卓越执行力课件

卓越执行（一）主讲导师：孙军正2014年3月7日中国．北京鑫苑（中国）置业有限公司孙军正老师简介中国执行力研究院院长3S执行力系统创始人中国执行力十强讲师深圳慧泽宇管理顾问公司董事长集团执行系统打造专家现实的痛苦：房地产企业面临的四个结构性问题执行：一个被长期忽视的主题

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。执行是什么？

为什么王石能够将万科建成全球最大住宅企业？万科如何成为全球最大住宅企业？战略：全球最大住宅企业执行：专业化+规范化+透明化冯仑：有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。案例分析：万科的成功之路（冯仑）案例分析：万科的成功之路中国房地产企业为什么普遍缺乏核心竞争力?

——执行力太差文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题执行力问题是由三大原因造成的——鑫苑如何做到比对手强大？思考与练习交警系统与3S执行系统道路－企业司机－员工交警－老板红绿灯－制度罚单－即时激励3S：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！3S执行力系统

——一套不依赖于能人的执行管控机制S1：执行前结果定义与一对一责任S2：执行中检查跟踪S3：执行后即时激励组织做事最最基本的管理体系：3S执行力系统战略是一个点,执行是一条线；执行改变的制度,而不是人性!铁打的营盘，流水的兵！（万科）◆对公司，3S是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式；把老板脑子里的战略变成员工的行动；让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；建立不依赖于任何人的制度运营系统。◆对个人，3S是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。课程大纲课程内容一、事前：结果定义与一对一责任二、事中：检查跟踪三、事后：即时激励小品：买火车票！在公司有两种人一种是踢球的人，一种是进球的人优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人我们一天进几个球？很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。任务结果踢球是任务，进球是结果挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。开玩笑吧，孙老师说了，要做结果，不要做任务，没挖出水来，我一分钱都不给你结果定义不一致导致管理问题的产生—怎么办？结果定义对组织的作用：统一目标，底线控制结果定义对员工的作用：自我承诺，交换工资公司为什么聘用你？

承诺结果，创造价值是员工的天职！结果定义结果定义的出发点是企业的本质属性：商业/结果交换外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。结果定义建立结果平台－结果报表之日结果时间工作地点活动安排工作成果执行/配合完成情况汇报惩罚情况2007.03.12营业部办公室有关发达订单的专题会议（重要且紧急）确定后续订单的改善方案陈婷/赵总监完成无三楼会议室目录编排的研讨（重要但不紧急）最终定案陈婷完成无营业部办公室客户邮件和部门内部日常事务的处理（重要但不紧急）基本满足内外部客户需要陈婷/小邵完成无2007.03.13培训室部门周质询会议（重要但不紧急）了解业务进展,做好本周工作的安排.陈婷/小符

10圆三楼会议室接待韩国客人和工程师（重要但不紧急）明确客户下单意向陈婷

10圆营业部办公室联系PVC塑胶垫工厂（重要但不紧急）了解全套产品信息(包括尺寸,图案,报价等)陈婷/小邵

10圆每日总结:客户的认可是我们前进的动力,加油!!!建立结果平台－－结果报表之日结果（2008年3月5日－2008年3月10日）本周主题:开发新客户本周重点工作工作类别工作内容底线结果（数量、质量）客户阶段性结果及完成时间自我奖惩承诺周一周二周三周四周五周六周日新客户开发利用网络平台信息辅以病毒式营销模式10个潜在新客户,最少1个新客户陈婷/／群发邮件/塞选意向客人/／水果基金１０圆计划销售额计划为达成本月计划１５０万销售额，本周计划完成４０万陈婷/／完成30万//完成10万／水果基金１０圆老客户维护及时传递新产品信息,了解市场需求及客户需求,推荐合适的产品给客人每周至少重点跟进一个老客户陈婷／／收集信息/推荐产品／／水果基金10圆备注:如有调整提前通知建立结果平台－－结果报表之周计划

周结果报告

（2008年2月26日——2008年3月3日）工作类别工作内容

上周计划的底线结果（时间、数量、质量）客户本周实际结果奖惩情况不足及改进措施计划销售额计划为达成本月计划１５０万销售额，本周计划完成４０万陈婷完成43万无无统计销售额统计２月份销售金额统计陈婷完成无无客户开发利用网络平台信息辅以病毒式营销模式10个潜在新客户,最少2个新客户陈婷完成,已成交3个新客人无无本周工作总结：既定了一个结果,就得围绕结果想尽办法实现它.建立结果平台－－结果报表之周结果目标（清晰、量化）关键行动措施（必须具体、可操作、可衡量，每项一般不超过三条关键行动措施）所需资源目标完成时间奖罚承诺经营目标管理目标建立结果平台－－结果报表之月度计划完成未完成未完成完成完成工作

内容目标完成状态完成情况说明

（达成率；差距／不足）改进措施经营目标完成月产值650万完成407.6万元,达成率62%,差距38%。1、投放新业务员跑业务，制定提高积极性的措施；2、控制成本，接近市场要求，增加市场份额企业发展项目可行性分析立项1、已确定新型铝型不锈钢型材项目,现开始做市场调查；2、另一个新项目在跟汤博士密切洽谈合作开发。新项目前景好，每周要跟汤博士沟通一次，争取拿到项目。工艺改进技术部没有出一份全面操作方案,车间自行制定工艺改进,没有检查依据,效果不佳要求技术部重新制定可操作、可检查、有效果的操作方案管理目标完善管理制度完成无4R项目按计划进行完成无当月工作小结

没有按月度计划的相关行动措施监督好相关部门的人员，导致8月份的工作结果不理想。未完成完成未完成完成完成建立结果平台－－结果报表之月度业绩报表建立结果平台－业绩排行榜对于领导者：请给我结果！对于执行者：今天我结果了吗？给自己创造一个做结果的环境！把下周的结果定义重新做过吧！结果：从今天开始！在香港中路上，由于某种原因，一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做，才能尽快脱离险境？案例：责任稀释85%Vs.31%75%Vs.

38%责任稀释：如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。责任稀释借口的潜台词是责任转移，没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。责任稀释人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？－－这样，你就不会奇怪为什么已经安排好了就是没有结果了。责任稀释定律：人越多，责任越少！重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律纵向跳动横向跳动责任跳动定律招聘需求引发的故事。。。小品：为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：“进行的怎样了？”“你什么时候要解决这件事情?”

“嘿！*老板，你应该做出决定了吧?““我们什么时候要采取行动?”“我们什么时候做出决定?““你什么时候才能定夺?”

——这叫作监督谁是上级？经理在为谁工作？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。

责任是一只猴子，不小心就背上了案例问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单…….到底谁领导谁？故事仍然在继续。。。。。小品：销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是猴子，就喜欢到处跳推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理责任意味着风险！行动意味着风险！每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险提问；混淆责任；推脱责任；利用上司的成就感。下属抛猴子的四大绝招事先明确：责任在你；小心提问：原则指导；角色界定：慎用“我们”；善用成就感：让员工愿意主动背猴子。猴子管理的四大法宝

一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！一对一责任课程大纲一、事前：结果定义与一对一责任二、事中：检查跟踪三、事后：即时激励节点检查系统在组织层面对战略的实际运营过程进行监控。在员工执行层面，通过信息系统定时检查责任人的完成情况。通过了解和沟通，把问题解决在过程，不让错误的发生。全世界一模一样的汉堡是检查出来的！麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查（在选定的分店每年进行一次）在没有检查的情况下不要相信任何承诺！“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”！IBM前CEO郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的！检查就等于说：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！检查的逻辑：先小人，后君子你越信任谁，你就越检查谁;你越检查谁，你就越信任谁!越亲近的人越危险：监督多大，授权多少事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩1.公开系统:2.公正系统:3.实效系统事实数据报表系统KPI根本原因~~~~~~~~~~~~对事不对人质询系统以事实为依据，以结果为导向；对事不对人改进：每天进步一小步质询会报告，改进措施承诺；日结果反馈汇报三大系统打造检查平台改进系统－日结果反馈可以改造的是制度，而不是人性！课程大纲课程内容一、事前：结果定义与一对一责任二、事中：检查跟踪三、事后：即时激励人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！！可以改造的是制度，而不是人性！毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事现代管理说：人做一件好事不难，做一辈子好事也不难－－关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制。什么是人性？什么是制度？华为、联想、海底捞即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制

行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！驱动力内在需求/外在诱因即时激励得到鼓励

对的行为错的行为客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则即时激励即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。

——《孙子兵法》中“夫战胜攻取,而不修其功者，凶，命曰‘费留’。故曰：明君虑之，良将修之”。明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为种类制度加分个人成长个人的成长进步明显1-4业务执行迅速，结果满意；工作出色，价值突出；方法经典，成为标杆。1-4文化有价值的分享；有价值的帮助。1-4职业化具有职业化示范作用1-4三等功（1）三等功5（2）二等功10（3）一等功15种类制度扣分文化

屏蔽重要信息；背离事实和数据乱发议论；错误指责别人伤害同事；1-4业务在规定时限内未结果；结果无价值；业务文件错别字严重或明显疏漏；违反制度或程序但未造成危害后果；1-4职业化正式场合衣冠不整；会见客户举止失当；言行有违职业操守；1-4领导背离事实错误批评员工；对工作失误和员工过错负有领导责任；1-4三级警告（1）口头警告5（2）书面警告10（3）正式警告15即时激励方式：职业品牌分品牌分要利用邮件、3S墙即时宣传总得分有上升的趋势客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则即时激励一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种”恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！即时激励对企业的三大好处战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很有效的激励。IBM在郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划，也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“拥抱客户”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1-2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。“拥抱客户”计划是IBM公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向，这对于我而言的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且，当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。通过即时激励传递战略意图：IBM的“拥抱客户”计划韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏标准视频背景：张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都伤心的流下了眼泪，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果：对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！张瑞敏砸冰箱真的吗?查一下通话记录!长城伟业高层周质询：一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话记录。结果——发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手