作用利润杠杆的作用资产收益率的作用信息源的作用劳动效率作用对企业竞争优势的作用利润杠杆作用采购的利润杠杆作用的概念-含义：当采购本钱降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例利润杠杆效应产生的原因-采购本钱在总本钱中占据很大比例利润杠杆效应的意义-通过比照分析说明，降低采购本钱的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效-采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源物流——第三利润源降低物耗

——第一利润源提高劳动生产率

——第二利润源现代物流

——第三利润源据美国的一份调查报告说明，产品制造本钱己缺乏总本钱的10%；产品的加工时间只占总时间的5%〔储存、搬运、运输、销售、包装等作业占95%的时间〕。采购的杠杆效应企业的利润=收入–本钱企业的本钱=采购本钱+生产本钱+管理本钱A公司年营业收入RMB1000万，利润率5%，本钱RMB950万〔采购本钱600万，生产本钱RMB200万，管理本钱RMB150万〕1.利润(50)=营业收入(1000)×5%2.营业收入增加10%利润(55)=营业收入(1100)X5%3.采购本钱节约10%利润(60)=采购本钱(600)X10%资产收益率作用资产收益率作用的概念-含义：指采购本钱的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用-资产收益率=净利润/总资产=投资周转率X利润率=〔净利润/销售收入〕X〔销售收入/总资产〕采购与付诸东流管理能提高资产收益率的原因-采购本钱的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高信息源作用信息源作用的含义-由于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息，这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义，可以提高企业中其他部门的经营绩效，采购和供给管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出奉献营运效率作用营运效率作用的含义-采购与供给部门动作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响对企业竞争优势作用采购与供给管理对企业竞争优势作用-采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和效劳，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度-采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供给商建立良好的关系，带来企业持续的本钱节减，增强企业的竞争力第三节采购分类按采购范围分按采购时间分按采购主体分按采购制度分按采购输出结果分按采购范围分国内采购-概念：指企业以本币向国内供给商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的。-优势国外采购-概念：又称国际采购或全球采购主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。-优势国内采购与国外采购的互补应用按采购时间分长期合同采购-概念：采购时签订长期的采购合同，常为屡次交易。-优点-适用对象短期合同采购-通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定-优点-适用对象按采购主体分类按采购主体分类，可以将采购分为-个人采购-企业采购-政府采购按采购制度分类集中采购-概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责-适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂罗为集中和各部门信息交流顺畅的企业-优点分散采购-概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理-适用对象：规模大工厂分散在较广区域的企业-优点采购的组织模式集中式分散式协调全组织所有需求与供应商关系密切成为与市场联系的中心各自分别联系有很强的谈判能力决定迅速有效控制库存和订单管理层少集中式分散式协调全组织所有需求与供应商关系密切成为与市场联系的中心各自分别联系有很强的谈判能力决定迅速有效控制库存和订单管理层少集中式采购将公司所有的采购业务集中于一个部门进行优点：物料容易到达标准化规模采购，节省本钱管理层次少，利于采购控制利于专业化分工缺点：反响慢不能适应特殊需求分散式采购各部门分别处理各自的采购业务。优点：了解自己的需求便捷供给商关系密切缺点：无法形成规模不利于节省本钱不利于采购的控制适用于：小公司、特殊情况集中式采购应用总裁动力分厂经理（提供能源）机械分厂经理（零部件加工）销售分公司经理（产品销售）公司采购部采购部采购部采购部多分厂/多事业部组织内部的采购家乐福的集中采购家乐福在不少国家的消费者中耳熟能详，但它的开展历史并不长。1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在外乡开设超市限制较多，在外乡扩张不尽如意，于是在1973年，家乐福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，推出家乐福“通行证〞，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融效劳。1985年，家乐福推出了自己的品牌产品。1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。去年家乐福集团的全球销售额到达780亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。

在短短的40多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业效劳和尽可能价廉物美的商品〞为宗旨，才得以不断扩张壮大，去年的全球销售额到达780亿欧元。截止今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。

家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了本钱。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的根底，也为吸引顾客创造了有利条件。

除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也往往活泼着家乐福销售人员的身影，他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供给商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供给为标准，大批量采购商品，降低了产品的单价，在林林总总的对手面前取得了竞争优势。

各国生产的产品总有一些具有其他国家无可比较的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心〞。在进入中国市场6年以来，家乐福相继在中国16个城市开设了28家连锁店，同时采购中心也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业兴旺的大中城市落户。据统计，去年家乐福在中国已经开办了23个超市，采购额达35亿美元，在亚洲的直接采购额中占六成。

与此同时，家乐福从1985年起就着手在许多生产厂商建立和开展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应；生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。混合采购-概念：集中采购与混合采购相结合的采购方式-适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求-优点按采购输出结果分类按采购输出结果分类,可以将采购分为有形采购和无形采购-有形采购的输出结果是有形的物品-无形采购的输出结果是无形的物品或效劳第四节采购部门及其职责采购部门在企业中的隶属关系采购部门与其它部门的关系采购部门职责采购部门在企业中的隶属关系当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时,采购部门属于生产副总经理。当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式,以到达财务上的目标时,采购部门在企业中隶属于财务副总经理。当企业的生产规模不大,但物料或商品在制造本钱或销货本钱所占的比率比较高时,采购部门直接隶属于总经理。当企业对物料需求管制不易,需要采购部门经常与其他相关单位沟通,协调时,采购部门隶属于资材部。采购部门与其它部门的关系与销售部门的关系与生产管理部门的关系与仓储管理部门的关系与财务部门的关系组织采购的逻辑结构需求信息需求信息绩效信息绩效信息外部关系内部关系需求及绩效信息内部关系确定需求制订规格签定合同交货要求选择供应商战略计划生产营销仓储库存运输配送法律财务安全计划生产设计质检物资研究质检设计IT部门采购部门职责采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责-作业层面的职责产品品质交货价格供给商关系-管理层面的职责采购经理职责采购科长职责采购员职责采购助理职责第五节采购与供给管理的开展趋势采购与供给管理职能部门的产生和演变历程采购与供给管理开展趋势-全球化采购概念全球化采购兴起的原因-电子采购概念电子采购兴起的原因-供给商伙伴关系概念供给商伙伴关系的优势-JIT采购概念JIT采购的优势及其要求第2章*采购与供给战略企业战略概述采购与供给战略及其构成因素采购与供给战略的制定第一节企业战略企业战略的概念-企业战略是企业的管理层所制定的〞策略规划〞,目的是建立本企业在其领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩.-特点1.涵盖范围广，涉及企业经营和管理的层层面面2.是一个不断前进的动态过程企业战略层次公司战略〔企业总体战略〕-概念-特点职能战略-概念-特点业务战略〔经营战略〕-概念-特点经营运作战略-概念-特点企业战略与职能战略的异同战略期限不同战略的具体程序不同战略参与人员不同企业战略类型三种根本的竞争战略-本钱领先战略概念适用场合实现途径-差异化战略概念适用场合实现途径-集中化战略概念适用场合实现途径最优本钱战略-概念与根本思想-适合场合第二节采购与供给战略及其构成要素采购与供给战略的概念采购与供给战略与企业战略的关系-采购与供给战略属于职能战略采购与供给战略的作用-实现企业战略目标,是企业战略有机组成局部-表达供给方面的时机和问题采购与供给战略的构成要素包括:-采购什么-何时采购-何地采购-什么价格采购-谁负责采购-如何采购-采购多少-采购质量-为什么采购采购的目标要素Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtherightquantity合适的时间合适的价格合适的供应商合适的质量合适的数量合适的采购内容采购第三节采购与供给战略的制定ABC分析方法-ABC分析方法的原理-ABC方法应用的四条根本原那么-ABC方法的局限性过于集中于采购本钱,无视了其他重要的标准根据〞ABC〞分析法我们只能了解某产品或效劳对财务状况直接的相对重要性,而面对市场环境和剧烈竞争的供给商时,〞ABC〞分析法无法延伸到制定供给管理战略和战术ABC法与供给细分分析法的比较-供给细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际,克服了ABC分析法只关注采购本钱的局限性,保证相应的企业管理人员在权衡本钱/价值和风险程度的前提下,优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜SWOT分析方法-概念-SWOT方法制定采购与供给战略步骤首先把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原那么为根底;看看它们是与行业中潜在的时机有关,还是与潜在的威胁有关.用同样的方法把所有劣势分成两组,一组与时机有关,另一组与威胁有关建构一个表格每格占1/4把公司的优势和劣势与时机或威胁配对,分别放在每个格子中.SWOT表格说明公司内部的优势和劣势与外部时机和威胁的平衡企业与市场环境分析SWOT分析S——企业所拥有的资源优势W——企业所欠缺的资源劣势O——企业所面临的营销时机T——企业所面对的挑战实例：某一热水器制造企业的SWOT分析问题：本公司的SWOT分析企业与市场环境分析某一热水器公司的SWOT分析优势全新的市场优质的美国产品强劲的财力支持现代化的装备Combi产品的巨大潜力某一热水器公司的SWOT分析劣势品牌名声不够响销售政策不灵活产品开发周期缓慢广告预算低产品某些特性不适合市场售后效劳不健全分销渠道不畅通没有专业的销售力量企业与市场环境分析某一热水器公司的SWOT分析时机住房工程的增长热水器总市场的扩大个人收入和生活水准的提高天然气和液化管道气的普及企业与市场环境分析某一热水器公司的SWOT分析威胁市场上越来越多的国际竞争对手国内厂家提供的低价位产品经销商的短期行为多样灵活的销售政策顾客仍以价格为导向企业与市场环境分析SWOT矩阵企业与市场环境分析内部劣势W内部优势S外部时机O外部威胁TSO战略依靠内部优势抓住外部时机ST战略利用内部优势抵抗外部威胁WO战略利用外部时机克服内部弱点WT战略减少内部弱点回避外部威胁第3章采购与供给管理流程采购的根本程序采购手册的制定采购业务流程的改善第一节采购的根本程序采购一般可以分为以下八个步骤:-需求确实定与采购方案的制定-供给源的搜索分析-定价-拟定发出订单-订单的跟踪与跟催-验货与收货-开票与支付货款-记录维护采购的根本流程提出需求定义需求确定价格采购条件选择评估供应商发出定单定单跟踪催货验收货物支付货款记录存档（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）需求确实定与采购方案的制定-根本步骤需求部门向采购部门发出请购单来说明需求：需要什么，需要多少，何时需要采购部门在接到请购单后确定请求，制定采购方案供给源的搜索分析-根本步骤采购部门进行供给市场搜索，获得一份候选供给商列表采购部门可以通过不同的指标来分析潜在的供给商-优先供给商的概念定价-常见的两种定价方式竞争性报价：竞争性报价是采购商向符合要求的供给商发出产品询价单来问价-谈判谈判是供需双方一起协商对合同条款达成共识的方法拟定并发出订单-同供给商签订正式的采购订单-采购订单包含的要素-采购订单例如订单跟踪与跟催-订单跟踪概念适用对象跟踪方式-订单跟催概念验货和收货-货物检验验货的根本步骤-收货收货的根本步骤开票与支付货款-货款结算与支付方式收货后结算周期结算-付款的根本步骤记录维护-记录维护的概念-需要保存的几种记录第二节采购手册的制定采购手册概念-采购手册的概念-采购手册的几种名称采购手册作用-制定采购手册的根本目的-采购手册的几种作用采购手册格式及内容-确定采购手册格式需要注意的因素-采购手册包含的三个根本内容-采购手册框架的例如第三节业务流程的改善传统业务流程的缺点-一系列没有增值作用的文书工作-过多的单证操作-处理内部和外部订单消耗大量时间-纯文本工作消耗大量本钱业务流程的改善业务流程改善的意义-降低采购本钱-外部制造的管理采购业务流程改善的三种方式-电子采购-信息技术的参与-JIT采购电子采购电子采购的概念-电子采购是信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供给的管理过程，无论这些采购和供给是外部的或是内部的〔电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供给与效劳的采购和销售〕模式-买方模式：企业自已控制的电子商务系统-卖方模式：供给商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统-第三方系统：由采购方供给方以外的第三方构建的系统，供采购方供给商在该平台上交流信息技术的参与概念-在采购流程中使用信息技术如计算机系统等工具同样可以减少冗余机构减少所需人力，降低采购的本钱提高采购的质量经典案例-福特汽车公司JIT采购JIT概念与原理-JIT的根本思想是在需要的时候,按需要的量生产所需要的产品,彻底杜绝浪费.-它的核心是追求一种无库存生产系统,或是库存量到达最小的生产系统JIT采购的含义-JIT采购是一种准时化采购模式,它最大限度地消除消费,降低库存,实现零库存,把适宜的数量和适宜的质量的物品,在适宜的时间供给到适宜的地点,最好地满足用户的需要-JIT采购的原理与特点JIT采购的作用-大幅度减少原材料和外购件的库存-提高采购物资的质量-降低原材料和外购件的采购价格JIT采购的应用要求-距离越近越好-制造商和供给商建立互利合作的战略伙伴关系-注重根底设施的建设-强调供给商的参与-建立初评JIT采购策略的组织-制造商向供给商提供综合的,稳定的生产方案和作业数据-着重教育与培训-加强信息技术的应用第四章采购方案的制定及采购预算确实定采购需求确实定采购与方案的制定采购预算确实定第一节采购需求确实定采购需求确定方法-预测-独立需求物料采购需求确实定定期订货法定量订货法-相关需求物料采购需求确实定MRP-DRP预测采购预测的概念采购预测的目的采购预测的作用采购预测的根本步骤采购预测的根本方法-定性预测及其主要方法-定量预测及其主要方法采购预测的EXCEL或其他软件演示独立需求物料采购需求确实定独立需求和相关需求-独立需求概念-相关需求概念独立需求物料采购需求确定方法-定期订货法概念方法应用研究-定量订货法概念方法应用研究相关需求物料采购需求确实定物料需求方案MRP-概念-根本原理简介分销需求方案DRP-根本原那么

MRP〔MaterialRequirementplan〕

MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求〔independentdemand〕和相关需求〔dependentdemand〕两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。MRPMRP的几个开展阶段MRP阶段：六十年代初开展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。闭环MRP〔Closed-loopMRP〕阶段：编制能力需求方案；建立了信息反响机制；方案调整功能；MRP的结构

我们有什么？(假设资源是无限可获得的)

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产方案

物料需求方案

MRP

库存信息

物料清单

每一项加工件的建议方案

·

需求数量

·

开始日期和完工日期

每一项采购件的建议方案

·

需求数量

·

订货日期和到货日期

生产作业方案

采购供给方案

图2-1MRP的根本逻辑

物料清单〔BillofMaterial,BOM〕滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2三抽屉文件柜组成主生产方案

〔MasterProductionSchedule,简称MPS〕LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周LF=4周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周J(20kg)K(5kg)线性规划模型例1.1生产方案问题 胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价50元，椅子售价30元，生产一个桌子需要木工4小时，油漆工2小时。生产一个椅子需要木工3小时，油漆工1小时。该厂每月可用木工工时为120，油漆工工时为50。该厂如何生产才能使每月销售收入最大？生产价格高的产品：能生产25个桌子，木工剩余20小时，销售收入1250元；替代生产方案1：生产20个桌子，10个椅子，木工仍剩余10小时，销售收入1300元；替代生产方案2：生产15个桌子，20个椅子，用完全部工时，销售收入1350元；生产方案网络方案方法大型工程的开发涉及很复杂的工程协调和管理问题，为使工程管理人员对工程进度有全面的了解，进行有效的控制，必须使用科学的管理方法；网络方案法是使用最广泛的方法之一，关键路径法(CPM)和工程评审技术(PERT)是两种使用最广泛的网络方案技术。CPM(CriticalPathMethod)方法 1956年杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时制定了一套网络方案，借助网络表示各项工作所需时间以及相互关系，通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出执行方案中的关键路线。该方法适用于已有相关经验的工程工程。CPM(CriticalPathMethod)方法PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique) 1958年美国海军部在制定北极星导弹方案时应用了网络分析与网络方案方法，但它注重于对各项工作的安排的评价与审查，因此该方法称为方案评审方法。它更多地应用于研究与开发工程。PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique) 网络方案方法的优点使它适用于生产技术复杂，工作工程繁多，且紧密联系的一些跨部门的工作方案，如：新产品研制开发大型工程工程建设生产技术准备复杂设备的大修方案MRPII〔ManufactureResourcePlanning〕MRPII阶段MRPII在80年代初开始开展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营方案联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的方案控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业方案与控制、库存、采购供给、财务会计、工程管理等。MRPIIMPRII管理模式的特点：1、方案的一贯性与可行性：MRPII是一种方案主导型的管理模式，方案由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致。2、管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的方案，在“一个方案〞的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。3、数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。4、物流与资金流的统一：MRPII中包含有本钱会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。MRPII集成----MRPII的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：横向上，以方案管理为核心，通过统一的方案与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。纵向上，从经营方案、生产方案、物料需求方案、车间作业方案逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。市场需求生产计划是否有问题?粗略削减生产能力的计划YesNoYesNo财务市场营销制造调整生产方案主生产进度方案MRP生产能力方案是否有问题?需求进度计划调整主进度方案MRPIIERPERP阶段〔EnterpriseResourcePlanning〕进入90年代，MRPII得到了蓬勃开展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的开展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源方案〔ERP〕开展。ERP一般认为，ERP是在MRPII根底上开展起来的，以物流思想为根底，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。ERP产生的背景1、MPRⅡ需要完善，特别是其管理范围需要扩充。2、新的管理思想〔JIT、物流管理等〕不断出现，要求MRPⅡ融入这些新的管理理念。3、客户/效劳器〔C/S〕体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换〔EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集成管理得以实现。ERPERP的功能结构：德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统：财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。管理会计模块：利润及本钱中心、产品本钱、工程会计、获利分析等功能。资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。销售与分销模块，其中包括销售方案、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理。物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供给商评价等管理功能，生产方案模块，可实现对工厂数据、生产方案、MRP、能力方案、本钱核算等功能。ERP系统业务方案执行研发管理支持效劳市场与销售执行订单管理采购物料与效劳方案与制造产品管理物流提供客户支持管理人力资源管理财务与会计管理信息技术综合数据JITJIT的根本思想1〕后一道工序到前道工序提取零部件2〕小批量生产，小批量传送3〕用最后的装配工序调节整个生产过程4〕消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。利益冲突销售广告客户服务订单接受成品库存分销渠道库存成本信息处理投资收益率在制品库存生产进度计划产品质量采购车辆大量库存最低化库存大量库存连贯的小批量生产大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理低价的客户订单处理迅速的送货最低成本的路线计划高水平客户服务客户服务与成本的权衡低服务水平小批量采购大批量采购职责目标市场部财务部生产部总经理第二节采购方案的制定采购方案的概念物料采购定单容量确实定制定订单方案采购方案的概念采购方案的定义-广义的采购方案是指为了保证供给各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购方案的总帐-狭义的采购方案是指每个年度的采购方案,即对企业方案年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署采购方案分类-按方案期的长短分-按物料的使用方向分-按物料自然属性分采购方案的作用-可以有效地躲避风险,减少损失-为企业组织采购提供了依据-有利于资源的合理配置,以取得最正确的经济效益物料采购定单容量确实定物料采购定单容量确定步骤-分析采购工程供给资料.有供给商的物料供给是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件.-计算总体定单容量.总体定单容量一般包括两方面的内容:一是可供给的物料数量,二是可供给物料的交货时间.-计算承接定单容量.承接订单容量的指供给商在指定的时间内已经签下的定单量.-确定剩余定单容量.物料剩余定单容量=物料供给商群体总体定单容量-已承接定单容量订单方案确实定制定订单方案步骤-比照采购需求与供给容量-供需综合平衡.供需综合平衡是指综合考虑市场,生产,定单容量等要素,分析物料定单需求的可行性,必要时调整定单方案,计算定单容量不能满足的剩余定单需求。-确定余量认证方案。如果供给容量小于物料需求就会产生剩余需求。-制定定单方案下单数量=生产需求量-方案入库量-现有库存量+平安库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间第三节采购预算采购预算的概念采购预算的编制方法采购预算的概念采购预算定义采购预算的作用-保障企业战略方案和作业方案的执行，确保企业组织目标一致。-协调企业各部门之间的合作经营-在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性-对企业物流本钱进行控制，监督采购预算编制的原那么-实事求事地编制采购预算-积极稳妥、留有余地编制采购预算-比质比价编制采购预算采购预算的编制步骤-审查企业以及部门的战略目标-制定明确的工作方案-确定所需的资源-提出准确的预算数字-汇总-提交预算采购预算的编制方法弹性预算-概念：弹性预算是根据方案期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平和一种费用预算-编制弹性预算步骤首先要确定在方案期内业务量的可能变化范围其次，要根据本钱形态，将方案期内的费用划分为变动费用局部和固定费用局部，对变动局部费用，要按不同的业务量水平分别进行计算概率预算-定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率〔即可能性的大小〕来编制的预算，即为概率预算。-概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：销售量的变动与本钱的变动没有直接联系，这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入，变动本钱，固定本钱的期望值，然后即可计算利润的期望值。销售量的变动与本钱的变动有直接联系。这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。零基预算-概念：零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算工程均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究，分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法-编制步骤提出预算目标开展本钱-收益分析分配资金落实预算滚动预算-概念：预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限〔通常为一年〕。当年度预算中某一季度〔或月份〕预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度〔或月份〕的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度〔或十二个月〕的预算第5章供给商选择与供给商管理供给商选择供给商质量管理供给商关系管理第一节供给商选择供给商选择步骤-供给源调查资源市场分析供给商初步调查供给商深入调查-供给商评估供给商评估指标供给商评估方法供给源调查资源市场分析-资源市场调查内容-资源市场分析的内容供给商初步调查-供给商初步调查的目的-供给商初步调查的特点-供给商初步调查的方法-供给商初步调查的内容：供给商卡片-供给商分析的内容，初步确定供给商候选名单供给商深入调查-概念-供给商深入调查的特点调查深入调查本钱大-供给商深入调查适用场合准备开展紧密关系的供给商寻找关键零部件产品的供给商供给商评估供给商主要评估指标-价格供给商产品价值评估方法：本钱法，收益法，市场法影响供给商产品价格的因素：本钱结构，市场结构供给商产品的定价方法：本钱导向，需求导向和市场导向定价法供给商产品本钱控制：采购物料工程，选择原材料供给商，采购批量和到货时间-质量采购物料工程质量包括：样件物料质量，批量物料质量认证过程中的质量控制-初选供给商的质量控制，样件试制认证的质量控制，中试认证的质量控制和批量认证的质量控制质量的定位-性价比-效劳售前效劳:产品说明,制造过程或材料标准,免费培训等售后效劳：安装，培训，维修，保养，升级，技术支持等-位置-供给商存货政策-柔性供给商评估方法-走访-招标-协商沃尔玛对供给商的评估与审核步骤了解沃尔玛：要求供给商通过沃尔玛网站、光临沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况。提供相关资料：正式打印的“供给商问卷〞SupplierQuestionnaire〞由当地沃尔玛商场经理提供，填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字,打印的对“关键问题KeyQuestions〞的答复、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。其中对产品供给商的“关键问题〞包括：年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客？你的产品未来需求来自哪里？该产品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营本钱以使销售最大化？该市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的相关产品请给出正面的例子?同沃尔玛现有的花色品种相比，你的产品包装将如何强化外观与形象,即包装怎样推销产品?沃尔玛对供给商的评估与审核步骤聚集相关报价、样品等：要求供给商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。提交检查所有相关要求满足后，供给商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供给商开展本部，其间沃尔玛不对供给商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供给商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在９０天内给予答复。一旦审核通过，沃尔玛就会给出供给商编号并签订正式“供给商协议〞。供给商问卷表头：包括供给商名称、地址、联系人、、、电子邮件等根本情况：成立时间、注册资本、公司性质、财务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主要供给商及原材料控制等质量体系：质量方针、质量管理体系架构、是否ISO9001认证、质量目标、来料检验标准、过程质量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检测工程、产品认证及平安认证情况CCEE,UL,CSA,DVE,BSI等生产方案及物流管理：企划、生产、采购、销售部门的关系与架构以及相关人员状况、接单、安排生产、交货的流程、运输方式、交货时间、原材料采购周期、库存、最小生产批量、可接受的订单变化范围、确认订单时间、ＭＲＰ或ＥＲＰ系统的应用情况等生产技术、工艺水平及工程能力：开发及工程工艺部门的功能、架构及人员构成、自制产品设备及工艺、产品的开发周期、客户参与产品或工艺开发情况、供给商参与产品或工艺开发的情况、主要设计软件及功能、主要生产设备、设备利用率、设备故障率等环境管理：环境方针、管理目标与体系、是否ＩＳＯ１４００１认证、产品设计与工厂建设环境影响评估状况、产品或工艺过程是否含有或使用重金属、包装材料循环使用等采购人员的职业道德标准CIPS的个人职业道德标准NAPM采购行为准那么与标准CIPS推荐采用的买方主办的电子拍卖的道德标准与所有的供给商交流相关规那么,以确保它们都遵守同时向所有的供给商提供同样的信息给所有的供给商提供同等的竞价时机确保所有的供给商都经过了培训,得到了必要的资料防止给任何供给商特殊待遇确保过程的客观性和匿名性老实对待预期交易量保守参与供给商的机密接受任何其它方式报价CIPS提出的〞买进环境〞建立业务方案,使对环境友好的采购切实可行理解影响组织与供给链的环境问题制定针对环境问题的采购政策应用环境标准给供给商排序与供给商增加交流,促进对话设计共同认可的目标以进一步改善环境环境问题物料与废旧产品的回收,循环及再利用产品与材料的平安测试平安处理不可循环使用的废旧产品在运输物料和最终产品的过程中所产生的噪音,灰尘及震动选择符合环境标准的供给商选择关心资源节约和更新的供给商背景中的商务道德自由市场资本主义的道德其它道德非自由市场资本主义的道德平等沉默的利益相关者与第三世界交易商务道德和道德商务第二节供给商质量管理供给商质量管理的概念-供给商质量的定义在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户〔买方或最终客户〕期望或需求的能力-供给商质量的内涵一贯符合或走出标准绩效的能力现在或未来的客户期望或标准供给商质量不权权是指产品的实体特性-供给商质量管理的意义供给商供货质量会对产品质量有影响供货质量会影响到供给商现在及将来的绩效水平供给商持续改善的必要性供给商质量管理的策略-提供明晰的产品说明书-明确采购方期望-沟通能力、说明自身的能力-采购方态度-供给商数量优化-80/20规那么-供给商绩效评定-质量、供给、价格、支持配合-供给商的持续改进-定期开会、持续改进小组-供给商鼓励-长期合同、免检收货、协调工作-供给商质量认证-ISO9000，CMM，QS9000第三节供给商关系管理供给商关系分类〔供给商矩阵分类法〕-商业型：双方均不很重要，可随意更换-重点商业型：该业务对供给商不很重要，对采购商十分重要-优先型：该业务对采购商不很重要，对供给商十分重要-伙伴型：供给商自身有很强的产品开发能力，业务对双方均很重要供给商合作伙伴关系定义-在相互信任的根底上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险，共享利益的长期的、合作关系-具体含义-合作伙伴关系与传统关系的区别传统模式和供给商合作关系的模式区别传统模式合作伙伴关系最低价格采购总成本产品规格导向最终用户导向短期,市场反应长期避免麻烦机会最大化战术职能交叉小组,高层管理者参与双方信息基本不沟通战略采购方与供应方互通长短期计划共担风险与机遇标准化合营共享数据建立供给商伙伴合作关系的意义-提高产品质量保证材料和零部件的供给,缩短交货周期,降低库存水平,控制生产本钱,加强与供给商的沟通,取得供给商的技术支持合作伙伴关系的分类-根本供给链联盟与伙伴关系—重点通常在降低本钱和风险-层次适中的联盟与伙伴关系—与职能目标直接挂钩-战略性或高层次的联盟与伙伴关系—直接支持公司或业务单位的需要典型的合作伙伴关系-战略性原材料联盟-先进技术开展伙伴关系-供给商早期参与流程设计的技术联盟供给商合作伙伴关系的建立建立长期伙伴关系的步骤合作伙伴关系评价防止合作伙伴关系失败的要点第六章采购定价与合同采购定价采购谈判采购合同采购定价采购价格概述-定义：是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供给商之间确定的所需采购的物品和效劳的价格-采购价格种类送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价等-采购价格的影响因素供给商本钱的上下、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等采购定价方法-生命周期本钱法定义生命周期本钱的概念适用对象：采购品本钱高，使用周期长的物品-目标本钱法定义目标本钱的定义适用场合总获取本钱总的获取本钱〔TOTALACQUISITIONCOST〕生命周期本钱总获取本钱包括的内容：采购本钱管理本钱运输本钱保修本钱效劳本钱重置本钱总的获取本钱〔TOTALACQUISITIONCOST〕生命周期本钱总获取本钱包括的内容：采购本钱管理本钱运输本钱保修本钱效劳本钱重置本钱生命周期本钱定义：生命周期本钱是指在它运作期间的所有本钱，它等于采购价格+运作本钱+运行本钱+维护本钱+闲置本钱+替代本钱+弃置与回收本钱它常用于固定资产采购，在其他的决策中可用作辅助手段Lexon上市公司报价物品：100台高规格打印机客户：太平盛世媒体效劳公司每台价格：$600.00速度〔张/分钟〕：10效率(平均页数/墨盒):800每个墨盒的本钱：$50.00〔必须用Lexon墨盒〕上门维修：免费一年，以后每上门一次$100(只限办公时间)供给商地点:100KM使用寿命:15年去年销售额变动百分率:20%公司规模和详情:大的日本公司跨国制造商Inkhead报价物品:100台高规格打印机客户:太平盛世媒体效劳公司每台价格:$560.00或租用$25/月/台(包括每年免费维修)速度(张/分钟):12效率(平均页数/墨盒):600墨盒本钱:$45.00(能用任何墨盒包括普通的)上门维修:$20.00/台/年(24小时上门效劳)供给商地点:50KM使用寿命:10年去年销售额变动百分率:5%公司规模和详情:英国为基地的中等规模的公司批发商Bubble报价物品:100台高规格打印机客户:太平盛世媒体效劳公司每台价格:只限租用$20/月,最短租期三年速度(张/分钟):10效率(平均页数/墨盒):800墨盒本钱:$50.00(必须用供给商的墨盒)上门维修:全保五年(24小时上门效劳)供给商地点:50KM使用寿命:2年去年销售额变动百分率:140%公司规模和详情:新的地方企业家建立的公司(型号不多)其它情况根据你的经验和调研:10%的机器需要一年维修一次20%的机器需要两年维修一次40%的机器需要三年维修一次预计每台打印机每年印2400页不考虑租金的现值及将来值任务:1.每个供给商供给的物品在三年中的价格和总本钱2.每个报价/供给商的优点和缺点第二节采购谈判采购谈判概述-采购谈判的定义-采购谈判适用的场合-采购谈判的方法-采购谈判的内容-采购谈判的作用-采购谈判的影响因素采购谈判的过程-采购谈判前方案-采购谈判中的步骤-采购谈判后的工作采购谈判策略与技巧-投石问路策略-防止争论策略-情感沟通策略-声东击西策略-最后通牒策略-其他谈判策略第三节采购合同采购合同的概念-定义-特征-作用-签订原那么采购合同的种类-按照有效性分类有效的采购合同效力待定的采购合同无效的采购合同可撤销的采购合同-几种特殊的合同采购合同的内容和形式采购合同的组成要素-开头、正文、结尾、附件4局部组成-开头和结尾包括购销双方当事人的名称、地址、合同的名称、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份数、有效期限、签订合同的时间、签约地点及合同双方当事人的签名盖章等-附件是指与合同有关的文书、电报、图表和其他资料-正文是双方拟定的合同内容，即采购合同的必备条款商品的名称质量条款数量及计量单位商品的价格交货的期限和时间合同的定义合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。?中华人民共和国合同法?所称的合同，不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。根据合同法的定义，合同就是协议，协议就是合同。备忘录、意向书因不具备权利义务内容，不是合同，一般不具有法律效力合同成立的方式?中华人民共和国合同法?第十三条的规定，当事人订立合同，采取要约、承诺方式。要约要约，又叫发盘或报盘、报价、发价，是指缔约人一方以缔结合同为目的，向对方当事人所作的意思表示。发出要约的当事人为要约人，受领要约的当事人为受要约人，简称受约人。?中华人民共和国合同法?第十四条规定：“要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合以下规定：〔一〕内容具体确定；〔二〕说明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。〞第十五条规定：“寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。要约的构成要件要约是特定的合同当事人所出的意思表示要约是以缔结合同为目的而作出的意思表示要约的内容必须具备足以使合同成立的主要条件要约必须说明一经受约人承诺即受其约束的意旨要约应当向特定的人发出要约与要约邀请要约邀请是指一方当事人邀请对方当事人向自己发出邀约，因此，也称为要约的诱引或率诱。要约邀请不属于要约，是请求对方当事人发出要约的意思表示。常见的要约邀请有：向客户寄送价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商品广告等为要约邀请。但，如果商品广告的内容符合要约的要件的，视为要约。承诺的概念承诺，又称接盘、接受，是指受约人完全同意要约人的要约并愿意与其缔结合同的意思表示?中华人民共和国合同法?第二十一条关于承诺的定义是：“承诺是受要约人同意要约的意思表示。〞承诺的构成要件承诺必须由受约人作出承诺须向要约人作出承诺的内容必须与要约内容完全一致，即对要约人作出完全同意其要约的意思表示承诺应当在要约的有效期内作出?中华人民共和国合同法?第三十条规定：“承诺的内容应当与要约的内容一致。受要约人对要约的内容作出实质性变更的，为新要约。有关合同标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议方法等的变更，是对要约内容的实质性变更。〞?中华人民共和国合同法?第三十一条规定：“承诺对要约的内容作出非实质性变更的，除要约人及时表示反对或者要约说明承诺不得对要约的内容作出任何变更的以外，该承诺有效，合同的内容以承诺的内容为准。〞受要约人在承诺期限内发出承诺，按照通常情形能够及时到达要约人，但因其他原因承诺到达要约人时超过承诺期限的，除要约人及时通知受要约人因承诺超过期限不接受该承诺的以外，该承诺有效。采购合同的履行与监控合同的履行原那么-采购合同履行原那么的概念-采购合同履行的根本原那么全面履行原那么协作履行原那么纠纷的解决与索赔-纠纷的解决途径和解/调解仲裁诉讼-索赔仲裁定义(Arbitration):指交易双方达成书面协议，自愿将他们之间的纠纷提交给一个双方同意的第三者来进行裁判，这个第三者的裁决对双方都有约束力。仲裁与诉讼的区别仲裁必须是双方当事人同意，而且要有书面证明即仲裁协议；诉讼那么是由一方当事人单方面提出的。仲裁员是由双方当事人选定的；法官那么是由法院指定的。仲裁裁决是终局的，即不得上诉；而诉讼判决那么是可以上诉的。仲裁协议的效力它是双方当事人在发生争议时，以仲裁方式处理争议的依据，双方均受其约束，不得向法院起诉。它使仲裁机构取得对有关争议案件的管辖权。它排除法院对有关争议案件的管辖权。仲裁协议的效力(续)<销售合同公约>第81条：宣布合同无效不影响合同中关于解决争端的任何规定。<联合国国际贸易法委员会仲裁规那么>第21条：合同中的仲裁条款将被视同独立于该合同其它条款的一项协议。也就是说，即使合同被宣布无效，作为合同一局部的仲裁条款，其法律效力如同独立于合同以外的提交仲裁的协议一样，丝毫不受任何影响。贸易纠纷的处理国际贸易中，有关的法律及国际条约对于区分违约的性质和救济方法：以所违反的合同条款是否重要为依据：英国法律把违约情形分为违反要件与违反担保。以违约所造成的后果是否严重为依据：美国把违约行为分为重大违约和轻微违约两种。救济方法<公约>规定：当一方当事人根本违反合同时，受损害方可以宣告合同无效，并要求损害赔偿;如违约的情况未到达根本违反合同的程度，那么受损害方只能要求损害赔偿或主张其他权利，但不能要求解除合同。<公约>第45条、63条规定：损害赔偿是一种主要的救济方法，当一方违反合同时，不管此种违约行为是否构成根本违反合同，受损害一方都有权要求损害赔偿。这种权利并不因为他行使采取其他救济方法的权利而丧失。索赔与理赔应注意的问题根据公平合理、实事求是的原那么，查明是否确属对方违约，使我方遭受损失。索赔要求必须在合同规定的限期内提出：<公约>第39条规定，如果买方不在实际收到货物之日起二年内将货物不符合同情形通知卖方，他就丧失声称货物不符合同的权利。正确确定索赔工程和金额必须备齐有关单证采购合同终止采购合同终止的定义-指出了某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利、义务关系不复存在采购合同终止的原因-义务已经按照约定履行；合同解除；债务相互抵消；债务人依法将标的物提存；债权人免除债务；债权债务同归于一人；法律规定或者当事人约定终止的其他情形。采购合同终止的方法-采购合同清偿；合同解除；合同的抵消；采购合同的提存；采购合同的债务免除；采购合同的债权债务混淆案例一:买方要求损害赔偿1995年3月5日,北京某工业供销公司(买方)与荷兰碧海(卖方)签订了一份进口机床的合同.合同规定:由卖方在1995年12月7日前交付买方机床100台,总价值50000美元,货到3日内全部付清.7月7日,卖方来电:因机床价格上涨,全年供不应求,除非买方同意支付60000美元,否那么卖方将不交货.对此,买方表示按合同规定价格成交.买方曾经于7月7日询问另一家公司,但新供给商可以在12月7日前交付100台机床并要求支付货款56000美元.买方当时未立即补进.到12月7日,买方以当时的61000美元的价格向另一供给商补进100台机床.对于差价损失,买方向法院提起诉讼,要求卖方赔偿其损失.案例二:是否构成根本违约案1985年2月8日,某港某电业(以下简称某港公司)与珠海拱北某公司(以下简称拱北公司)签订购销合同.合同规定:拱北公司向香港公司订购日产佳能-25复印机200台,价格为CIF九州港1499美元一台,交货期为4月5日,付款方式为信用证付款.2月底,双方对合同进行了修改,进货数量由原来的200台改为100台,单价为1230美元,交货期改为4月15日.在合同履行时,4月13日拱北公司收到装船电报通知,电报称所有货物由森荣四号船于4月12日往珠海九州港并注明合同号及信用证号.4月19日拱北公司收到九州港码头提货通知,码头方面向公司出示随船提单一份.提单上的装船日期方4月13日,到货是4月16日.拱北公司认为香港公司方即未按合同交货期规定的4月15日交货,电报所称4月12日装船不真实,因而没有马上提货.5月2日,拱北公司接到中国银行珠海分行承付通知,拱北公司即提出拒付,理由是香港公司延期交货,并于当天电告香港公司,宣告解除合同.香港公司不同意解除合同并提出异议,从而产生纠纷.案例三:分批交货下的合同解除意大利某公司与我公司签订了出口加工生产大理石的成套机械设备合同.合同规定分四批交货.在交付的前二批货物中都存在不同程度的质量问题.在第三批货物交付时,买方发现货物品质仍然不符合合同要求,故推定第四批货物的质量也难以保证,所以向卖方意大利公司提出解除全部合同.案例四:当事人间的习惯法某供给商A在与用户B公司的多年业务往来中一直接受了B公司在交货后两周内就数量扩质量提出的赔偿要求,B公司又一次在交货后两周发出了一份货物瑕疵通知,A公司认为此通知太晚并加以拒绝.案例五:要约A公司已连续多年续展与B公司的合同,由B公司为A公司的计算机提供技术效劳.A公司又设立了一个办公室,用的是同一型号的计算机,且要求B公司为其新计算机也提供同样的效劳.B承诺了.问题:A的要约没有规定协议的所有条款,该合同是否成立?案例六:要约的撤销A是一个古董商,A要求B在3个月内完成修复十幅画的工作，价格不超过一个具体的金额。B告知，为了决定是否承诺该要约，B认为有必要先开始对一幅画进行修复，然后才能在5天内给出一个明确的答复。A同意了。基于对A的要约的信赖，B马上开始了工作。问题：5天内，要约是否能撤销？案例七：逾期承诺要约人A在要约中明确表示，3月31日为承诺其要约的最后期限。受要约人B的承诺于4月3日送达A。要约人A仍然对该合同有兴趣，愿意“接受〞B的逾期承诺，并且立即通知了B，A的通知于4月4日送达B。问题：该合同是否成立？如成立，成立的时间是何时？案例八：按标准条款订立合同A通常在其自已的标准条款根底上与用户订立合同，这些条款已印成了一份单独的标准合同格式文件。当A向新用户B发出要约时，A没有表示要遵照标准条款。B承诺了该要约。问题：A通常使用的标准条款是否能在与B的合同中采用？案例九：相关错误A认为一批陶艺作品为不太有名的C的作品，并将此批作品以这类陶艺作品的公平价格卖给了B。后来A发现这批作品是著名艺术家D的作品。问题：A是否可以其对画的认识错误为由宣告他与B的合同无效？案例十：语言差异A与B分别经授权代表各自的公司进行商务谈判，A与B的母语都不是英语。A和B进行了谈判，并以英语起草了合同文本，之后该文本被翻译成了各自的语言，双方同意三种语言具有同等效力。问题：如果合同内容产生了分歧，应以什么语言的文本优先？第七章采购质量管理采购与采购质量管理采购质量管理的根本技术第一节采购质量与采购质量管理质量与采购质量的概念-质量质量是反映实体〔产品、过程或活动等〕满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。-采购质量定义采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供给商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求全面质量管理-概念：是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与，组织机构所提供的产品和效劳的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念-核心内涵全面的质量，包括产品质量，效劳质量，本钱质量全过程的质量指质量贯穿于生产全过程，意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要〞全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。-PDCA循环全面质量管理(TQM)1、全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括效劳质量和本钱质量(价格要低廉)；质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素所构成；质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。2、全过程质量管理产品质量产生、形成和实现的全过程包括市场调查、研究与开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节3、全员参与的质量管理调动企业所有人员的积极性和创造性；使每一个人都有质量意识；全员把关；对全员的质量教育。4、全企业质量管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容质量管理职能分散在全企业的各个部门各部门的协调和有机集成A处理C检查P计划D执行PDCA循环ACPDACPDACPDAPDC大环带小环ACPDACPDACPD原有水平上升到新水平阶梯式上升效劳质量管理与产品质量管理的区别不同的定义方法效劳质量主要取决于顾客的评价，而不是企业内部标准产品质量：产品符合规定要求的程度效劳质量：顾客所期待的效劳与实际所感受到的效劳的一致性效劳质量难以使用精确的定量描述不同的评价方法只有一局部效劳质量可由效劳提供者来评定，其余的只能通过顾客的体验、感受来评价顾客对效劳质量的评价不完全取决于一次体验，往往需要很长一段时间，往往是在接受了竞争对手的效劳之后同一效劳，不同的顾客有不同的评价不同的管理控制方法效劳质量不可能在“出厂前把关〞效劳中的质量问题难以“返修〞，必须“第一次就把事情做对〞员工的工作态度和技能培训十分重要可定量控制与不可定量控制效劳质量的动态性极强，必须不断改进，尤其是在竞争对手改进以后三、质量本钱什么是质量本钱？为确保到达满意质量而导致的费用和没有获得满意质量而导致的损失质量本钱的构成预防本钱鉴定本钱内部缺陷本钱外部缺陷本钱质量成本￥￥￥￥￥￥质量成本最终检验生产中

顾客不同时期解决质量问题的本钱曲线预防和鉴定成本缺陷成本1