医药地区经理管理培训演示

（优选）医药地区经理管理培训本文档共134页；当前第1页；编辑于星期三\3点0分目标规划的原则:SMARTSpecific&Situational

具体且因地制宜Measurable&Motivating.

可衡量且具有激励效果Actionable&Aligned行动导向且具有一致性Realistic&Reachable

实际且相互关联Time-bounded&Trackable时间导向且可追踪本文档共134页；当前第2页；编辑于星期三\3点0分行为事例重要元素-STAR

应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).AR本文档共134页；当前第3页；编辑于星期三\3点0分作为一线销售经理的角色销售经理是确保战略成功的关键因素连接战略和战术确保良好的执行确保医药代表得到适当的辅导为管理层提供反馈温而厉，威而不猛，恭而安。本文档共134页；当前第4页；编辑于星期三\3点0分销售经理的职责一线销售经理的根本职责是：在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务，用最少资源带领团队超额完成公司给予指标。

实地辅导：通过实地观察代表的拜访，基于行为给予辅导反馈的能力。合理分配辅导时间，辅导时间达到60％随访前按照医药代表能力模型，针对每位代表的实际能力水平,设定连续性SMART的辅导目标，制定阶段性的辅导计划.并应用CRM/QTQ和协访记录等资料做访前准备和沟通实地观察并记录代表的拜访行为，不干预代表的拜访。每个拜访结束，能围绕观察，展开基于事实的辅导反馈。一天随访结束时，总结一天拜访的观察，运用医药代表能力模型与代表讨论后续行动计划。并在协访当天填写实地辅导报告，内容完整、详实。组建团队：招募新人、绩效管理、招聘合适人才，通过绩效管理发展高效团队的能力能在招聘前按照医药代表工作职责和职位能力要求,准备面试指南.招聘时按照面试指南并运用面试技巧招聘到合适的人才能及时处理职位空缺,有效地与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。能根据业务计划及医药代表的能力,与代表讨论设定明确的绩效目标及个人发展计划持续跟进代表的绩效目标和个人发展计划，随时提供反馈和辅导,协助代表达成目标及个人发展计划。综合各方反馈，与员工进行在年中/年底绩效小结及个人发展小结。

本文档共134页；当前第5页；编辑于星期三\3点0分销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务业务计划管理：在区域内贯穿市场策略，进行业务分析，计划执行和控制的能力。建立地区内所有客户档案并准确定位。不断推动SFE的执行，各项KPI均达标。根据现有信息/数据(如QTQ,IMS),并积极搜寻竞争对手的信息,分析/发现问题,设定地区业务目标,围绕目标及实际情况合理分配资源,制定相关行动计划,持续跟进,督促检查,最终达成目标.通过定期拜访地区TOP20关键客户,了解并满足他们的需求,从而同他们建立持续良好的关系,推动业务进程能捕捉地区市场机会,理解并贯彻公司的市场策略,组织地区推广活动,最大限度地加大区域销售和市场份额。专业技能和知识：对相关专业知识和技能的掌握及理解运用能力

具备相关疾病/治疗/医药/产品/竞争产品的知识(参见相关治疗领域的要求)具备相关行业/竞争公司/政府政策的知识（招标、报销、医保、物价等）与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。具备核心销售技巧及时,准确掌握公司内部的信息，包括架构/政策/流程/关键人物.

本文档共134页；当前第6页；编辑于星期三\3点0分销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务领导力和文化：影响和引领团队成员的能力理解并遵从亿腾的行为准则。能在团队内传播亿腾愿景，价值观，目标。让整个团队集中精力完成中短期首要任务，并培养团队成员的个人责任感。在团队中创造出公开的,彼此信任的氛围.

本文档共134页；当前第7页；编辑于星期三\3点0分

佐力销售经理的三个绩效关键要素每个代表：80个处方客户10个有效拜访一个科内会/月目的：提高下属能力，激发工作动力，创造最佳业绩每个代表每月至少协防2个整天重点：代表的心态、知识和技巧、客户管理协访分析和讨论：利用管理与辅导手册进行人员管理业务管理自我管理本文档共134页；当前第8页；编辑于星期三\3点0分关键要素之一---管理原则：温而厉，威而不猛，恭而安招聘和发展提高招聘技巧招聘适合佐力的代表清楚代表优势和弱势，制定阶段性发展目标绩效管理按季度设定绩效目标辅导手册每月回顾制定区域业务计划客户管理是否达到80个处方客户AB客户数量客户人均处方量行政管理监控费用和报销管理报告和报告实施、监控、调整本文档共134页；当前第9页；编辑于星期三\3点0分关键要素之二---辅导

数量？质量？关注点？

时机和周期？内容？工具？沟通技能？

价值？内容？有效性？辅导目的：提高代表能力激发工作动力本文档共134页；当前第10页；编辑于星期三\3点0分

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区域业务计划制定流程医院、科室、客户数据分析发现问题，用事实和数据说话

行动计划

实现计划的措施本文档共134页；当前第11页；编辑于星期三\3点0分以客户为中心的销售访前计划Step1开场建立关系目的:Whyyouarethere.利益:Forthecustomer.确认:Encouragecustomertomoveforward.Step2Step3演示核心信息简洁特性利益探索性问题量身定做总结需求-利益直接成交有信心建议行动确认购买视觉辅助工具控制并使客户看到用自己的语言保持目光接触访后分析处理销售问题鼓励客户提出问题确认问题提供方案确认解决结束推进本文档共134页；当前第12页；编辑于星期三\3点0分访前计划指导2.拜访目标1.研究客户4.演示重点3.目的-利益-确认7.预见两个可能的问题6.提供相应辅助物5.准备探索性问题专业门诊量/床位数处方潜力处方你的产品量处方竞争产品量影响力作为这次拜访的结果,我的客户将…你谈话的内容联系到客户的需求在我结束拜访前,我的客户必须相信…什么样的特性与利益开放式的问题有逻辑性确认客户的需求和差距重刊第三方证据病人启动器对每个问题流畅处理.访后分析-留住客户1.是否达到拜访目的？2.拜访过程中成功之处?3.销售问题：客户的问题/观点?4.是否得到具体回答？5.下次拜访：具体行动/辅助工具。6.如何增进与客户的关系？本文档共134页；当前第13页；编辑于星期三\3点0分

目标选才

TargetSelectionInterview

本文档共134页；当前第14页；编辑于星期三\3点0分销售代表的工作职能说服能力/推销能力沟通能力工作动力策划与组织能力/工作管理能力学习能力分析/评估问题能力坚持能力判断/解决问题能力主动性给与良好印象本文档共134页；当前第15页；编辑于星期三\3点0分在审阅履历的阶段遭淘汰在电话会谈阶段遭淘汰进行深入面谈及模拟测验第三方背景调查：上级经理、平级、下级目标选才漏斗五十个应征者获得聘用5010421本文档共134页；当前第16页；编辑于星期三\3点0分资料收集-资料种类资料种类工作及教育背景/文凭证书/技能特别经验兴趣/期望---与工作动力相配合搜集行为事例面谈技巧模拟测验本文档共134页；当前第17页；编辑于星期三\3点0分优秀的医药代表应该具备的条件责任心 对销售有激情沟通能力诚实正直承受挫折学习能力勤奋自信本文档共134页；当前第18页；编辑于星期三\3点0分几种招聘方法的优缺点本文档共134页；当前第19页；编辑于星期三\3点0分几种招聘方法的优缺点本文档共134页；当前第20页；编辑于星期三\3点0分几种招聘方法的优缺点本文档共134页；当前第21页；编辑于星期三\3点0分行为事例的收集运用过往行为事例以澄清资料，预测应征者未来的工作表现行为事例资料申请职位本文档共134页；当前第22页；编辑于星期三\3点0分行为事例（STARs)应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).应征者所采取的行动(Action).做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).本文档共134页；当前第23页；编辑于星期三\3点0分工作动力的配合指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观，工作的环境及气氛，是否能给与员工个人的满足感。本文档共134页；当前第24页；编辑于星期三\3点0分分析资料将搜集得来的资料，归纳在相关能力之下；分析资料的内容；给每项能力做出评分；根据每项能力，与其他面谈者进行讨论；就每项能力，做出共识的评分；商讨后，做出选拔决定本文档共134页；当前第25页；编辑于星期三\3点0分能力类别学识和技能工作动力行为本文档共134页；当前第26页；编辑于星期三\3点0分能力的元素名称：统称某一类别的知识、工作动力或行为；定义：诠释各项能力的含义；行为指标：把能力的定义具体化，详列怎样的行为能达致能力的要求，（What),并进一步描述可答指这个标准的工作表现（How)具体职务本文档共134页；当前第27页；编辑于星期三\3点0分行为事例重要元素-STAR

应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).AR本文档共134页；当前第28页；编辑于星期三\3点0分假的行为事例含糊的叙述主观意见理论性或不切实际的叙述本文档共134页；当前第29页；编辑于星期三\3点0分不完整的行为事例应征者在讲述行为事例时只交待部分的资料，只谈情况和做出的行动却没交待结果只讲述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动本文档共134页；当前第30页；编辑于星期三\3点0分面试要回答下列问题这个人符合要求吗？这份工作有助于达到他的目标吗？此人会全力以赴地工作吗？什么是你希望的良好工作关系？申请者会成功地做好这份工作吗？本文档共134页；当前第31页；编辑于星期三\3点0分面试技巧如何开始面谈欢迎应征者；解释面谈的目的；描述面谈的过程；解释职位的基本功能；开始转入审阅背景资料阶段。本文档共134页；当前第32页；编辑于星期三\3点0分面试技巧审阅背景资料教育背景(不要重复履历上已有的资料)研究院年份学位/主修成绩大学/专上学院 年份 学位/主修 成绩中学 年份 科目 成绩其他成绩最好的科目是什么?为什么?本文档共134页；当前第33页；编辑于星期三\3点0分面试技巧审阅背景资料工作背景职位 日期你的主要职责是什么?期间有没有转变?关于这个职位,你最喜爱的是什么?最讨厌的是什么?本文档共134页；当前第34页；编辑于星期三\3点0分面试技巧审阅背景资料这一部分应让应征者集中提供概略性资料,最好能在五至八分钟内完成这部分.完成概略资料的部分后,可以继续进入各项能力的问题部分.例如,你可以说:“现在我想换一个层面,问你一些具体的工作经验;当你叙述这些情况时,我想你告诉我采取了什么具体行动,结果怎样,好吗?本文档共134页；当前第35页；编辑于星期三\3点0分面试技巧形象定义：

行为指标：给人以比较正面的第一印象。 衣着得体，干净整洁。引起面试人的注意和尊敬。表 自信而又沉稳大方。现出一定的成熟度与自信。 倾听。 言语得体有分寸。 成熟度于年龄相符。关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察。本文档共134页；当前第36页；编辑于星期三\3点0分面试技巧应聘的原因调查应聘工作的原因,让你清楚知道对方的期望,主要的问题应围绕: 为何希望获得此职

认为自己的贡献是什么? 吸引他应聘兴趣的是什么? 有何抱负,希望获得怎样的成就?答案可以透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没有.答案也透露了应聘者的期望与职位实际可以提供的有多大差别

本文档共134页；当前第37页；编辑于星期三\3点0分面试技巧分析/评估问题的能力定义: 行为指标:根据相关讯息确认关键 发掘问题或机会议题与关系; 收集所有相关资讯根据不同资讯,归纳比较 认清潜在问题确认因果关系 认清因果关系问题:1、请谈谈在你的上级和其他同时发现之前提出问题的经历2、请谈谈过去半年之内你所面临的最大的问题,你市如何处理的?3、请谈谈你自己在最近三五年认定的发展方向,你是如何决定自己的发展方向的?本文档共134页；当前第38页；编辑于星期三\3点0分面试技巧坚持度/韧性定义: 行为指标:不达预定目标绝不轻言 克服障碍,达成目标.更改行动计划. 不断努力,迎合目标 坚持负责到底 知道何时歇手问题:1、请你谈谈所花费时间、精力最多的一次销售(或其他)2、有时我们向上级提出很好的建议,而他(她)却没有采纳.请讲讲此类经验.你是如何处理的呢?3、你能谈谈你用尽心思,但仍然失败的例子吗?你是如何最终决定放弃的?本文档共134页；当前第39页；编辑于星期三\3点0分面试技巧工作动力与工作特点的配合程度定义：工作动力与工作特点的配合程度是指工作的性质和责任、机构的运作模式和价值观、工作环境和氛围，是否能给予员工个人满足感。简而言之，是指工作本身，与个人满足感的配合。问题：1、你认为在的工作氛围如何？为什么？2、因工作的需要，你需要经常出差（加班),你怎么想?3、请讲讲对于在工作中需与许多人交往的情况.你是否对此感到满意?为什么?本文档共134页；当前第40页；编辑于星期三\3点0分面试技巧说服力/销售力/沟通能力定义: 行为指标:善于人际和沟通技巧，使其构 确定客户的需求和决策的关键。想、计划、活动或产品获得肯 选择恰当的手法。定与接收。 明确产品或服务如何满足客户的需要 了解被拒绝的原因，作恰当的回答

了解客户的顾虑 切实采取有利的行动 谈话前后连续性，逻辑清晰 正确用语，表达简明扼要问题：1、谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出（请讲述一个实例〕？2、谈谈你周围的人对你的评价。3、我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？本文档共134页；当前第41页；编辑于星期三\3点0分面试技巧学习能力定义： 行为指标：短时间内即能将变化多端的相关 勇于发问，以获得新知。信息资料运用到工作当中。 阅览相关的资讯. 善于观察,以增加技能. 勤于练习,以熟练技能. 很快便懂得运用新知和技能.问题:1、请讲述一个你掌握一门技巧的实例.(花费了多长时间掌握?)2、进入新的领域,你总会有许多新的东西要学,谈谈你在期间,哪些东西掌握得快一些,哪些慢一些?3、即使受过职业训练,有时我们还是无法全了解某个新产品、服务或程序。谈谈此类经验。本文档共134页；当前第42页；编辑于星期三\3点0分面试技巧诚实度/可信性定义： 行为指标：诚实可靠，所提供的情况完全 了解做人的重要原则。属实。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。主要从所提出其他部分的问题和实际情况的吻合程度来判断本人的诚实度。参考问题：1、谈谈你的优点和缺点。2、请你讲述一件你很有成就感的事例3、你是否有曾经不得不撒谎的情况。

本文档共134页；当前第43页；编辑于星期三\3点0分面试技巧身体状况和精力水平定义：身体健康,能适应不同的环境和压力.精力充沛,能不断接受挫折.保持旺盛的工作热情。身体状况和精力水平一项面试人可在整个过程中观察，并需要在体检确认后才能得出结论。参考问题：1、你在上学期间参加运动会吗？成绩如何？2、你在业余时间喜欢从事哪些活动？本文档共134页；当前第44页；编辑于星期三\3点0分面试技巧行为归类练习在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用＋表示正面事例，－表示负面事例。本文档共134页；当前第45页；编辑于星期三\3点0分面试技巧行为归类练习在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用＋表示正面事例，－表示负面事例。本文档共134页；当前第46页；编辑于星期三\3点0分面试技巧行为归类练习在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用＋表示正面事例，－表示负面事例。本文档共134页；当前第47页；编辑于星期三\3点0分面试技巧跟进问题很多时候在面谈时要提出跟进问题，才可获得完整的资料，或须问几个跟进问题才可取得足够的行为事例，在某项能力下评分。跟进问题有助深入探讨应征者的工作经验，提供所需的资料，同时给予应征者机会进一步显示他在某方面的能力。因此，跟进是一项重要的面谈技巧。本文档共134页；当前第48页；编辑于星期三\3点0分面试技巧三类问题

跟进问题可分三类： 行为事例的问题； 理论性的问题； 引导性的问题； 这三类问题中，只有行为事例的问题可助你取得所需资料：哪就是应征者行为的完整例子。理论性的问题只会获取理论、意见或者一般的行为.引导性问题则让应征者根据你期望得到的答案作答.这两类问题只会浪费你和应征者的时间。

本文档共134页；当前第49页；编辑于星期三\3点0分面试技巧理论性的问题理论性的问题主要询问应征者的理论和意见,对一个题目或情况的看法,或者它们怎样做,而不是在具体情况下做了什么.以下图表说明理论性的问题和行为事例问题的分别.首两项空泛问题已经改为具体的问题,请把其余两空泛问题也改为具体的问题.本文档共134页；当前第50页；编辑于星期三\3点0分面试技巧引导性问题引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。下面的表说明引导性问题与行为事例问题的分别。首两项引导性问题已改成具体的问题.请把其余两项引导性问题也改为具体的问题。引导性问题行为事例的问题我作为小组的组长,一定很感满足吧?你作为小组的组长,最喜欢/最讨厌的是哪些工作?你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作,是你最难作出从决定吗?今年内你最难作出的决定是什么?看来你是成功地取得了那宗生意了?那么,当你发现这人不守规则,你是就此罢手,还是向经理报告?本文档共134页；当前第51页；编辑于星期三\3点0分全面介绍这份工作特定的工作任务组织结构培训和发展可能职业途径薪水和福利公司氛围提供机会给候选人提问本文档共134页；当前第52页；编辑于星期三\3点0分结束面试确保资料清楚完整－重温笔记，看是否还有未弄清楚的问题－可提出总结性的问题，例如：

为什么你认为自己适合这个职位？你认为自己应聘这个职位比其他人的优势在哪里？如果能进入杨森，你将会惠氏作出何贡献？介绍关于亿腾公司和应聘职位的基本情况－介绍情况并观察应聘人的反应－请应聘人提出问题（记录下来）本文档共134页；当前第53页；编辑于星期三\3点0分结束面试解释随后的选拔程序向应聘人致谢根据最后的情况仔细填写总结，并作出结论本文档共134页；当前第54页；编辑于星期三\3点0分选择符合要求的最佳候选人用标准比较每一位候选人给每个候选人评分选择最高分的候选人本文档共134页；当前第55页；编辑于星期三\3点0分检查推荐信为什么?候选人的危险改变工作历史掩盖窜改怎样核实信函面谈电话协同拜访本文档共134页；当前第56页；编辑于星期三\3点0分

57高绩效辅导本文档共134页；当前第57页；编辑于星期三\3点0分Highlyeffectivemanagerscriteria

高效率经理人的标准Consistentlyexceedsalesgoals.

持续地超越销售目标Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelowerturnover)

成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal

帮助团队中每个成员达成或超越销售指标本文档共134页；当前第58页；编辑于星期三\3点0分Highlyeffectivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties

高效的经理人---平衡教导和行政事务等40％13％16％31%53%24%14%9%AveragemanagerHighlyeffectivemanager本文档共134页；当前第59页；编辑于星期三\3点0分Balancingcoachingandadministration

平衡教导和行政工作Highlyeffectivemanager:高效经理人：Focusonrep’sdevelopmentduringfieldvisits.

在实地随访中关注代表的能力发展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingneeds.

不仅仅依靠实地随访来实现教导Addressperformanceproblemaggressively

敢于采取措施，应对绩效问题

本文档共134页；当前第60页；编辑于星期三\3点0分Attributesofhighlyeffectivemanagers

高效经理人的特征

Highlyeffectivevs.averagemanagersDistrictowner地区的主人Representativedeveloper

发展代表Broad广泛的Administrator地区管理者Representativemonitor监控代表Narrow有限的Coachingsupport教导支持Personaljobdescription个人工作描述Perceivedrole认知的角色Highlyeffectivemanagers

高效经理人Averagemanagers一般经理人本文档共134页；当前第61页；编辑于星期三\3点0分

62辅导就是教练本文档共134页；当前第62页；编辑于星期三\3点0分

63辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。”FerdinandFournies,CoachingforImprovedWorkPerformance,2000辅导者是通过员工完成工作。

1你对下属的需要，超过了他们对你的需要。23你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。本文档共134页；当前第63页；编辑于星期三\3点0分厘清辅导的定义、前题和目的；理解辅导的理论基础和类型；

成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效掌握辅导循环；

辅导前，明确需求辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”；沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划

辅导后，提供支持实地辅导；辅导与反馈、授权

64课程目标：本文档共134页；当前第64页；编辑于星期三\3点0分‘GROW’ModelGoals

目标- whatisthegoal?目标是什么？

达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality

真实-whatisthecurrentsituation?目前实际情况是什么？邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options

选项-whataretheoptions?目前选项是什么？覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrapup总结-whatactionwillbetaken？采取什么行动方案

做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持本文档共134页；当前第65页；编辑于星期三\3点0分

66什么是辅导？辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。辅导通过一种对话进行。辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。本文档共134页；当前第66页；编辑于星期三\3点0分

67辅导不是－－

咨询榜样培训导师

辅导不同于：本文档共134页；当前第67页；编辑于星期三\3点0分辅导的目的

提高认识度鼓励承担责任帮助改进技巧

68本文档共134页；当前第68页；编辑于星期三\3点0分辅导的类型

成功型辅导－－辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功

改进型辅导－－针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进

管理不良绩效－－解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为

69本文档共134页；当前第69页；编辑于星期三\3点0分

70提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划本文档共134页；当前第70页；编辑于星期三\3点0分辅导流程图

71辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况目标设定认可/奖励成功型辅导对谈改进型辅导对谈授权跟进实施不能达成一致反馈诊断现状达到/超越标准达不到绩效标准达到绩效要求未达到绩效要求本文档共134页；当前第71页；编辑于星期三\3点0分CoachingModel2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1PlanPrepareAnalyze4DetermineNextStepFollowUpCOACHINGMODEL本文档共134页；当前第72页；编辑于星期三\3点0分辅导前准备明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划

73本文档共134页；当前第73页；编辑于星期三\3点0分目标设定两类目标终极目标（EndGoal）培育热情和动力绩效目标（PerformanceGoal）强化进步和坚持力

74本文档共134页；当前第74页；编辑于星期三\3点0分绩效目标的三种类型

计划性目标在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准包含：要做什么、何时做、怎么做

指导性目标相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整只包含：要做什么

过渡性目标当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力直至新的、清晰的目标出现

75本文档共134页；当前第75页；编辑于星期三\3点0分判断目标类型

三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全二级分销网络到今年年底，Lipo增加100家医院进药新价格正式公布之前，请按原价销售

76本文档共134页；当前第76页；编辑于星期三\3点0分判断目标类型－－行政

三季度完成SAP系统的所有数据输入和维护公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道到今年年底，将部门预算控制在95％新价格正式公布之前，请按原价销售

77本文档共134页；当前第77页；编辑于星期三\3点0分

78你与销售代表/专员沟通过你的期望吗？代表/专员清楚他/她的目标吗？本文档共134页；当前第78页；编辑于星期三\3点0分让员工参与制定目标

自上而下的目标确保清楚和理解基本不需要参与自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持

79本文档共134页；当前第79页；编辑于星期三\3点0分诊断现状观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断

评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图准备辅导计划

80本文档共134页；当前第80页；编辑于星期三\3点0分

81你与销售代表/专员协同拜访客户的时间是多少？本文档共134页；当前第81页；编辑于星期三\3点0分

82诊断现状

你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先诊断可能的情：以下哪项更合适？为什么刘全把按时交计划不当回事?为什么刘全没有按时递交计划？为什么我没有按时收到刘全的计划?本文档共134页；当前第82页；编辑于星期三\3点0分是什么决定绩效表现？能力代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？动力

代表/专员是否有意愿完成岗位工作？机会

代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？

83动力机会能力本文档共134页；当前第83页；编辑于星期三\3点0分进行辅导及时反馈激励的反馈改进的反馈进行辅导对谈成功型辅导对谈改进型辅导对谈管理不良绩效

84本文档共134页；当前第84页；编辑于星期三\3点0分辅导和反馈

85反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为本文档共134页；当前第85页；编辑于星期三\3点0分工作中的反馈：“What”和“Why”反馈 －激励的反馈“What”、“What”和“Why”反馈 －改进的反馈

86本文档共134页；当前第86页；编辑于星期三\3点0分私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）

87有效的反馈应是：本文档共134页；当前第87页；编辑于星期三\3点0分工作中给反馈的方式：

88激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈本文档共134页；当前第88页；编辑于星期三\3点0分

89信任和真诚双向沟通积极聆听用具体的例子来说明期望的行为双方达成一致/求同存异有效的反馈需要：本文档共134页；当前第89页；编辑于星期三\3点0分工作中反馈的作用：

90在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作时给与有效反馈技巧获得显著改善技巧并无显著改善

时间本文档共134页；当前第90页；编辑于星期三\3点0分

91辅导的实施方式之：四步辅导对谈法本文档共134页；当前第91页；编辑于星期三\3点0分四步辅导对谈法

92

沟通辅导目标推导行为后果讨论行动方案确定实施计划本文档共134页；当前第92页；编辑于星期三\3点0分第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识

93要点：说明辅导对谈的原因交换彼此掌握的情况,确认相互理解回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）就绩效差距达成共识本文档共134页；当前第93页；编辑于星期三\3点0分第一步可以使用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共识是什么？你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？

94本文档共134页；当前第94页；编辑于星期三\3点0分

95第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识要点：让员工总结绩效差距让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人） －行为持续会导致负面结果 －行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识本文档共134页；当前第95页；编辑于星期三\3点0分第二步可以使用的问题问题：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？

96本文档共134页；当前第96页；编辑于星期三\3点0分

97

Askingratherthantelling

Listeningratherthanspeaking

Empoweringratherthandirecting

辅导就象本文档共134页；当前第97页；编辑于星期三\3点0分使用渐进式的提问技巧

98开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围绕辅导目标设问交换意见本文档共134页；当前第98页；编辑于星期三\3点0分要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论可能性，不讨论可行性

99第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案本文档共134页；当前第99页；编辑于星期三\3点0分第三步可以使用的问题问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？

100本文档共134页；当前第100页；编辑于星期三\3点0分

101第四步“确定实施计划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识要点评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案制定行动计划(SMART)约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有信心本文档共134页；当前第101页；编辑于星期三\3点0分第四步可以使用的问题问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？

102本文档共134页；当前第102页；编辑于星期三\3点0分

103运用人际技巧个人影响力遵循问题解决步骤运用解决冲突的技巧求同存异让其他人/部门参与解决棘手情况防患于未然本文档共134页；当前第103页；编辑于星期三\3点0分

解决棘手情况

104结果金字塔经验能够加强信念信念驱策行动行动产生结果经验信念行动结果本文档共134页；当前第104页；编辑于星期三\3点0分辅导员工迈向成功成功型辅导

105本文档共134页；当前第105页；编辑于星期三\3点0分成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战学习一种新的技巧、任务或工作处于新的、不断变化或困难的处境中工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时

106本文档共134页；当前第106页；编辑于星期三\3点0分成功型辅导VS改进型辅导

107成功型辅导改进型辅导针对未来的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有现实性预想的、可能的困难观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工主动的反应式的主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要跟进本文档共134页；当前第107页；编辑于星期三\3点0分成功型辅导对谈四步辅导对谈中，每一步的重点沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战推导行为后果：以推导正向后果为主讨论行动方案：首先考虑员工的方案确定实施计划：以移除障碍为主充分和适当授权

108本文档共134页；当前第108页；编辑于星期三\3点0分成功型辅导可以使用的问题问题：你认为将会遇到什么样的问题？还有其他需要考虑的因素吗？谁能为此提供帮助？你的想法/解决方案是什么？下一步有何打算？还需要我做什么？

109本文档共134页；当前第109页；编辑于星期三\3点0分

110辅导与授权哪些工作不能授权？人力资源方面地区发展规划和长期目标敏感问题接力赛本文档共134页；当前第110页；编辑于星期三\3点0分

111授权的步骤

明确任务和目的约定标准和责权给于支持和承诺本文档共134页；当前第111页；编辑于星期三\3点0分

112请HR参与，并动用适用的纪律处罚。否是是是是代表是否愿意改变？是辅导代表是否明白不运用这些技能的可能后果？否解释/辅导代表是否知道对他/她的期望？否告知期望目标代表是否具备必要的工作技能？否培训代表是否能在工作中运用这些技能？否辅导管理不良绩效本文档共134页；当前第112页；编辑于星期三\3点0分

113成功型辅导改进型辅导管理不良绩效辅导的比重本文档共134页；当前第113页；编辑于星期三\3点0分辅导后的跟进跟进中主管的职责提供资源而不是代替责任清除障碍而不是袖手旁观定期跟进而不是怀疑监督如需要，调整下一步行动

114帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果本文档共134页；当前第114页；编辑于星期三\3点0分

115提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划本文档共134页；当前第115页；编辑于星期三\3点0分

116

协访记录/协访准备清单实践应用实地辅导使用协访表使用实地协访清单高绩效辅导实践本文档共134页；当前第116页；编辑于星期三\3点0分辅导什么？

绩效行为－－而不是动机具体细节－－而不是泛泛而谈对销售有影响的问题每次一事

117本文档共134页；当前第117页；编辑于星期三\3点0分

118为什么要辅导？

行为持续会导致负面结果－对客户、公司、团队及个人行为改进会带来积极结果－对客户、公司、团队及个人本文档共134页；当前第118页；编辑于星期三\3点0分

119何时辅导？

当目标确定时当紧急情况发生时－－越早越好贯穿于日常工作中本文档共134页；当前第119页；编辑于星期三\3点0分

12010％需要改进60％良好20％优秀10％杰出员工绩效表现正态分布图本文档共134页；当前第120页；编辑于星期三\3点0分2结果3潜力4有效性5结果目标6过程目标7资源配置8行动计划9监控1面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我现在何方?=分析我意欲何往?=目标我如何到达?=执行我做得如何?=监控现状=R.E.P.Grid本文档共134页；当前第121页；编辑于星期三\3点0分有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换资料1、开始讨论KP1:维护自尊，加强自信KP2:

仔细聆听，善意回应KP3:

寻求帮助，鼓励参与确认相互理解作出程序建议满足辅导对象的“实际需求”和“个人需求”放video-2-IG-OpentoDevelop本文档共134页；当前第122页；编辑于星期三\3点0分有效沟通技巧和辅导KP1:维护自尊，增强自信KP2:仔细聆听，善意回应KP3:谋求协助，请求参与1开始辅导5跟进3

行动方案4

获得承诺2反馈和提问确认相互理解作出程序建议本文档共134页；当前第123页；编辑于星期三\3点0分CoachingStandardOperatingProcedure目的针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与SellingSkill，以符合业务需求。透过实际市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司，以制定对策确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度原则

Coaching主要目的为教练、实地了解状况，而非监视124本文档共134页；当前第124页；编辑于星期三\3点0分CoachingStandardOperatingProcedure时间安排一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间Coaching所有的SR都需要主管CoachingLevelI=最优秀，LevelII=一般LevelIII=需协访时间分配原则LevelIII的天数=2倍LevelII的天数=4倍的LevelI的天数以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划不强迫SR变更当日行程管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知SR将离开时间及理由新人最好连续二天效果好勿引其