如何打造高效的研发体系IPD

如何打造高效的研发体系IPD1本文档共74页；当前第1页；编辑于星期三\23点24分2高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量方面本文档共74页；当前第2页；编辑于星期三\23点24分3内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系本文档共74页；当前第3页；编辑于星期三\23点24分4中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制本文档共74页；当前第4页；编辑于星期三\23点24分5产品研发管理体系演进的路标非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产业价值链本文档共74页；当前第5页；编辑于星期三\23点24分6各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功行业价值链的领导地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的组织及团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势内外集成的研发链项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台行业价值链创新战略、产品/技术创新突破本文档共74页；当前第6页；编辑于星期三\23点24分7思考及讨论级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？本文档共74页；当前第7页；编辑于星期三\23点24分8体系运行前VS.体系运行后企业名称推行前推行后（当前）华为（标杆）级别2.6（1998年2月）向级别5过渡方太级别1.8（2003年3月）向级别4过渡山特电子级别2.2（2005年2月）级别3用友软件级别2.3（2005年6月）向级别4过渡迈瑞级别2.4（2004年5月）向级别4过渡中集车辆级别2.1（2005年5月）级别3百富科技级别2.2（2006年8月）向级别3过渡科美东雅级别2.0（2007年3月）向级别3过渡………不少企业正在显著提升研发管理水平本文档共74页；当前第8页；编辑于星期三\23点24分9内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系本文档共74页；当前第9页；编辑于星期三\23点24分10企业组织管理需要系统性的解决方案

企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。本文档共74页；当前第10页；编辑于星期三\23点24分11汉捷咨询的系统性研发管理解决方案人力资源流程/制度结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则

根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：策略本文档共74页；当前第11页；编辑于星期三\23点24分12IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute本文档共74页；当前第12页；编辑于星期三\23点24分13

“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：IPD是关键!IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日本文档共74页；当前第13页；编辑于星期三\23点24分14“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁任正非本文档共74页；当前第14页；编辑于星期三\23点24分15IPD的核心思想

产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设本文档共74页；当前第15页；编辑于星期三\23点24分16IPD的整体框架本文档共74页；当前第16页；编辑于星期三\23点24分17IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力本文档共74页；当前第17页；编辑于星期三\23点24分18IPD能给企业带来什么好处？..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台；本文档共74页；当前第18页；编辑于星期三\23点24分19内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系本文档共74页；当前第19页；编辑于星期三\23点24分20产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划本文档共74页；当前第20页；编辑于星期三\23点24分21核心战略愿景（CSV）

产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where---我们要到哪里去？How----我们如何到达那里？Why----我们为什么会成功？本文档共74页；当前第21页；编辑于星期三\23点24分22核心战略愿景（举例）华为:

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.本文档共74页；当前第22页；编辑于星期三\23点24分23产品线战略：产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4本文档共74页；当前第23页；编辑于星期三\23点24分24案例：恒基伟业的产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力商务通MP3电子词典税控机功能手机1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年应用软件本文档共74页；当前第24页；编辑于星期三\23点24分25产品线战略：产品线的业务模式设计细分战略品牌战略渠道战略成本战略竞争战略差异化战略产品组合战略供应链战略服务战略推广战略合作战略......本文档共74页；当前第25页；编辑于星期三\23点24分26产品线规划市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划

项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出本文档共74页；当前第26页；编辑于星期三\23点24分27市场管理（MM）是什么?

MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。本文档共74页；当前第27页；编辑于星期三\23点24分28MM是一套系统化的方法本文档共74页；当前第28页；编辑于星期三\23点24分29MM流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划本文档共74页；当前第29页；编辑于星期三\23点24分30SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进MM是一个连贯的、一致的业务流程本文档共74页；当前第30页；编辑于星期三\23点24分31PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结本文档共74页；当前第31页；编辑于星期三\23点24分32产品平台的概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台本文档共74页；当前第32页；编辑于星期三\23点24分33技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置本文档共74页；当前第33页；编辑于星期三\23点24分34数据通信产品平台(举例)本文档共74页；当前第34页；编辑于星期三\23点24分35产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：1、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台123新产品线平台平台B预研……本文档共74页；当前第35页；编辑于星期三\23点24分36现有平台的梳理与整合集装箱半挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用件主体设计部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、轴距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等截面尺寸、长度承载、高度主要参数灯线路举例：某车辆产品线的产品平台梳理本文档共74页；当前第36页；编辑于星期三\23点24分37根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换本文档共74页；当前第37页；编辑于星期三\23点24分38产品平台设计的思路子系统设计技术、核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技术、核心技术器件选型系统设计技术、子系统界面直接影响平台衍生产品的开发效率决定平台的差异化程度影响平台的成本和性能本文档共74页；当前第38页；编辑于星期三\23点24分39平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略

共用构建模块（CBB，CommonBuildingBlock）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！软件。。。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场本文档共74页；当前第39页；编辑于星期三\23点24分40产品开发中的业务决策评审（DCP）集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统

计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP本文档共74页；当前第40页；编辑于星期三\23点24分41谁来评审——IPMT和PDT本文档共74页；当前第41页；编辑于星期三\23点24分42研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3本文档共74页；当前第42页；编辑于星期三\23点24分43研发组织常见形式（2）项目式组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3本文档共74页；当前第43页；编辑于星期三\23点24分44轻度矩阵式组织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常见形式（3）本文档共74页；当前第44页；编辑于星期三\23点24分45研发组织常见形式（4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构本文档共74页；当前第45页；编辑于星期三\23点24分46职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）本文档共74页；当前第46页；编辑于星期三\23点24分47PDT的组织形式

核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。..\研发课程素材\FLASH\第二场-跨功能部门运作.exe本文档共74页；当前第47页；编辑于星期三\23点24分48PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理本文档共74页；当前第48页；编辑于星期三\23点24分49PDT在公司组织结构中的位置（举例)供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理品质部品质部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理本文档共74页；当前第49页；编辑于星期三\23点24分50核心组外围组PDT中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE本文档共74页；当前第50页；编辑于星期三\23点24分51举例：某企业研发流程框架..\..\研发课程素材\FLASH\第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。。。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程本文档共74页；当前第51页；编辑于星期三\23点24分52IPD流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作本文档共74页；当前第52页；编辑于星期三\23点24分53IPD流程概览（袖珍卡）本文档共74页；当前第53页；编辑于星期三\23点24分54阶段性业务流程交付件形式

阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc产品质量计划模板（示例）.doc本文档共74页；当前第54页；编辑于星期三\23点24分55IPD流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期概念计划开发验证发布配置管理流程......支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程本文档共74页；当前第55页；编辑于星期三\23点24分56子流程举例：物料选型和认证流程本文档共74页；当前第56页；编辑于星期三\23点24分57举例：IPD流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。本文档共74页；当前第57页；编辑于星期三\23点24分58举例：IPD流程与项目管理流程间的关系本文档共74页；当前第58页；编辑于星期三\23点24分59需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2.识别决策单位（DMU)（如总工程师，技术支持主管）

3.识别参加访谈的客户，开始访谈（如广州电信-总工张三-技术支持主管李四福建电信)4.准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本（集中在内部客户中访谈）5.一对一访谈(也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6.分析数据7.验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)8.综合所有需求a.综合市场采集的客户需求/其它内部需求b.在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表系统客户化客户访谈数据分析(1,2,&3,集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书基本需求有则更好独特之处举例：IPD流程与需求管理子流程的关系本文档共74页；当前第59页；编辑于星期三\23点24分60举例：IPD流程与质量管理流程质量管理流程本文档共74页；当前第60页；编辑于星期三\23点24分61举例：IPD流程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETAtestsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6本文档共74页；当前第61页；编辑于星期三\23点24分62TR体系三层架构子过程关联子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TRnIPDTR评审会子评审子过程活动内部评审TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。本文档共74页；当前第62页；编辑于星期三\23点24分63基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。。。KRA（KeyResultArea)：关键结果领域人力资源管理理念及策略本文档共74页；当前第63页；编辑于星期三\23点24分64【案例分析】一次关于绩效考核的对话

下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？

人力资源经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！

人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！

研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？

研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！

人力资源部经理：。。。本文档共74页；当前第64页；编辑于星期三\23点24分65思考题1、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？本文档共74页；当前第65页；编辑于星期三\23点24分66公司战略和年度计划1423季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程本文档共74页；当前第66页；编辑于星期三\23点24分67不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80％KPI目标＋20％定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70％KPI目标+30％定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50％KPI