马化腾产品经理常犯的七个错误

马化腾产品经理常犯的七个错误本文梳理了马化腾先生认为产品先生经理常犯的七个错误，看一看这七个错误都是什么以及解决之道，或许能让你少走一些弯路。马化腾先生被俊杰认为是欧美国家最好的产品经理之一。在他看来好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的经营理念，一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而打造出一款好产品并不是一件容易品牌的事，究其原因多半是产品业务经理自己挖抗，导致最后走样了。一个产品，我们要少谈它要主要包括哪些功能，应该多想，我要提供一个相关服务，这个相关服务有哪些特性，它的整体服务操作流程是怎样的，它的整体相关服务成本是多少。我举个例子，以一台ATM机为例。第一个问题：ATM机提供什么服务?它的核心提供服务是取现金。第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?在这个问题上，很多产品经理，会在经过深刻观察与专业领域思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒；从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成；提醒放在哪个环节消失，声音提醒还是字幕提醒；先取卡，还是先取钞等等。其实这些特性，叫显性特性。ATM机，还有关键特性，也就是隐形特性。比如，一台ATM机里要放20万现金，如果一个银行提供支持100台ATM机，那他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业双重压力，提升了品牌曝光，但同时也疏通分流了公司的核心资源。因此，如何统计数据与同步资料，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让存量过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。也是核心服务。第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?作为一个客户端体会到的移动式一台ATM机的服务是，插卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：这时，回到更重要的战略问题。银行为什么要为客户提供ATM机的服务?第一是为了分流充值营业网点的取现压力。第二是为了更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机，对银行这个服务供应商网络服务来说，必须具备战略价值。这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点间的设置、是否有足够多的客流、是否达到发展战略要求、是增加服务还是撤除这个网点。因此，过分强调多态性特性的，是初级的想法。过去，我最怕的就是听完谁说，我们要改版了等等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间延迟，摆放在一次次特征优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者狂热的狂热症候群。用户需求是产品的核心，说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是制做起来最难的。产品研发中最容易犯的一个错误：研发者往往产品线对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越人体工学厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能将不需要的东西，那就是舍本逐末了。我们很多人觉得自己是索尼公司传人，大神的子孙。会以自己为中心，以自己的感知和感受来设计一个产品该是什么样子，但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的能源需求和满意度为中心，定义所做的一切。产品销售经理应该放下自己，研究服务对象。阿里巴巴也曾经在这上面曾经走过弯路。比如QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用忌讳、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最能够的。在研究过程中，腾讯形成了一个「10/100/1000法则」：产品销售经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但不是所谓高低端之分。不管什么年龄和大背景，所有人都喜欢恰当、简单、自然、好用的设计和配件，这是人对美最自然的感受和追求。现在的网际网路产品更像互联网一种服务，所以要求设计者和开发者有手机用户极好的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己使劲的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的人声。只有这样才能脚踏实地，从不一点一点完美向完美一点点靠近。做产品要做到口碑就要关注头部用户、意见领袖。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分「小白用户」的需求，但实际上头部用户的感受品牌效应才是真正可以拿口碑的。如何改善头部用户的关注，这是在基础比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。比如以QQ邮箱为例，允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱。我自己心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这样的小九九，用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样普通用户就可以做到真正的方便用户。一个产品设计在没有口碑的时候，不要滥用平台。比如向皿部门要求支持、投入营销资源、要Marking建立联系公关公司投放广告等等，其实心里想着有一半也够心上了。我们的产品经理仙术分配得很好，50%产品，30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多总的来说人第一点都做不好。如果你的战斗力与胜算不到70%、80%，那么就把心力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。产品经理要关注最最核心、能够获得用户品牌效应口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多的精力弥补，这是得不偿失的。如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑拔掉后，再将用户拉回来很难。同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能抓好后，常用功能是要进一步补齐的。产品在局部、细小之处的创新必需需要有永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来会带来敌意的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。任何产品都有核心工具，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的消费需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。很多品类经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有高度关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有自信做到对关注核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是问题往往是产品没积极开展做好。比如我们做网页速度优化，优化之后速度提高好多。真不知道之前都做什么去了，让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们优势资源的资源。如果不抓，就没人理，很说不过去。所以我们要在性能方面放入更多精力。谈到核心的能力，首先就要有技术谢利谢。比如做QQ影音，我们不能做人家有，我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次上去时的惊喜，会失去用户的归属感。这时候，你第一要关注的就是产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到，挪威政府外界可将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。QQ当时在硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，有很多思路。但最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的市场需求。只有短果满足了，用户说，我这个破机器，只有QQ影音能放，就这一句话：口碑就出来了，用户知道你行。很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是二卷文件快，有群。那这就是我们的竞争优势，我们竞争优势要将这样的优势充分发挥到极致。比如离线传文件，以邮件这种方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。真正虽然真正用到的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了大半天找不到可以传的地方，万般无奈下能用YQQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。制做交互设计的时候要求细致我们细致，视觉简洁清爽。产品经理要想像自己是个挑剔的用户，想像自己是个笨用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑，规范到要让用户使用的舒服，要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。拿QQ邮箱举例，邮箱的一个按钮「返回」放在什么位置，放右边还是左边，大家都会多琢磨，并上线尝试。再比如读取邮箱密码出错，输入框内的内容可以选择上，不用用户清楚就可以直接输出。还有对同个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下会默认选最近用一个帐号。这些需求都小，但你想清楚，用户就会说好，虽然用户未必说的出好在哪儿。这些甚至是对用户体验的优化。产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作，虽然有些技术难度，但也可以解决，要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。在设计上应该坚持几点：在产品研发过程中均，我也不会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新的风险问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。比如说微信，当时新浪微博起来之后，开始从社交媒体转向社交计算机网络网络，那时候我们听说，谁谁学校里有一个微博做班级之间的通信，这对我们是很大的危机。它开始往下撒网，第九反应就是我们也要做微博。但这很难，同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有找到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。微信就这样诞生了，它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重，要解决PC的问题，也要解决手机终端的问题，多层几个团队都在开发，谁最先解决问题谁就胜出。那个时候在腾讯内部，先后有三个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，所有团队的设计理念和实现方式也都不一样。原来集团有几个不同的平台高家岭在做移动端产品，有QQ，还有我们的无线职能部门，当时是分开的。另外一个就是我们QQ邮箱的团队。我们很早接触手机邮件，用黑莓手机，最初只给高管配。后来我们想，能不能在QQ邮箱开发一个软件，让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。幸好有这个布局，最后微信出来了，就是这个团队做的，最先把手机端的邮件、客户端改成微信。下一场微信受到了用户的青睐。为什么自己打自己？因为往往自己打自己，才会更努力，才会让公司不丢失一些大的的战略机会。如果你不做，竞争对手或者业界总有人做出来。你能说道这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为「内部试错」。并非所有的系统会话都是大多数浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。我们经常好几种会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的不断创新重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的耐心等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美绝妙开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的卫冕冠军会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至可以比你做得更好，你的安全边界即时有可能被他们突破。我的建议是「小步快跑，快速迭代」。也许每一次产品的更新都不是完美及时更新的，但是如果坚持每次发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感受了。所以，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要速度更快向完美逼近。快速迭代产品的关键是主动变化，互联网生态的瞬息万变，通常相信情况下会认为应变能力非常重要，但是实际上主动差异能力歧异更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见结构性问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。怎么去发现问题？就是大量用，不断地用，尽量帮忙沟通的场景，慢慢地找到感觉。对于产品经理总监最重要的能力，就是