《人力资源管理实战演练》课程设计毕业指导书(2015)大学论文

仅供CDUT人力资源专业使用，请勿外传！《人力资源管理实战演练》课程设计指导书（2015）一、课程设计题目XX公司人力资源管理实战演练二、课程设计时间及学分本课程设计时间为一周，成绩合格记1学分。三、课程设计目的与要求《人力资源管理实战演练》以提高学生专业素质和专业技能为目标，适用对象为人力资源管理专业四年制本科生，属于必修实践环节课程，是学生学完理论课程之后进行的一次综合实践课程。本课程要求学生综合运用《人力资源管理》等相关课程基本原理，通过查阅有关文献资料，结合人力资源管理实际情况，对企业战略、人力资源管理系统要素进行综合分析，并设计相应方案。本课程要求学生掌握人力资源管理基本理论；熟悉人力资源管理目标与流程；掌握人力资源管理的各种技术和方法。学生通过解决人力资源管理实战问题，可以为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。四、课程设计内容1．设计总体思路企业人力资源诊断是管理人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的现状、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的管理实践活动。是帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。2.主要内容以××公司为背景，进行人力资源管理实践诊断与优化设计，主要内容包括：（1）企业基本情况分析，包括公司战略、使命、价值观、愿景，企业规模，行业特点，管理基础等分析。实践调研中，发现企业的人力资源系统能否支持企业目标实现。（2）预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。（3）收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。尽可能的提供被诊断企业以下项资料：企业从业人员数及构成情况；组织机构及职权范围；劳动纪律和出勤情况；过去一年的生产情况；各类人员的变动情况；工资和奖金的情况；离职、退休制度及其执行情况；作业规则的实施情况；人事考核和能力评价的方法；现场整顿和安全卫生状况；教育训练情况及其效果；提薪、晋级手续及执行状况；部门之间、人员之间的情报交流情况；福利保健设施及利用状况；领导及从业人员的素质状况；人际关系状况；从业人员的工作热情；近三年的劳动生产率变化情况；搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用。了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。根据被诊断企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门提供的有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。（4）人力资源管理诊断的内容主要包括：人力资源战略与策略诊断；人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。（5）人力资源管理诊断的方法主要包括：问卷法；访谈法；量表法；文献法；案例分析法；头脑风暴法；德尔菲法等。五、课程设计步骤设计步骤设计内容时间（课时）1教师讲解课程设计目的、要求与内容。22同学组建课程设计小组，明确任务与设计思路，进行小组分工与协作。23确定调研方法与工具，收集企业资料包括企业行业、规模、基础管理等。84分析被诊断企业的情况与问题，确定诊断内容。85在确定的诊断问题的基础上，对被诊断企业的人力资源管理实践问题加以分析。86在分析的基础上提出系统优化解决方案。87小组成员共同讨论，完成《XX公司人力资源管理实战演练报告》4六、报告提交要求在本课程设计周结束后1周内以组为单位提交《XX公司人力资源管理实战演练报告》电子稿与打印稿（报告格式参见附件1），以便指导老师评分并在网上提交成绩。七、课程设计评分标准由指导教师根据学生完成课程设计任务的情况综合评分，包括课程设计报告的质量，课程设计过程中的表现，以及小组评分。1．设计报告的质量主要从分析思路、内容、创新性、规范性等方面进行评价，占总成绩的60%。评分标准详见评分标准表（附件2）。2．课程设计过程中的表现主要从学习态度、考勤、服从组长安排、团队协作、承担任务、小组展示等方面进行评价，占总成绩的30%。缺勤超过1/3者取消本课程成绩。3．小组评分。各个小组采用自行设计的《评价量表》对小组成员进行评分，占总成绩的10%。八、学生分组按照导师组分组完成，分工明确，选出组长（格式参见附件3），并且进行组员分工与协作（每个同学明确在小组中的工作任务，并且在报告中注明）。各组成员按照课程进度开展各项工作，及时完成课程设计任务。如果遇到问题，请及时与指导教师联系。附件1报告格式（学生使用）

《人力资源管理实战演练》课程设计(论文)设计（论文）题目和政公司人力资源诊断报告学院名称管理科学学院专业名称人力资源管理学生姓名李平黄璐蕊毕雅君张静静张倩萌学生学号201207060104，201207060118201207060131，201207060226，201207060213任课教师李达辉设计（论文）成绩教务处制2016年1月9日

填写说明专业名称填写为专业全称，有专业方向的用小括号标明；格式要求：格式要求：用A4纸双面打印（封面双面打印）或在A4大小纸上用蓝黑色水笔书写。打印排版：正文用宋体小四号，1.5倍行距，页边距采取默认形式（上下2.54cm，左右2.54cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm）。字符间距为默认值（缩放100%，间距：标准）；页码用小五号字底端居中。具体要求：题目（二号黑体居中）；摘要(“摘要”二字用小二号黑体居中，隔行书写摘要的文字部分，小4号宋体)；关键词（隔行顶格书写“关键词”三字，提炼3-5个关键词，用分号隔开，小4号黑体)；正文部分采用三级标题；第1章××(小二号黑体居中，段前0.5行)1.1×××××小三号黑体×××××（段前、段后0.5行）1.1.1小四号黑体（段前、段后0.5行）参考文献（黑体小二号居中，段前0.5行），参考文献用五号宋体，参照《参考文献著录规则（GB/T7714－2005）》。注：《XX公司人力资源管理实战演练报告》（个人部分写明个人在课程设计中个人所负责的部分的内容）和正公司基本情况介绍1、和正公司概况和正公司是日本某知名上市集团公司下属的全资子公司,公司成立于1990年。公司主要生产各种类型的连接器、开关、插座等,公司产品广泛的应用于手机、电脑、摄像机等,其产品远销美国、日本、韩国等国家和地区。主要客户有索尼爱立信、苹果、理光、飞利浦等著名跨国企业。公司成立至今已有将近24年的历史,目前员工总人数约2300人。公司年销售额已由最初的3000万人民币升至2013年的9亿人民币,公司多次获得“全国外商投资双优企业”,“深圳市纳税百强企业”,“中国电子元器件百强企业”等荣誉称号。公司成立至今纳税总额累计高达三亿多人民币,创造了良好的社会效益和经济效益。和正公司在人力资源管理信息化建设方面比较完善,主要体现在两方面:其一,和正公司行政人事部人事课员工电脑上均有安装由上海嘉扬公司开发的EHR人事系统,该系统可以很好的管理公司员工的考勤刷卡信息、人事档案信息、培训档案信息、绩效考核信息、薪资结算信息等,极大的提升了人事管理工作效率。其二,和正公司按照日本总部的要求,在每位办公室员工的电脑上安装了由IBM公司开发的LotusNotes邮件系统,该系统为公司内部管理沟通提供了方便,同时该系统又有利于和正公司内部人事管理工作效率的提升,主要体现在办公室员工可以通过该系统提交加班申请、出差申请、以及方便绩效管理的跟进等,这些无疑既提高了公司内部无纸化办公的水平,降低了成本,又提升了整体的工作效率。2、和正公司组织结构及职能根据以上和正公司组织结构图,可知和正公司釆取的是直线职能制,这也是目前在制造行业应用最广泛的一种形式之一,各自的职责描述如下:总经理:根据日本总部事业部的战略目标,制定和实施深圳和正公司总体战略与年度经营计划;做好团队建设并建立和健全公司的管理制度与组织框架;主持公司的全面经营管理工作,对公司的重大人事、财务、业务问题进行决策,最终实现公司的经营管理目标和发展目标。其直接上级是和正公司日本总部事业部的部长,直接管理对象为工场长和各部门负责人。工场长:协助总经理制定并实施和正公司的总体战略与年度经营计划;参与公司重大人事、财务、业务问题的决策;对公司生产运营活动进行全面的管理并监督各部门经营管理以及工作目标的执行落实情况,并及时给予指导。其直接汇报对象为和正公司总经理,直接管理对象为各部门负责人。行政人事部:行政方面主要负责公司的后勤保障,包括公司内部用水用电、车辆调度、保安、清洁、食堂等内容;人事方面主要负责招聘、培训、绩效、薪资福利、劳动关系等内容,保证公司人力资源供给和人力资源管理高效率运转。财务部:主要负责公司的财务管理工作,包括组织公司会计核算、财务管理工作,控制公司成本费用,分析公司财务状况等。生产企划部:主要与日本总部设计联系,负责新产品制作和报价评估管理、样本的跟进工作;产品成本降低活动推行,以及供应商的选择与评估等。生产管理部:组织开展产品包装、成品仓储、出库发运等项工作,实施物流管控;制定、组织、实施公司的采购计划,完成公司规定的货物种类、库存和采购目标以及报关物流的管理。制造部:管理各车间在生产过程中的各种活动及资源以达到和正公司对成本管控、产品数量等方面的要求,并通过合理协调制定生产计划,最终推动生产经营活动正常开展达到公司生产目标。生产技术部:负责自动检查机和省力机等工程改善活动推进,设备的设计,技术工艺改进等工作,为公司生产运行提供后勤支持。品质管理部:对产品从来料、制程、出货方面进行控制以降低不良率;合理处理客户投诉以提高客户的满意度;与各部门协调配合以达成公司产品的质量目标。3、和正公司人员结构员工结构分布表和正公司作为劳动力密集型制造类企业,生产的产品均为细小的电子元器件,因为女性员工更细心,擅长于从事手工装配等工作。因而在从全体员工性别比例表中,女性员工占有很大一部分比例,这比较符合企业的需要。从全体员工年龄结构表可以看出,全体员工年龄有84%集中在30岁以下,员工群体相对年轻,这符合一般劳动密集型制造型企业要求,有利于劳动生产率的提高。一般一家企业员工工龄是呈正“金字塔”式分布,即工龄越长,所占比例越小。从和正公司工龄结构图可以看出,55%的员工工龄在1年以下,但在3年(含)——5年这个工龄段员工人数却只占8%,比入职1年(含)——3年员工所占比例的16%还偏少,这主要原因是恰逢2008年世界金融危机,公司减少人员招聘计划导致的。总体来说,全体员工工龄结果还算正常。从和正公司学历结构图可以看出,员工学历层次总体不高,大专(含)以上学历所占比例仅为6%,虽然基本能满足目前的管理职类和专业职类岗位需求,但整体学历偏低势必将成为企业发展的“短板”,不利于企业长远发展的要求,公司有必要对目前公司的核心层次员工进行更多的培训等。4、和正公司各部门人员结构和正公司根据工作岗位特点和工作责任相似性,将所有岗位划分为管理、专业、生产和后勤四个职类。管理职类:对经营管理目标的实现承担直接责任的专职管理岗位,主要指部门课长及以上中高层管理岗位。专业职类:从事专业和业务管理的岗位,主要指行政专员、人事专员、会计、采购工程师、品质工程师、技术工程师、制造工程师、报关员等岗位。生产职类:从事产品一线生产、维护工作的岗位,主要指生产线上的作业员、质检员、维修员、仓管员等。后勤职类:对管理、专业、生产职类岗位提供辅助作业和服务的岗位,主要指前台、文员、司机、保安员、清洁工、电工等。和正公司各部门各岗位类别人数汇总如下:各部门岗位人数分布表从各部门人员结构图可以看出,管理职和专业职类员工占员工总数比例为5%,占公司员工总人数比例较小。生产职和后勤职类员工比例为95%,占了公司员工总人数的绝大部分比例。从部门设置和员工人数情况来说,制造部员工占员工总数比例达80%,占有很大比例,其他部门员工人数则较少。从管理幅度来说,员工人数应该与上面管理层人数成正比关系。制造部、生产技术部和品质管理部因为生产职类员工人数较多,管理幅度最大,但实际配备的管理职类员工人数比例与其他部门相比较低,因此这些部门有必要增加相应的管理职类员工人数以加强对员工的管理,最终提升管理效率。诊断调研方案设计与实施1、调查目的和正公司人力资源管理现状调查的目的在于第一,通过对和正公司员工进行人力资源管理现状的问卷调查,寻找目前人力资源管理体系存在的问题。第二,通过对问卷调查结果汇总分析,为下一步人力资源管理体系的优化设计提供必要的参考依据,增强管理层和员工之间的认同感。2、调查问卷设计和问卷发放笔者针对公司目前的现状,在查阅了相关文献的基础上设计了和正公司人力资源管理现状调查问卷,该问卷共选择了34个调查项目,分为五部分:第一部分是基本信息;第二部分是规划与招聘;第三部分是培训与发展;第四部分是绩效管理;第五部分是薪酬管理。为了尽可能的反映和正公司各个层级员工的真实想法,本次调查釆用匿名抽样问卷调查的形式,基于和正公司目前有2330人,员工基数比较大,所以需要选择的样本容量也相对较多。和正公司的调查小组面向管理职、专业职、生产职、后勤职类员工共发放问卷200份,由于很多员工身处工作一线,历经一周时间的收集,实际回收187份问卷,其中有15份问卷不符合要求,视为无效问卷。所以实际有效的问卷为172份,有效问卷回收率为86%。调查结果由笔者进行统计分析,调查问卷交由和正公司保存。3、调查问卷分析笔者首先对和正公司所被调查对象的基本信息进行了汇总,以反映调查的基本情况。为了体现出普遍性和一般性,在样本蹄选选择时,着重将占有员工总人数比例很高的女性员工、40岁以下员工以及工龄10年以下的员工作为有效问卷。这些将对于所要研究的现行人力资源管理现状更具说服力。就所调查的问卷来看,调查者从事岗位的分布为:管理职类(11人)、专业职类(48人)、生产职类(95人)、后勤职类(18人)。在和正公司,生产职类员工人员超出50%,所以该调查还是能够比较有代表性地说明问题。因为每个调查项目都有5个选项,为了方便归类整理、统计分析,下面将调查项目的选项都笼统地归纳为五项:即A、B、C、D、E。问卷调查选项汇总表序号Q1—Q8:规划与招聘从Q1的调查结果可以看出,29%的员工对公司人员招聘和补充计划比较清楚或非常清楚,不确定或不清楚的占71%。导致出现该情况的主要原因是公司信息不透明,缺乏人力资源规划。从Q2的调查结果可以看出,22%的员工对自己的岗位职责和工作要求比较清楚或非常清楚,不确定或不清楚的占78%。导致出现该情况的主要原因是公司缺少工作分析以及工作说明书不清晰。从Q3的调查结果可以看出,24%的员工认为公司的招聘渠道和面试方法较合理或很合理,除23%的员工认为一般外,仍有53%的员工认为较不合理或不合理。这说明公司的招聘渠道和面试方法已不能满足于现状,需要改革。从Q4的调查结果可以看出,28%的员工认为公司的招聘和面试流程比较合理或很合理,除30%的员工认为一般外,仍然有42%的员工认为比较不合理或很不合理。这说明公司的招聘和面试流程这块还需要改善。从Q5的调查结果可以看出,37%的员工认为公司的招聘进度能够满足日常业务开展,除47%的员工认为一般外,16%的员工认为离需求有一定或很大距离。这说明在招聘进度方面还有一定的改善空间。从Q6的调查结果可以看出,38%的员工对招聘工作人员推荐人才的质量感到比较满意或很满意,除26%的员工感到一般外,另有36%的员工感觉不太满意或很不满意。这说明招聘工作人员在推荐人才时有必要进一步加强审核把关工作。从Q7的调查结果可以看出,50%的员工对招聘工作人员的工作态度感到比较满意或很满意,32%的员工感到一般,18%的员工觉得不太满意或很不满意。这说明整体而言大家对招聘工作人员的工作态度还是比较满意的,但还是有一定的提高空间。从Q8的调査结果可以看出,34%的员工觉得公司对新员工入职培训较重视或很重视,31%的员工觉得-般,35%的员工觉得不太重视或很不重视。这说明新员工入职培训还不是很到位。序号Q9—Q17:培训与发展从Q9的调查结果可以看出,36%的员工觉得公司层面对培训工作比较重视或非常重视,39%的员工觉得一般,25%的员工觉得不够重视或很不重视。这说明总体而言管理层在一定程度上还是重视培训工作,但这种意识还需要增强。从Q10的调查结果可以看出,37%的员工对公司年度培训需求调查感觉满意或很满意,32%的员工觉得一般,31%的员工觉得不太满意或很不满意。这说明在培训需求调查这方面还有一些需要完善的地方。从Qll的调查结果可以看出,25%的员工觉得目前公司内部培训课程体系设置比较完善或非常完善,35%的员工觉得一般,40%的员工觉得不够完善或非常不完善。这说明公司很有必要及时完善内部培训课程体系。从Q12的调查结果可以看出,40%的员工对目前内部培训师在提升内部培训方面所起的作用比较满意或很满意,30%的员工觉得一般,30%的员工感觉不太满意或很不满意。整体来说,内部培训师队伍还是比较令人满意,但还是有待加强。从Q13的调查结果可以看出,38%的员工觉得目前接受的培训在数量上足够或掉掉有余,34%的员工觉得一般,28%的员工觉得不够或非常不够。这说明还是有一部分员工比较渴望接受更多的培训。从Q14的调查结果可以看出,27%的员工对培训提升自己的工作绩效、促进职业发展所起的实际作用的评价是比较大或很大,除31%人员感觉一般外,另有42%的员工觉得有些作用或没什么作用。这说明培训的实际作用未能在公司充分体现出来。从Q15的调查结果可以看出,52%的员工觉得部门内部关于岗位工作技能等培训,学习分享不够充分或完全没有发挥,除27%的员工觉得一般外,觉得比较充分或非常充分的仅仅21%。这说明培训成果还不能及时在公司内部得以共享。从Q16的调查结果可以看出,21%的员工觉得自己在公司获得晋升的希望比较大或很大,除30%的员工觉得不确定外,另有49%的员工觉得不大或没有可能。这说明整体而言,公司内部缺少个人职业发展空间。从Q17的调查结果可以看出,28%的员工觉得自己的前途与公司的前途比较相关或非常相关,38%的员工觉得不确定,另有34%的员工觉得不太相关或没有关系。当个人的目标与公司目标不一致时,就无法共同发展,员工也就缺少归属感。说明公司需要进一步强化员工与企业是命运共同体的意识,充分激发员工的士气和增强其归属感。从Q18的调查结果可以看出,仅仅15%的员工觉得公司绩效奖金的计算和发放有考核制度和表格等,不确定的占比33%,另有52%的员工觉得是凭感觉或完全失控。这说明和正公司的绩效管理制度严重不健全。从Q19的调查结果可以看出,19%的员工对现行的绩效考核指标制定和考核周期感到基本满意或很满意,不确定的占比29%,另有52%的员工觉得不太满意或非常不满意。这体现出绩效考核指标制定和考核周期设置不合理。从Q20的调查结果可以看出,37%的员工认为管理者在对员工进行绩效评价时比较或非常客观公正,33%的员工选择不确定,30%的员工认为比较主观或非常主观。这说明一定程度上,管理者还需要系统的学习如何保证绩效考核的公平公正性。从Q21的调查结果可以看出,16%的员工觉得绩效考核结果,管理人员有时或每次都进行反馈,不确定的占比42%,基本不反馈或完全不反馈的占比42%。这说明管理层在绩效考核结束后的反馈沟通做的不够。从Q22的调查结果可以看出,24%的员工通过绩效考核结果反馈,能获得有用的改进工作的信息或知道自己的长处和短处,27%的员工选择不确定,49%的员工选择出于考核需要的例行谈话或完全没有任何价值。这说明管理层要学会怎样去有效的进行绩效结果反馈。从Q23的调查结果可以看出,仅仅9%的员工认为绩效考核不合理时,有一定的理由申诉时,公司能先核实情况后决定如何处理,28%的员工认为公司会以各种理由敷衍过去,其他几项占比63%。说明公司在绩效考核申诉这块做的很不到位。从Q24的调查结果可以看出,18%的员工觉得公司目前绩效管理系统对员工有较强或非常强的激励性,不确定的比例占28%,另有54%的员工觉得激励性不强或非常差。这说明公司绩效管理系统很有必要与员工激励对接。序号Q25—Q34:薪酬管理从Q25的调查结果可以看出,26%的员工觉得目前薪酬管理系统对员工有较强或非常强的激励性,不确定的比例占19%,55%的员工觉得激励性不够或非常差。这说明薪酬管理系统很有必要与员工激励对接。从Q26的调查结果可以看出,27%的员工觉得薪酬结构、薪资层级比较合理或非常合理,不确定的占比31%,42%的员工觉得不够合理和非常不合理。这说明薪酬结构和薪资层级有待优化。从Q27的调查结果可以看出,19%的员工觉得公司内部员工的岗位工资是通过粗略的调查分析或科学合理的工作分析后制定的,不确定的比例占22%,59%的员工认为是管理者凭经验制定的或没有任何依据。这说明公司内部缺乏必要的工作岗位分析和评估。从Q28的调查结果可以看出,和自己的付出相比,32%的员工对自己的工资收入较满意或非常满意,26%的员工选择不确定,42%的员工觉得不满意或非常不满意。这说明相对于个人的付出,很多员工对个人工资收入不太满意,这体现出个人内部公平性不够。从Q29的调查结果可以看出,和公司内部类似岗位相比,28%的员工对自己工资收入较满意或非常满意,不确定的占比30%,42%的员工选择不满意或非常不满意。这说明相比公司内部类似岗位同事,很多员工对个人收入不太满意,这体现出公司内部公平性不够。从Q30的调查结果可以看出,和公司外部深圳地区同行业同岗位的人员相比,35%的员工对自己的工资收入还是比较满意或非常满意的,不确定的占比36%,另有29%的员工选择不满意或非常不满意,这体现出公司外部公平性不够。这说明公司有必要对本地同行业同岗位的市场薪资水平进行调查。从Q31的调查结果可以看出,55%的员工认为公司目前薪酬制度基本或觉得符合法律法规,不确定的占比35%,10%的员工觉得有些地方不符合法律法规。这说明整体而言公司薪酬制度还是比较守法的,部分薪酬制度估计还要与法律法规与时俱进,定期进行修正。从Q32的调查结果可以看出,52%的员工认为公司薪酬保密性比较强或非常强,不确定的占比38%,10%的员工认为不够保密。总体来说,和正公司内部员工薪酬保密意识较好。从Q33的调查结果可以看出,52%的员工认为公司薪酬支付基本或非常准确和及时,选择不确定的占比30%,18%的员工认为不够准确和及时。这说明公司在发薪的准确性和及时性方面还是获得员工认可的。从Q34的调查结果可以看出,26%的员工认为利润增长时员工可能或一定会得到工资增长,选择不确定的占比36%,38%的员工认为利润增长时员工不会得到工资增长或绝对得不到工资增长。这说明公司利润增长没有与员工工资调整积极对应,没有建立良好的调薪机制。企业人力资源管理问题诊断(一)规划与招聘体系存在的问题1、人力资源规划不够根据问卷调查Q1的调查结果可知,71%的受调查员工对公司人员招聘和补充计划不确定或不清楚,说明和正公司人力资源规划比较缺乏。和正公司人事招聘部门会在每个财年初4月份左右给生产职类部门发一个生产职类员工的年度招聘需求调查表,各部门会结合公司未来业务发展和部门实际需求以及目前岗位空缺情况来制定当期的生产职类员工人力资源招聘计划。虽然有正式书面承认的招聘计划表,但招聘计划在执行过程中没有及时随着业务变化而调整。在公司生产淡季时不注意储备好生产职类劳动力资源,而是为了考虑节约人员成本,在加班急剧减少的情况下,员工加班费剧减后其整体薪资待遇将降低很多,最终会导致大量的生产熟手流失,而在公司生产旺季突然到来的时候就会出现“用工荒”的情况发生。因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间,公司每培养一个熟手就要消耗接近3000元的成本,这对公司来说会是很大的损失。另外一方面,公司对管理职和专业职类员工缺少人力资源规划,经常出现在某个时间段,用人部门业务调整或内部人员岗位变动而出现用人需求时,用人部门却不事先告知,导致招聘人员经常成为“救火员”,招聘计划性差,没有前瞻性,以及招聘效果不理想的情况时有发生。2、缺乏系统的工作分析根据问卷调查Q2的调查结果可知,78%的受调查员工对自己的岗位职责和工作要求不确定或不清楚,主要原因是和正公司缺少系统的工作分析以及工作说明书不清晰。和正公司目前有一套保存于公司内部的工作说明书,该说明书制定于2006年,伴随着企业内部业务和人员的调整未做任何修订。部分说明书已严重过时,导致出现部分岗位工作内容描述和岗位职责不清晰的情况。在没有完善系统的工作内容和岗位职责的情况下,用人部门提出用人需求时,招聘人员依靠过时的工作说明书中的工作内容和岗位职责进行简历推荐和面试时,自然就会出现偏差,影响招聘效果。在没有进行定期的工作分析情况下,现行员工的工作量分配则不合理,出现部分人员很忙,部分人员清闲等情况。同时缺乏系统的工作分析,对于后续的绩效考核有不利影响,不利于建立人员退出机制。3、招聘渠道使用不合理根据问卷调查Q3的调查结果可知,53%的受调查员工认为公司的招聘渠道和面试方法较不合理或不合理,说明和正公司招聘渠道和面试方法不能满足于现状。和正公司目前有内部招聘和外部招聘两种方式。具体两种方式如下:内部招聘主要针对生产职和后勤职,生产职包括质检员、维修员和仓管员等。外部招聘主要针对管理职和专业职。虽然内外部招聘渠道较多,一般能满足公司内部用人需求,但作为公司核心人才的管理职和专业职人才招聘却出现招聘困难和招聘周期过长等情况。和正公司目前在外部招聘渠道中一般都是使用网络招聘,主要包括:中国人才热线、前程无忧、智联招聘三家大型招聘网站。虽然其他的招聘渠道以前在和正公司也使用过,但使用率非常低,2013年度外部招聘渠道仅仅使用职业介绍所和网络招聘。作为招聘人员就只能围着这几个招聘网站等待求职者投递简历,之后再进行有限的简历蹄选和推荐。出现这种情况的主要原因是一方面考虑到节约招聘费用,另外一方面是没有一套系统科学的招聘渠道使用体系,不能够按照招聘职位的性质进行实际选择。最终导致出现外部招聘渠道选择的单一性,在没有主动走出去了解人才市场行情的情况下,自然就降低了获取人才的可能性。4、招聘和面试流程不合理根据问卷调查Q4的调查结果可知,42%的员工认为公司的招聘和面试流程比较不合理或很不合理,说明和正公司招聘和面试流程需要改善。目前和正公司招聘申请流程是:先由用人部门提出招聘申请,之后总经理批准,最后行政人事部负责实施,很明显在总经理批准之前缺少行政人事部的对空缺岗位招聘必要性的核准环节,缺少必要的工作分析和岗位设计。5、缺乏对面试人员的专业化培训根据问卷调查Q6、Q7的调查结果可知,36%的员工对招聘工作人员推荐人才的质量感到不太满意或很不满意,18%的员工对招聘工作人员的工作态度觉得不太满意或很不满意,说明和正公司招聘工作人员的能力和态度需要进一步改善。和正公司目前招聘面试人员为各部门的课长和经理等以上管理人员,其中绝大部分部门经理为日本总部外派过来的日籍专业技术人员。由于中日文化差异,加上外派日方经理缺少必要的管理知识和实践,在面试过程中会经常出现一些因为个人偏好导致招聘到的人员不符合企业岗位要求。这就需要我们尽快成立专门的招聘工作小组,并且对所有小组成员进行专业化的招聘知识培训。6、试用期内新员工的离职率偏高以2013年度为例,和正公司新入职专业职类员工10人,试用期内离职3人,离职率达30%;新入职生产职类员工540人,试用期内离职60人,离职率达11%。通过离职原因分析以及离职访谈得知,员工离职主要原因是用人部门缺少对新入职员工的引导和帮带氛围机制,用人部门招人时一味地要求人事招聘部门招熟练的、有工作经验的人,这种懒散而不负责任的想法导致人事招聘部门在招人时面临很大的压力与无奈,毕竟经验丰富的人少、待遇要求也高。根据问卷调查Q8的调查结果可知,35%的员工公司对新员工入职培训觉得不太重视或很不重视,说明和正公司新员工入职培训还不是很到位。在新员工入职上岗后,新员工入职培训经常会因各种原因推延,在这种缺少必要的入职培训和试用期帮带氛围下,部分新员工在试用期因为不适应环境以及不能很好的融入企业而提前离职。(二)培训与发展体系存在的问题1、培训需求分析工作不到位根据问卷调查Q10的调查结果可知,31%的员工对公司年度培训需求调查不太满意或很不满意,说明和正公司培训需求调查还有一些需要完善的地方。目前和正公司在每个财年初4月份有针对部门经理和职员分别进行培训需求调查。通过对部门经理的培训需求调查,主要是了解部门经理对公司过去一年培训组织的意见和建议,同时明确部门内部当年培训重点需求项目和重点培训岗位等。通过对办公室职员的培训需求调查,主要是了解核心关键人才如管理职类和专业类员工当年的培训需求。尽管有两个层面的培训需求调查,但经常是需求部门随便填表就完成任务上交了,在缺少必要的培训需求访谈的情况下,培训负责人根据培训需求制定的计划表势必与现实需求产生偏差。经常出现培训项目侧重于管理职和专业职岗位,其他一线操作人员则很少能接受培训,对身处工作基层的管理者如一线班组长则缺少相应的系统培训。在培训计划不能引起员工参与兴趣的情况下,会导致后期的培训工作出现被动,进而导致培训效果偏离预期目标。2、培训管理制度不完善根据问卷调查Q11、Q12的调查结果可知,40%的员工觉得目前公司内部培训课程体系设置不够完善或非常不完善,30%的员工对目前内部培训师在提升内部培训方面所起的作用感觉不太满意或很不满意,说明和正公司很有必要及时完善内部培训课程体系和内部培训师队伍建设。目前和正公司内部有《教育培训管理规定》,该制度制定于2002年,已经实施12年时间未做任何修订和调整。该规定缺少培训奖惩制度,员工在培训期间出现迟到、早退,甚至矿课等现象时,没有相应的处罚办法。目前和正公司培训主要包括新员工入职培训,专业技能培训、管理知识培训和自我发展提高等。公司内部培训师团队主要针对新员工入职培训和班组长系列培训,内部培训师均为兼职,来源于各部门核心骨干员工。尽管有比较系统的培训内容和培训师队伍,但缺乏规范的培训课程体系和相对稳定的培训师队伍,很多内部培训课程知识陈旧落后,没有及时更新。在这些不完善的情况上,公司只能寄托于聘请外部讲师,但外部讲师更适合讲解通用型课程,对于专业技术类知识,还是由内部培训师结合本企业实际才更有针对性。3、培训效果未得到充分评估根据问卷调查Q14、Q15的调查结果可知,42%的员工觉得培训对提升自己的工作绩效、促进职业发展有些作用或没什么作用,52%的员工觉得岗位工作技能等培训结束后部门内部学习分享不够充分或完全没有发挥,说明和正公司培训实际作用未在公司充分体现出来,以及培训结束后部门内部学习分享的充分性还不够。和正公司目前培训评估方式比较多,包括培训结束后填写书面的《培训心得》,安排部门内部培训分享会、参加笔试等。其中最常见的是培训结束一周内填写书面的《培训心得》,培训心得内容主要是描述参训员工对培训内容的理解以及知识掌握和运用情况,工作合理化建议以及对培训的评价等,填写完后由部门经理填写审核意见。在填写心得三个月后,行政人事部会再次发放培训效果评估表给部门经理,由部门经理平评估参训员工培训效果达成情况,考核结果仅仅作为年度调薪或岗位晋升的参考依据之一。尽管理论上会按柯氏培训效果评估到第四层即绩效层,但实际执行过程中却往往只能评估到第二层。培训学员在参加完培训后填写《培训心得》由部门经理签字确认后,基本上部门经理不会特意要求员工进行哪方面工作改善。一方面因为部门经理没有参与该课程的学习,另外一方面公司没有相应的约束机制。培训效果的转化仅仅靠员工的自觉,这也给企业培训管理带来一定的挑战。4、培训缺乏激励和考核机制目前和正公司核心层面的员工为管理职和专业职员工,共计119名,经过对这些员工的工龄进行分析,约80%的员工工龄超过5年,已经对所从事的业务很熟练,而且通过公司历年的培训积累,大部分员工已参加过外部培训或内部培训,因此不太愿意积极参与公司内外部的培训,再加上培训效果不是立竿见影,用人部门经理也缺少参与的热情,而仅仅将其当作员工可有可无的福利。培训结束后,和正公司缺乏对培训效果评估的反馈机制,仅仅通过填写相应的《培训心得》了解培训情况。在公司和部门缺乏培训转化环境的情况下,培训工作对企业的贡献会大打折扣。对于一些部门对培训工作不支持,不配合等情况也没有约束机制。培训考核对于成绩优秀的员工没有奖励措施,对于成绩差的员工也不进行惩罚,这严重的挫伤了员工参加培训的积极性。培训考核结果仅仅作为年度调薪或岗位晋升的参考依据之一。在只有定性没有量化评估的情况下,培训考核流于形式,不能形成良性互动和反馈,对于员工个人成长和工作效率提升没有帮助反而会成为员工的负担。5、缺乏对员工的职业生涯发展规划根据问卷调查Q16、Q17的调查结果可知,49%的员工觉得自己在公司获得晋升的希望不大或没有可能,34%的员工觉得自己的前途与公司的前途不太相关或没有关系,说明和正公司内部缺少个人职业发展空间,以及员工缺少归属感。企业在发展的同时,如果不能正确引导员工与企业共同成长,让员工清晰地了解自己的职业发展目标,并为员工提供与职业生涯发展一致的培训体系,员工在企业中就会缺乏归属感,并处于不满和茫然状态,无法树立主人翁精神,这些都不利于企业的长远发展。(三)绩效管理体系存在的问题1、绩效管理体系执行不到位根据问卷调查Q18的调查结果可知,52%的员工觉得公司绩效奖金的计算和发放是凭感觉或完全失控,说明和正公司内部绩效管理制度不健全。一般情况下,绩效管理应包括以下四个阶段:绩效计划制定与实施、绩效评估与反馈、绩效面谈与申诉、绩效结果应用。和正公司目前釆取的绩效考核方式为MBO目标管理绩效考核法,仅仅针对管理职、专业职等办公室岗位。在上述绩效管理四个阶段中的实际情况如下:绩效计划制定和实施阶段:首先是公司制定目标,其次分解到部门,最后分解到个人。个人目标是在结合部门经理的期望和个人的实际工作基础上来制定的。在个人目标制定好后,部门经理会与员工面谈,在经理的建议下共同制定可以实施的定性和定量指标。在整个绩效期间,部门经理须观察、记录和总结员工绩效,就绩效执行问题与员工探讨并提供指导建议。绩效评估反馈阶段:在经过绩效计划制定和辅导后,公司在每个财年中间9月底会进行一次绩效完成进度汇报,在财年底3月份会对员工进行整体的绩效评价,评价结束后,作为部门经理会与员工进行绩效面谈反馈。绩效面谈和申诉阶段:通过9月底半年绩效完成情况跟进,部门经理可以通过绩效面谈追踪和辅导促使员工达成绩效结果。在3月底绩效结果评估后,通过客观的绩效面谈,让员工通过绩效考核得到工作改进。面谈和申诉为参与绩效考核的员工营造了一个客观、公正、公平的开放平台。绩效结果应用阶段:在进行完绩效评估和反馈后,绩效结果会反映到年底奖金和来年的年度调薪中。因为在部门经理的职位说明书里,没有把做好绩效管理作为部门经理的重要职责写进去,所以除行政人事部经理比较热衷外,其他部门经理认为这是他们本职工作之外的事情,是行政人事部强加给他们的额外的工作负担,不认为做好绩效是他们必须做的工作,从初始的目标制定,到过程中的绩效评估反馈,以及到最后的激励结果应用阶段均与被评估者都缺乏必要的沟通。绩效管理作为人力资源管理的重要模块之一,在实际工作当中也处于核心地位。为了使绩效管理顺利实施并发挥作用,除了高层决策者需要以身作则加以支持外,各个直线职能部门经理也需要共同配合。如果缺少各职能部门经理们的大力协助,行政人事部再努力也是孤掌难鸣。这势必会导致和正公司绩效考核效果大打折扣,不利于员工职业生涯发展和充分发挥才能为公司做贡献。2、绩效考核目标和指标的制定较为随意根据问卷调查Q19的调查结果可知,52%的员工对现行的绩效考核指标制定和考核周期觉得不太满意或非常不满意,说明和正公司内部绩效考核指标制定和考核周期设置不合理。因为缺少绩效计划和辅导,在进行目标管理考核之前设定个人目标时,员工往往会根据个人的主观意愿制定个人年度目标,而公司员工设置的目标一般包含工作态度、工作能力、工作绩效三类。目标管理考核评分标准为:考核分数二达成度X难易度。年度综合评价总分为其中三个最高考核目标分值的总和。尽管个人在设置完绩效考核目标,目标最高达成度和最低达成度,以及难易度后,部门经理还会对其难易度进行最终评估,被考核者在考核指标选择时依然会尽量挑选容易达成的目标。这样在年终考核结果评价时,其考核分数便能轻易达成。公司缺乏一个明确的针对各部门各岗位的绩效考核指标库,缺少对于KPI关键绩效指标的收集和应用。3、绩效考核结果的反馈和应用不充分根据问卷调查Q20、Q21、Q22、Q23的调查结果可知,30%的员工认为管理者在对员工进行绩效评价时比较主观或非常主观;42%的员工觉得绩效考核结果,管理人员基本不反馈或完全不反馈;49%的员工觉得出于考核需要的例行谈话或完全没有任何价值;绩效考核不合理时,有一定的理由申诉时,28%的员工认为公司会以各种理由敷衍过去。说明和正公司管理者在对员工进行绩效评价时比较主观,管理层在绩效考核结束后的反馈沟通不够,绩效面谈价值不高,以及绩效考核申诉管理不到位。目前和正公司针对管理职、专业职等岗位的办公室员工采取MBO目标管理绩效考核法,其考核周期分为半年考核和年终考核。而针对非办公室员工则包括月度考核、半年考核和年终考核,其考核更多的则根据日常工作态度、工作能力和工作业绩来进行大概的判断,缺少事实依据,带有一定的片面性和主观性。尽管通过绩效考核,在一定程度上可以体现到员工的薪资奖金发放上,但由于缺少考核结果反馈和申诉,对于绩效结果评估不佳的员工,不能够清楚的明白自己的不足点在哪里,不能从绩效考核中获得改进工作的信息。在这种绩效反馈沟通不充分的情况下,员工的工作绩效和工作技能均得不到提升,年轻的骨干员工在缺少成长机会的情况下,自然就会产生对企业的抱怨和不满,最终会导致离职率上升从而影响企业正常工作的开展。4、绩效考核对薪酬的激励效果不明显根据问卷调查Q24的调查结果可知,54%的员工觉得公司目前绩效管理系统激励性不强或非常差,说明和正公司目前绩效管理系统对员工的激励性不够。目前和正公司绩效考核在一定程度上体现到奖金发放上,但奖金发放的区别不大。公司会根据发放期间公司的经营业绩确定平均系数,员工个人对应的业绩奖金由绩效考核的结果决定,半年奖和年终奖分为A、B、C、D、E五个级别,A、B、C、D四个级别奖金系数之差仅为0.2。具体如下:按照2012财年年终奖实际情况计算,平均系数为1.5倍基本工资,则各级别实际发放奖金系数分别为基本工资的1.8倍,1.5倍,1.2倍,0.9倍,0。这个奖金区间差异就比较小,体现不出对绩效好的员工的激励性。关于月度绩效考核,公司目前仅针对薪资级别在3级以下的生产职和后勤职等岗位,如果员工基本由3级提升至4级,则取消月度绩效奖励工资。标准如下:考核分数为:0分一120分,月度绩效奖励工资=考核分数/100X绩效奖励工资标准,而实际考核分数区间绝大部分均在90分一99分之间,基本是吃大锅饭,没有体现出太大差异性。除了应用于奖金之外,绩效考核结果没有与员工晋升和培训等直接挂钩,这使绩效考核变成了企业管理的“鸡助”,在这种过于平均主义的情况下,很多员工形成了懒惰的思维,不再有动力积极进取要求自己和企业共同成长。(四)薪酬管理体系存在的问题1、薪酬体系对员工的激励不够根据问卷调查Q26的调查结果可知,42%的员工觉得薪酬结构、薪资层级不够合理和非常不合理,说明和正公司目前薪酬结构和薪资层次级别有待优化。目前和正公司工资职级职等表如下:通过以上图表可以看出,和正公司薪资目前分12层12级,目前生产职和后勤职类岗位薪资级别主要集中在1级一3级,专业职类岗位薪资级别主要集中在4级一6级,管理职类岗位薪资级别主要集中在7级一9级。薪资级别在10级以上的比例较少,主要以经理以上管理层为主。从图表可以看出,中高层岗位的薪水与基层岗位员工的差异达到10倍以上,占公司总人数96%的生产职和后勤职员工薪资均集中在比较低的1级一3级,而且级别之间薪资差距较小而且仅仅3级以下的生产职和后勤职员工才享有每月100元左右的绩效奖金,月度绩效奖金分配平均主义现象严重,势必会导致基层员工与中高层管理者之间的关系疏远甚至僵化,薪酬激励效果会大打折扣。同时公司管理职类员工薪资基本都高于专业职类员工,这会导致专业职类员工积极性受挫,公司薪资层次级别应该以管理类和专业类两条线共同制定,并允许有一定的重叠。一般企业中,管理和后勤支持部门,比如行政人事部、财务部门员工薪酬中固定工资比例大,而生产、销售人员的变动工资比例大。但和正公司管理职类和专业职类员工每月发放的都是固定工资,除了基本工资,就是各种津贴,半年奖和年终奖则根据公司盈利情况发放,一般当月工资的差别仅仅体现在加班费多少的区别上。因此薪资结构中固定和变动的比例设置不合理,这种高稳定模式薪酬体系是在培养懒人,员工获得较强的心理安全感,但是缺乏激励功能。2、缺少工作分析和岗位评价根据问卷调查Q27、Q28、Q29、Q30的调查结果可知,59%的员工认为公司内部员工的岗位工资是管理者凭经验制定的或没有任何依据;和自己的付出相比,42%的员工对自己的工资收入不满意或非常不满意;和公司内部类似岗位相比,42%的员工对自己的工资收入不满意或非常不满意;和公司外部深圳地区同行业同岗位的人员相比,29%的员工对自己的工资收入不满意或非常不满意。说明和正公司内部缺乏必要的工作岗位分析和评估,并且薪资缺少必要的内外部公平性。和正公司目前的工作说明书制定于2006年,一直未做修订,已不能满足于当前企业的运作。每个岗位薪资层次级别的制定也基本上都是管理者凭经验制定,没有相应的书面参考依据,如此定薪导致企业员工觉得薪资内外部均不公平公正。以和正公司2008年校园招聘录用的18名大学应届毕业生为例,这些新入职的员工分布于各部门从事工程师、翻译、釆购等岗位,刚入职时,所有新入职毕业生的工资都是按学历来确定,比如本科生毕业入职工资为每月3500元,大专毕业生入职工资为每月3200元,在专业和岗位不同的基础上工资没有体现出应有的差异性。截至2013年12月份,仅仅有3人仍然留在公司。2008年校园招聘新入职毕业生的流失率高达83%,经过行政人事部与离职毕业生的访谈得知,大部分毕业生离开的原因是觉得在公司看不到希望,工资增长速度太慢,个人能力得不到体现,以及薪酬不能体现出岗位价值和差异性等。3、薪酬调整标准不明确根据问卷调查Q34的调查结果可知,38%的员工认为公司利润增长时员工不会得到工资增长或绝对得不到工资增长,说明和正公司没有建立良好的薪资调整机制。和正公司每个财年初4月份会进行调薪,公司在调薪时往往缺少依据,缺少市场薪酬调查。薪酬负责人除了关注每年的深圳当地最低工资调整外,基本就参考本地其他日本制造行业的年度调薪状况,在没有结合本公司实际的情况下,这就导致出现了公司利润的增长有的时候不能明显的反映到员工的调薪中,特别是最近几年深圳的最低工资调整比例较髙,以2013年初为例,深圳最低工资调整前,最低工资为1500元/月的员工,调整后为1600元/月,调薪幅度约7%,而目前在公司原来1600元/月的员工薪资则递升到1700元,调薪幅度约6%,这个名义上的涨幅实际为外部政府最低工资上涨推动所致。生产职和后勤职类员工自然就感受不到与企业共同成长,这也导致很多底层员工倡议公司增加工龄工资。尽管每年公司会有两次绩效考核,但每个财年两次绩效考核成绩对应的薪资级别调整却不明确,以2013年4月份调薪为例,一个财年内两次评A的员工,有的部门可以要求在调薪时调整2小级,有的甚至可以要求调整4小级或更多的,最后演变成了各个部门经理们之间的博弈。“无规矩不成方圆”,在薪资调整标准不明朗的情况下,必然会引起内部员工们的盲目攀比,这不利于内部形成良性竞争。4、薪酬结构过分强调经济性报酬根据问卷调查Q25的调查结果可知,55%的员工觉得目前薪酬管理系统对员工激励性不够或非常差,说明和正公司大部分员工觉得公司目前薪酬管理系统对员工的激励性不够。和正公司目前薪酬结构不太合理,除了基本工资和各种津贴、奖金等直接经济性报酬外,还有政府强制性要求缴纳的社保和公积金等。这些物质性货币工资和福利等外在激励性因素虽然能满足员工的基本需求,但工作环境、培训机会、发展潜力、个人成长、挑战性工作等内在激励性因素,员工也不可或缺。公司应该重新设计并完善物质报酬之外的精神报酬,使物质激励与精神激励相结合,从而达到有效激励。四、人力资源管理问题解决方案（一）、人力资源规划1、人力资源规划不够根据问卷调查Q1的调查结果可知,71%的受调查员工对公司人员招聘和补充计划不确定或不清楚,说明和正公司人力资源规划比较缺乏。和正公司人事招聘部门会在每个财年初4月份左右给生产职类部门发一个生产职类员工的年度招聘需求调查表,各部门会结合公司未来业务发展和部门实际需求以及目前岗位空缺情况来制定当期的生产职类员工人力资源招聘计划。虽然有正式书面承认的招聘计划表,但招聘计划在执行过程中没有及时随着业务变化而调整。在公司生产淡季时不注意储备好生产职类劳动力资源,而是为了考虑节约人员成本,在加班急剧减少的情况下,员工加班费剧减后其整体薪资待遇将降低很多,最终会导致大量的生产熟手流失,而在公司生产旺季突然到来的时候就会出现“用工荒”的情况发生。因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间,公司每培养一个熟手就要消耗接近3000元的成本,这对公司来说会是很大的损失。另外一方面,公司对管理职和专业职类员工缺少人力资源规划,经常出现在某个时间段,用人部门业务调整或内部人员岗位变动而出现用人需求时,用人部门却不事先告知,导致招聘人员经常成为“救火员”,招聘计划性差,没有前瞻性,以及招聘效果不理想的情况时有发生。2、缺乏系统的工作分析根据问卷调查Q2的调查结果可知,78%的受调查员工对自己的岗位职责和工作要求不确定或不清楚,主要原因是和正公司缺少系统的工作分析以及工作说明书不清晰。和正公司目前有一套保存于公司内部的工作说明书,该说明书制定于2006年,伴随着企业内部业务和人员的调整未做任何修订。部分说明书已严重过时,导致出现部分岗位工作内容描述和岗位职责不清晰的情况。在没有完善系统的工作内容和岗位职责的情况下,用人部门提出用人需求时,招聘人员依靠过时的工作说明书中的工作内容和岗位职责进行简历推荐和面试时,自然就会出现偏差,影响招聘效果。在没有进行定期的工作分析情况下,现行员工的工作量分配则不合理,出现部分人员很忙,部分人员清闲等情况。同时缺乏系统的工作分析,对于后续的绩效考核有不利影响,不利于建立人员退出机制。（二）、人员招聘1、招聘渠道使用不合理根据问卷调查Q3的调查结果可知,53%的受调查员工认为公司的招聘渠道和面试方法较不合理或不合理,说明和正公司招聘渠道和面试方法不能满足于现状。和正公司目前有内部招聘和外部招聘两种方式。具体两种方式介绍如下:内部招聘主要针对生产职和后勤职,生产职包括质检员、维修员和仓管员等。外部招聘主要针对管理职和专业职。虽然内外部招聘渠道较多,一般能满足公司内部用人需求,但作为公司核心人才的管理职和专业职人才招聘却出现招聘困难和招聘周期过长等情况。和正公司目前在外部招聘渠道中一般都是使用网络招聘,主要包括:中国人才热线、前程无忧、智联招聘三家大型招聘网站。虽然其他的招聘渠道以前在和正公司也使用过,但使用率非常低,2013年度外部招聘渠道仅仅使用职业介绍所和网络招聘。作为招聘人员就只能围着这几个招聘网站等待求职者投递简历,之后再进行有限的简历蹄选和推荐。出现这种情况的主要原因是一方面考虑到节约招聘费用,另外一方面是没有一套系统科学的招聘渠道使用体系,不能够按照招聘职位的性质进行实际选择。最终导致出现外部招聘渠道选择的单一性,在没有主动走出去了解人才市场行情的情况下,自然就降低了获取人才的可能性。2、招聘和面试流程不合理根据问卷调查Q4的调查结果可知,42%的员工认为公司的招聘和面试流程比较不合理或很不合理,说明和正公司招聘和面试流程需要改善。目前和正公司招聘申请流程是:先由用人部门提出招聘申请,之后总经理批准,最后行政人事部负责实施,很明显在总经理批准之前缺少行政人事部的对空缺岗位招聘必要性的核准环节,缺少必要的工作分析和岗位设计。目前和正公司第一轮和第二轮面试人员如下:在正式面试之前,和正公司人事招聘部门会负责简历蹄选、电话面试沟通、人岗匹配素质测评等招聘前序工作。第一轮和第二轮面试过程中,人事招聘部门仅仅作为组织者和旁观者,只起到了一个“传达”和“电话面试沟通”的作用,然后把应聘相关事宜推给了用人部门。第一轮面试由用人部门经理或课长决定去留,第二轮面试由总经理和工场长决定最终录取情况。在面试结束后,尽管会将面试人员信息录入《面试记录表》形成人才库,但在后续使用中仅仅将其作为招聘结果汇总统计使用,没有充分的将人才库的价值发挥最大。3、缺乏对面试人员的专业化培训根据问卷调查Q6、Q7的调查结果可知,36%的员工对招聘工作人员推荐人才的质量感到不太满意或很不满意,18%的员工对招聘工作人员的工作态度觉得不太满意或很不满意,说明和正公司招聘工作人员的能力和态度需要进一步改善。和正公司目前招聘面试人员为各部门的课长和经理等以上管理人员,其中绝大部分部门经理为日本总部外派过来的日籍专业技术人员。由于中日文化差异,加上外派日方经理缺少必要的管理知识和实践,在面试过程中会经常出现一些因为个人偏好导致招聘到的人员不符合企业岗位要求。这就需要我们尽快成立专门的招聘工作小组,并且对所有小组成员进行专业化的招聘知识培训。4、试用期内新员工的离职率偏高以2013年度为例,和正公司新入职专业职类员工10人,试用期内离职3人,离职率达30%;新入职生产职类员工540人,试用期内离职60人,离职率达11%。通过离职原因分析以及离职访谈得知,员工离职主要原因是用人部门缺少对新入职员工的引导和帮带氛围机制,用人部门招人时一味地要求人事招聘部门招熟练的、有工作经验的人,这种懒散而不负责任的想法导致人事招聘部门在招人时面临很大的压力与无奈,毕竟经验丰富的人少、待遇要求也高。根据问卷调查Q8的调查结果可知,35%的员工公司对新员工入职培训觉得不太重视或很不重视,说明和正公司新员工入职培训还不是很到位。在新员工入职上岗后,新员工入职培训经常会因各种原因推延,在这种缺少必要的入职培训和试用期帮带氛围下,部分新员工在试用期因为不适应环境以及不能很好的融入企业而提前离职。（三）、人员培训与开发1、培训需求分析工作不到位根据问卷调查Q10的调查结果可知,31%的员工对公司年度培训需求调查不太满意或很不满意,说明和正公司培训需求调查还有一些需要完善的地方。目前和正公司在每个财年初4月份有针对部门经理和职员分别进行培训需求调查。通过对部门经理的培训需求调查,主要是了解部门经理对公司过去一年培训组织的意见和建议,同时明确部门内部当年培训重点需求项目和重点培训岗位等。通过对办公室职员的培训需求调查,主要是了解核心关键人才如管理职类和专业类员工当年的培训需求。尽管有两个层面的培训需求调查,但经常是需求部门随便填表就完成任务上交了,在缺少必要的培训需求访谈的情况下,培训负责人根据培训需求制定的计划表势必与现实需求产生偏差。经常出现培训项目侧重于管理职和专业职岗位,其他一线操作人员则很少能接受培训,对身处工作基层的管理者如一线班组长则缺少相应的系统培训。在培训计划不能引起员工参与兴趣的情况下,会导致后期的培训工作出现被动,进而导致培训效果偏离预期目标。2、培训管理制度不完善根据问卷调查Q11、Q12的调查结果可知,40%的员工觉得目前公司内部培训课程体系设置不够完善或非常不完善,30%的员工对目前内部培训师在提升内部培训方面所起的作用感觉不太满意或很不满意,说明和正公司很有必要及时完善内部培训课程体系和内部培训师队伍建设。目前和正公司内部有《教育培训管理规定》,该制度制定于2002年,已经实施12年时间未做任何修订和调整。该规定缺少培训奖惩制度,员工在培训期间出现迟到、早退,甚至矿课等现象时,没有相应的处罚办法。目前和正公司培训主要包括新员工入职培训,专业技能培训、管理知识培训和自我发展提高等。公司内部培训师团队主要针对新员工入职培训和班组长系列培训,内部培训师均为兼职,来源于各部门核心骨干员工。尽管有比较系统的培训内容和培训师队伍,但缺乏规范的培训课程体系和相对稳定的培训师队伍,很内部培训课程知识陈旧落后,没有及时更新。在这些不完善的情况上,公司只能寄托于聘请外部讲师,但外部讲师更适合讲解通用型课程,对于专业技术类知识,还是由内部培训师结合本企业实际才更有针对性。3、培训效果未得到充分评估根据问卷调查Q14、Q15的调查结果可知,42%的员工觉得培训对提升自己的工作绩效、促进职业发展有些作用或没什么作用,52%的员工觉得岗位工作技能等培训结束后部门内部学习分享不够充分或完全没有发挥,说明和正公司培训实际作用未在公司充分体现出来,以及培训结束后部门内部学习分享的充分性还不够。和正公司目前培训评估方式比较多,包括培训结束后填写书面的《培训心得》,安排部门内部培训分享会、参加笔试等。其中最常见的是培训结束一周内填写书面的《培训心得》,培训心得内容主要是描述参训员工对培训内容的理解以及知识掌握和运用情况,工作合理化建议以及对培训的评价等,填写完后由部门经理填写审核意见。在填写心得三个月后,行政人事部会再次发放培训效果评估表给部门经理,由部门经理平评估参训员工培训效果达成情况,考核结果仅仅作为年度调薪或岗位晋升的参考依据之一。尽管理论上会按柯氏培训效果评估到第四层即绩效层,但实际执行过程中却往往只能评估到第二层。培训学员在参加完培训后填写《培训心得》由部门经理签字确认后,基本上部门经理不会特意要求员工进行哪方面工作改善。一方面因为部门经理没有参与该课程的学习,另外一方面公司没有相应的约束机制。培训效果的转化仅仅靠员工的自觉,这也给企业培训管理带来一定的挑战。4、培训缺乏激励和考核机制目前和正公司核心层面的员工为管理职和专业职员工,共计119名,经过对这些员工的工龄进行分析,约80%的员工工龄超过5年,已经对所从事的业务很熟练,而且通过公司历年的培训积累,大部分员工已参加过外部培训或内部培训,因此不太愿意积极参与公司内外部的培训,再加上培训效果不是立竿见影,用人部门经理也缺少参与的热情,而仅仅将其当作员工可有可无的福利。培训结束后,和正公司缺乏对培训效果评估的反馈机制,仅仅通过填写相应的《培训心得》了解培训情况。在公司和部门缺乏培训转化环境的情况下,培训工作对企业的贡献会大打折扣。对于一些部门对培训工作不支持,不配合等情况也没有约束机制。培训考核对于成绩优秀的员工没有奖励措施,对于成绩差的员工也不进行惩罚,这严重的挫伤了员工参加培训的积极性。培训考核结果仅仅作为年度调薪或岗位晋升的参考依据之一。在只有定性没有量化评估的情况下,培训考核流于形式,不能形成良性互动和反馈,对于员工个人成长和工作效率提升没有帮助反而会成为员工的负担。5、缺乏对员工的职业生涯发展规划根据问卷调查Q16、Q17的调查结果可知,49%的员工觉得自己在公司获得晋升的希望不大或没有可能,34%的员工觉得自己的前途与公司的前途不太相关或没有关系,说明和正公司内部缺少个人职业发展空间,以及员工缺少归属感。企业在发展的同时,如果不能正确引导员工与企业共同成长,让员工清晰地了解自己的职业发展目标,并为员工提供与职业生涯发展一致的培训体系,员工在企业中就会缺乏归属感,并处于不满和茫然状态,无法树立主人翁精神,这些都不利于企业的长远发展。四、绩效管理1、绩效管理体系执行不到位根据问卷调查Q18的调查结果可知,52%的员工觉得公司绩效奖金的计算和发放是凭感觉或完全失控,说明和正公司内部绩效管理制度不健全。一般情况下,绩效管理应包括以下四个阶段:绩效计划制定与实施、绩效评估与反馈、绩效面谈与申诉、绩效结果应用。和正公司目前釆取的绩效考核方式为MBO目标管理绩效考核法,仅仅针对管理职、专业职等办公室岗位。在上述绩效管理四个阶段中的实际情况如下:绩效计划制定和实施阶段:首先是公司制定目标,其次分解到部门,最后分解到个人。个人目标是在结合部门经理的期望和个人的实际工作基础上来制定的。在个人目标制定好后,部门经理会与员工面谈,在经理的建议下共同制定可以实施的定性和定量指标。在整个绩效期间,部门经理须观察、记录和总结员工绩效,就绩效执行问题与员工探讨并提供指导建议。绩效评估反馈阶段:在经过绩效计划制定和辅导后,公司在每个财年中间9月底会进行一次绩效完成进度汇报,在财年底3月份会对员工进行整体的绩效评价,评价结束后,作为部门经理会与员工进行绩效面谈反馈。绩效面谈和申诉阶段:通过9月底半年绩效完成情况跟进,部门经理可以通过绩效面谈追踪和辅导促使员工达成绩效结果。在3月底绩效结果评估后,通过客观的绩效面谈,让员工通过绩效考核得到工作改进。面谈和申诉为参与绩效考核的员工营造了一个客观、公正、公平的开放平台。绩效评估反馈阶段:在经过绩效计划制定和辅导后,公司在每个财年中间9月底会进行一次绩效完成进度汇报,在财年底3月份会对员工进行整体的绩效评价,评价结束后,作为部门经理会与员工进行绩效面谈反馈。绩效面谈和申诉阶段:通过9月底半年绩效完成情况跟进,部门经理可以通过绩效面谈追踪和辅导促使员工达成绩效结果。在3月底绩效结果评估后,通过客观的绩效面谈,让员工通过绩效考核得到工作改进。面谈和申诉为参与绩效考核的员工营造了一个客观、公正、公平的开放平台。2、绩效考核目标和指标的制定较为随意根据问卷调查Q19的调查结果可知,52%的员工对现行的绩效考核指标制定和考核周期觉得不太满意或非常不满意,说明和正公司内部绩效考核指标制定和考核周期设置不合理。因为缺少绩效计划和辅导,在进行目标管理考核之前设定个人目标时,员工往往会根据个人的主观意愿制定个人年度目标,而公司员工设置的目标一般包含工作态度、工作能力、工作绩效三类。目标管理考核评分标准为:考核分数二达成度X难易度。年度综合评价总分为其中三个最高考核目标分值的总和。尽管个人在设置完绩效考核目标,目标最高达成度和最低达成度,以及难易度后,部门经理还会对其难易度进行最终评估,被考核者在考核指标选择时依然会尽量挑选容易达成的目标。这样在年终考核结果评价时,其考核分数便能轻易达成。公司缺乏一个明确的针对各部门各岗位的绩效考核指标库,缺少对于KPI关键绩效指标的收集和应用。3、绩效考核结果的反馈和应用不充分根据问卷调查Q20、Q21、Q22、Q23的调查结果可知,30%的员工认为管理者在对员工进行绩效评价时比较主观或非常主观;42%的员工觉得绩效考核结果,管理人员基本不反馈或完全不反馈;49%的员工觉得出于考核需要的例行谈话或完全没有任何价值;绩效考核不合理时,有一定的理由申诉时,28%的员工认为公司会以各种理由敷衍过去。说明和正公司管理者在对员工进行绩效评价时比较主观,管理层在绩效考核结束后的反馈沟通不够,绩效面谈价值不高,以及绩效考核申诉管理不到位。目前和正公司针对管理职、专业职等岗位的办公室员工采取MBO目标管理绩效考核法,其考核周期分为半年考核和年终考核。而针对非办公室员工则包括月度考核、半年考核和年终考核,其考核更多的则根据日常工作态度、工作能力和工作业绩来进行大概的判断,缺少事实依据,带有一定的片面性和主观性。尽管通过绩效考核,在一定程度上可以体现到员工的薪资奖金发放上,但由于缺少考核结果反馈和申诉,对于绩效结果评估不佳的员工,不能够清楚的明白自己的不足点在哪里,不能从绩效考核中获得改进工作的信息。在这种绩效反馈沟通不充分的情况下,员工的工作绩效和工作技能均得不到提升,年轻的骨干员工在缺少成长机会的情况下,自然就会产生对企业的抱怨和不满,最终会导致离职率上升从而影响企业正常工作的开展。4、绩效考核对薪酬的激励效果不明显根据问卷调查Q24的调查结果可知,54%的员工觉得公司目前绩效管理系统激励性不强或非常差,说明和正公司目前绩效管理系统对员工的激励性不够。目前和正公司绩效考核在一定程度上体现到奖金发放上,但奖金发放的区别不大。公司会根据发放期间公司的经营业绩确定平均系数,员工个人对应的业绩奖金由绩效考核的结果决定,半年奖和年终奖分为A、B、C、D、E五个级别,A、B、C、D四个级别奖金系数之差仅为0.2。具体如下:按照2012财年年终奖实际情况计算,平均系数为1.5倍基本工资,则各级别实际发放奖金系数分别为基本工资的1.8倍,1.5倍,1.2倍,0.9倍,0。这个奖金区间差异就比较小,体现不出对绩效好的员工的激励性。关于月度绩效考核,公司目前仅针对薪资级别在3级以下的生产职和后勤职等岗位,如果员工基本由3级提升至4级,则取消月度绩效奖励工资。标准如下:考核分数为:0分一120分,月度绩效奖励工资=考核分数/100X绩效奖励工资标准,而实际考核分数区间绝大部分均在90分一99分之间,基本是吃大锅饭,没有体现出太大差异性。除了应用于奖金之外,绩效考核结果没有与员工晋升和培训等直接挂钩,这使绩效考核变成了企业管理的“鸡助”,在这种过于平均主义的情况下,很多员工形成了懒惰的思维,不再有动力积极进取要求自己和企业共同成长。4.5．薪酬管理体系的优化建议4.5.1.优化薪酬管理体系针对目前和正公司薪酬体系现状,建议采取以下措施:首先,可以对薪资职等职级表进行调整,适当减级增距,即将和正公司薪资职等职级适当减少,将工资级差变动幅度适当增大,建立符合企业实际的宽带薪酬。经过调整后,可以明显的看到各职等职级间的差距,确保薪酬体系对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备激励性。其次,明确管理职、专业职、生产职和后勤职四类岗位员工的职业发展通道和薪资等级区间。由于相同职位上不同员工由于知识、技能、能力、经验等方面存在差异,导致对公司贡献也不尽相同,因此会出现同一等级内的员工,基本工资未必相同。在此基础上,建议和正公司设置同一岗位员工工资的变化区间,以此来体现出差异性和灵活性。最后,可以适当增加员工工资中变动工资所占薪资总额的比例。变动的绩效工资占整个薪资总额比例不一样。一般情况下,职位越高的管理者,薪酬中变动的绩效工资所占的比例越大。高层的绩效工资占薪资总额的40%—50%,中层的绩效工资占薪资总额的20%—30%,基层的绩效工资占薪资总额的10%—20%。为满足员工的心理安全感,月度固定工资必须高于当地最低生活标准线,通过在管理职和专业职岗位中增加月度绩效奖励工资,进一步调动员工的积极性。4.5.2.加强工作分析和岗位评价目前和正公司岗位说明书陈旧,岗位设置不规范,没有对岗位价值进行评估。针对于此,建议和正公司通过以下措施加以改善:第一,进行工作分析和岗位设计。建议和正公司可以先对内部岗位说明书进行整理,同时收集外部标杆企业岗位的工作说明书模版,之后制定适合本企业的岗位说明书问卷调查表,由行政人事部分发至各用人部门填写,并做相应的沟通访谈,最终在结合以上两点的基础上形成包含工作职责、能力素质要求、关键业绩指标等信息的工作说明书。第二,进行岗位价值评估。建议和正公司可以从三个方面对岗位进行评估:一是岗位对知识技能的要求,二是岗位对解决问题能力的要求,三是岗位承担责任的大小。针对目前和正公司现状,建议采取要素计点法,期待通过比较内部各岗位的相对重要性,从而得出各岗位等级序列。4.5.3.明确薪酬调整标准尽管目前和正公司每年都会进行调薪,但