煤业化工建设公司施工项目管理手册

年4月19日煤业化工建设公司施工项目管理手册文档仅供参考陕西煤业化工建设(集团)有限公司施工项目管理手册二零一三年十一月目录术语———————————————————2总则———————————————————4项目启动及策划———————————————8第二章项目投标管理————————————————9第三章项目组织管理————————————————10第四章项目合同管理————————————————14第五章项目资金管理————————————————18第六章项目成本管理————————————————23第七章项目技术管理————————————————26第八章项目安全与职业健康管理———————————33第九章项目质量管理————————————————37第十章项目进度管理————————————————42第十一章项目物资管理————————————————45第十二章项目设备管理————————————————49第十三章项目分包管理————————————————51第十四章项目文明施工与环境管理———————————54第十五章项目薪酬与考核管理—————————————55第十六章项目收尾管理————————————————57第十七章项目信息管理————————————————59第十八章项目综合事物管理——————————————63附录管理手册需配套内容—————————————66陕西煤业化工建设(集团)有限公司施工项目管理手册术语公司:对建设集团和所属二级单位的统称。二级单位:指建设集团下属的各公司。直管项目经理部:企业为履行特定的工程承包合同(包括相关合同补充文件)的要求,以有资格的人员和适当的资源组建的项目管理经营实体,公司法人赋予其工作使命、工作目标、职责权限。联营项目:是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。项目管理目标责任书:企业法定代表人以书面形式确定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求的文件,作为项目经理部开展项目管理活动的依据。项目目标成本:在工程中标后,由预算管理部门在施工图预算的基础上,根据投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额,此成本作为项目经理部施工项目成本控制目标。项目计划成本:项目经理部依据项目目标成本,在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后,测算的项目经理部控制成本的具体额度。项目管理能力考核:公司以规定的方式对下属法人企业、或其派出的管理机构,进行项目管理体系有效运行能力的考查分析。成本还原:在项目经理部完成项目管理责任书的目标后,为了核定该项目的利润,对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。企业CI形象:经过公司的自我介绍,确定公司的经营理念与精神文化,并运用整体传达系统(特别是视觉传达设计),传达给公司的关系者(包括公司的内部员工和社会),使其对公司产生一致认同感和价值,塑造理想形象,求得公司内外环境都有利于公司的生存和发展。总则1.目的为进一步提高施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化、制度化、精细化、信息化,规范公司施工项目管理流程,按照建设集团”三个体系”和”三个中心”构架要求,进一步明确公司各级管理人员的项目管理职责和工作流程,指导公司职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理,特编制本手册。2.适用范围本手册适用于陕西煤业化工建设(集团)有限公司(简称建设集团)各种类型的建设工程施工管理活动。建设集团所属二级单位能够制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3.编制依据3.1国家和地方颁布的有关法律、法规、标准。3.2公司制定的有关项目管理文件、制度。4.管理原则按照本手册的规定,认真落实项目管理”三制建设”,强化基础管理,推进样板工程创立活动全面开展;按照”三位一体”要求的各项工作内容,加大标价分离工作的推行力度,测算项目目标成本,明确项目”目标责任”,推行项目目标责任签约,严格过程控制和节点考核,确保项目管理目标的顺利实现。5.项目分级管理公司各职能部门组织开展市场开发、合同管理、工程管理、技术管理、经营管理、安全管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、审计等业务,落实项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等工作。项目经理部组织开展安全生产、成本控制、质量控制、进度控制、分包管理、信息管理、协调各参建单位之间的工作等业务,确保项目实施过程中各项管理目标得以实现。6.项目管理职能6.1公司应承担的项目管理职能(包括但不限于以下工作)序号阶段工作内容必要事项时间期限归口业务投标组织、协调、实施工程投标活动工程投标前评审投标前市场开发项目建设方基本情况调查投标前项目现场情况调查投标前项目成本测算投标前项目风险评估投标前项目投标总结投标后施工准备选聘项目经理项目经理授权开工前人力资源建立项目经理部项目经理部主要人员审批开工前施工合同的谈判、签约、交底施工合同谈判策划开工前市场开发施工合同评审开工前施工合同交底开工前确定项目目标签订项目管理目标责任书开工前经营管理项目管理信息系统建立项目数据库开工前财务管理设立账户、统一资金管理开工前财务资产服务技术支持施工组织设计的策划开工前工程管理平面布置策划及论证开工前工程施工技术标准、规范开工前质量管理优质工程细部做法开工前工程管理创优专项培训全过程工程质量细部做法及标准开工前人、材、机、其它等资源提供标准化设施料供应开工前人力资源物资供应财务资产人、材、机、其它等资源共享信息全过程法律支持开展法律咨询活动,为基层和项目经理部提供法律服务全过程法律事务室法律法规及其它要求全过程培训人员培训、持证上岗和资格认定全过程人力资源管理人员业务素质培训全过程党群工作为员工提供良好的经济环境和精神环境,营造和谐的环境氛围全过程党群管理过程控制人事管理人事管理全过程人力资源企业管理人员阶段性工作绩效考核全过程培训计划及效果验证全过程证书登记及管理台帐全过程成本管理体系建设、制度及成本动态控制全过程经营管理市场开发财务管理成本核算、成本分析全过程施工预算、竣工结(决)算全过程技术管理管理体系健全状态检验开工后工程管理组织设计和方案的审批全过程技术方案执行情况检查全过程特殊过程的确定、监督检查全过程重点、大型工程的图纸会审及策划全过程安全管理安全管理体系检验评价全过程安全管理项目重大危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全事故的评审和处理全过程文明施工管理文明施工策划指导、方案审批开工后工程管理文明施工过程检验全过程质量管理特殊过程、关键工序检查全过程工程管理科技管理阶段性质量控制重点检查全过程对严重不合格品的评审和处理全过程QC小组活动策划及成果发布全过程工程技术资料管理全过程现场检试验及功能性检测情况检查全过程生产与进度管理环境管理生产进度管理阶段性统计全过程工程管理科技管理重大环境因素控制检查全过程节能减排措施执行情况检查全过程产值计划、统计月\季\年合同管理合同评审过程中市场开发合同履约情况检查分析月度工程管理项目成本计划审核阶段\季\年经营管理考核阶段考核项目目标责任考核、通报全过程经营管理工程管理安全管理最终考核项目管理目标考核竣工后验收阶段验收基础验收基础完工工程管理科技管理主体验收主体封顶工程创优夺杯专项验收过程中竣工验收竣工后文明工地验收过程中竣工管理交工事宜资料归档、项目移交竣工后工程管理26工程保修工程回访、保修保修期内注:直管项目属建设集团直接管理,一般项目属各二级单位管理。5.2项目经理部应承担的项目管理职能(包括但不限于以下工作)序号工作职能必要工作事项时间期限负责人1组织项目管理组织机构及体系工程开工前项目经理项目管理人员岗位职责工程开工前项目经理2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理3信息管理信息与沟通识别工程开工前项目副经理信息管理计划工程开工前项目经理信息管理实施施工管理全过程项目副经理4安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划工程开工前项目经理安全及职业健康管理实施施工管理全过程项目经理安全事故处理施工管理过程中项目经理5合同管理项目合同责任分解工程开工前项目经理项目索赔与反索赔项目管理过程中项目经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及每季度项目经理6资金管理项目收款按合同约定项目经理项目付款按合同及工程进度项目经理7技术管理施工组织设计、施工方案工程开工前项目经理图纸会审、技术复核工程开工前项目技术负责人工程资料、技术资料项目管理全过程项目技术负责人施工过程的技术管理施工管理全过程项目技术负责人8物资设备管理供应商招标及确定项目管理过程中项目经理物资采购及使用项目管理过程中项目副经理设备使用计划及进出场项目管理过程中项目副经理物资设备管理过程控制施工管理全过程项目副经理9进度管理工程进度管理计划工程开工前项目经理施工作业进度计划施工管理过程中项目技术负责人进度计划实施过程控制施工管理全过程项目副经理10质量管理工程质量管理计划工程开工前项目经理工程质量实施过程控制施工管理全过程项目副经理11成本管理工程目标成本计划工程开工前项目经理工程成本动态控制施工管理全过程项目经理12环保管理环境保护实施计划及实施施工管理全过程项目副经理13分包管理分包招标、履约管理施工管理全过程项目经理分包现场管理施工管理全过程项目副经理14收尾管理工程收尾工作计划工程竣工前项目经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目技术负责人工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理7.手册的使用7.1本手册发至公司层、二级单位、项目管理部门及相关职能部门,项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。7.2本手册是公司内部文件,非经允许,不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职,应将手册交回公司。8.手册的修订8.1本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设(集团)有限公司工程管理部负责。8.2试行说明由于经验有限,本手册仍不够细致,有待进一步完善,希望在试行过程中多提宝贵意见,将信息及时反馈到工程管理部,以便于尽快进行改进。第一章项目启动及策划1.一般规定1.1收到招标文件后,按有关程序评审,决定参与投标后,由投标主体单位提出申请,公司经营决策人或其委托人签发<项目启动令>。1.2对于”三边”工程或其它特殊工程,也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3<项目启动令>签发后,由负责市场开发业务的部门,传递至相关部门。相关部门在本业务系统对项目立项,开展相应服务及管理,直到项目终止。2.项目全过程管理2.1项目启动后,由工程管理部门建立档案,对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。2.2项目全过程动态管理的信息与项目实施进度及管理工作进程保持同步,并与相关信息建立有效链结。3.项目策划3.1项目启动后,相关部门组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的,也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括:项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2在项目投标策划时,应按中标后确保人员能够就位的原则,确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。3.3工程中标后,应开展以项目实施为目的的策划。由工程管理部门依据<项目策划类别划分标准表>进行策划类别的确定,项目类别确定后,按管理机构分层进行项目策划。3.4工程管理部门牵头编制<项目策划任务书>,经主管领导批准后发布执行。3.5相关职能部门承担相应的项目策划任务,项目经理部班子参与并了解项目策划。第二章项目投标管理一般规定工程项目在投标过程中,投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险分析。在主管领导的指导下,市场开发业务部门为主控部门,经营管理、工程管理、财务管理等相关职能部门积极配合,协助做好项目投标管理工作。2.项目调查分析2.1在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析:所在地市场、建设单位情况、施工场地情况、合作伙伴等方面调查。2.2项目调查情况应整理、分析,重大项目应附带补充说明材料,有条件时可附带影视资料,形成相应的调查分析报告。3.项目风险分析3.1在投标策划时,应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作,评估项目实施风险,制定相应的投标策略。3.2投标主体单位在项目发标后,针对该项目的特点,对影响项目成本的因素应进行综合分析、策划,以便投标过程中做出合理的投标报价。3.3项目中标后,迅速移交相应部门,并对投标文件进行交底,明确重要控制点,以便各部门制定相应的控制措施与办法,防范并化解项目风险。4.项目现金流分析4.1根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排,项目中标后投标主体单位应编制<项目现金流量分析表>提交财务资产管理部门,并按分析表内容组织实施。4.2当某阶段现金流为负时,公司应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。5.项目投标总结5.1工程开标结束后,市场开发业务部门收集汇总开标信息,分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析,建立并完善投标信息数据库。5.2没有中标的项目即行终止。对中标的项目,转入项目策划管理阶段。第三章项目组织管理1.一般规定1.1工程中标后,正式任命项目经理,授权项目经理组建项目经理部。按照”标价分离”的原则,由公司领导或主管领导与项目经理部签订<项目管理目标责任书>,项目经理严格按照<项目管理目标责任书>内容实施管理。1.2按照经营承包、责任明确、利益共享、风险自担的经营理念,采用经营责任风险抵押的方式承包经营。风险抵押金(必须以现金方式缴纳)缴纳额度的标准:(1)自然人承包:≦6万元或工程造价的1~3%(2)项目班子成员承包:≦10万元或工程造价的1~3%(3)项目部组成人员承包:≦15万元或工程造价的1~3%(4)集团外自然人或组织承包:≦50或工程造价的3~5%1.3项目经理的产生及项目经理部组建原则1.3.1项目经理产生:必须经过选聘或公开竞争方式产生,其执业资格应符合所承担工程项目的要求。项目经理由公司聘任,一般以一个单位工程为一个任期。项目经理的任职资格的确定条件应符合<建设工程项目管理规范>GB/T50326-规定。同时应具备以下条件:(1)具有五年以上施工现场管理经验。(2)具有工程项目管理专业技术知识和业绩。(3)具有良好的职业道德,身体健康,能在任职期间适应工作。(4)在该项工程的承揽或经营活动中起重要作用的特殊人员。1.3.2项目经理部的组建应先对工程项目进行分析,依据工程项目规模等级分类表划分不同等级,机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。项目经理及班子成员可由公司选聘项目所需的人才,其它管理人员,由项目经理提名,双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以外,鼓励兼职、一人多岗。项目经理部组成人数必须满足工作内容,根据项目管理手册要求制定工作制度及岗位责任。接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。1.3.3项目经理部进场前由项目经理在工程管理部门登记备案,由工程管理部门对各项目进行统一编码管理。1.4项目管理组织机构的建立应遵循下列原则:1.4.1组织机构科学合理。1.4.2有明确的管理目标和责任制度。1.4.3组织成员具备相应的职业资格。1.4.4保持相对稳定,并根据实际需要进行调整。1.5组织成员应树立项目团队意识,强调项目团队的团队精神,团队精神对项目经理部的成功运作起关键性作用。项目经理部成员之间应做到有效沟通、相互信任,全身心投入,形成强劲的凝聚力。2.项目经理部组织机构2.1项目经理部是进行项目管理的组织机构,承担项目实施的管理任务和目标实现的责任。项目实施过程中需更换项目经理应征求建设单位意见。2.2项目经理负责项目经理部的建设,组织制定各岗位职责,定期考评各成员工作,最大限度的调动每个人的工作积极性和责任感。项目经理部经过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围,统一团队思想,增强集体观念,提高项目运作效率。2.3项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要,组建项目经理部主要管理人员,填报<项目经理部管理人员审批表>经人力资源管理部门与工程管理部门会商后,由主管领导批准确定,人力资源管理部门备案。2.4项目经理部人员的调整、调动,按相关人事管理有关规定的程序办理。2.5对于特殊项目的(BT项目、合作项目、标志性、工期紧、技术含量高)组织机构设置和主要人员配置、派驻,可按非常规措施,人力资源管理部门整合公司人力资源,给予特别关注支持。3.项目经理部规模分类及定员3.1项目经理部规模按工程项目的规模分为六类:特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目。划分标准见下表<工程项目规模等级分类表>。3.2人员配置的原则是资源共享、专业对口、优化配置、合理使用。3.3项目经理部按照下表<项目经理部定员参照标准>确定项目经理部所需的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上,岗位设置时可一岗多职,多职多薪,合理配置人力资源。3.4在满足项目经理部人员配置的基础上,可增加不超配置人数20%的岗位,安排见习生,以保证公司人才培养的需要。工程项目规模等级分类表(建议数字)等级类型特征特大型大型大中型中型中小型小型一般公共建筑单体建筑面积(㎡)10万以上6万～10万3万～6万1万～3万5000以下合同造价(元)2亿以上1.2亿～2亿元5千万～1.2亿元2千万～5千万1千万～2千万1千万以下建筑高度(m)200m以上150m～200m100m～150m80m～100m50m～80m50m及以下住宅小区、工厂生活区总建筑面积(㎡)50万以上20万～50万10万～20万5万～10万2万～5万2万以下地下工程地下空间面积(㎡)5万㎡以上3万㎡～5万㎡1万㎡～3万㎡5000㎡～1万㎡㎡～5000㎡㎡以下深度30m以上20m～30m15m～20m10m～15m5m～10m5m以下说明:1．工程项目规模符合等级特征之一即确认为该工程等级。2．特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目,根据具体情况由公司考察确定其等级类别。项目经理部定员参照标准(建议机构组成及人数)等别部门特大型大型大中型中型中小型小型经理室项目经理111111项目副经理211111项目技术负责人1111施工员室测量员433211施工员54321安全员室安全员543221机械管理员22111质量员室质量员321111技术员室技术员321111资料员32111试验员4221注:以上的项目人员配置为典型项目经理部配置,项目经理部根据具体情况可做适当调整。4.培训4.1人力资源管理部门是培训工作的主控部门,建立培训体系,健全培训制度,负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。4.2项目经理部负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提升方面的培训和适应性培训。4.3项目经理部应设专(兼)职培训专干,负责本项目经理部的培训工作。4.4项目经理部应对项目所有的劳务用工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训,以提升作业人员的操作技能和整体素质。4.5项目经理部的培训需求、培训计划、实施和培训评价、验证记录应及时向人力资源管理部门进行反馈、沟通。5.党群工作党群工作按照相关文件及规定执行,项目经理部党群机构的建立按党群组织管理的规定配备相应工作人员。第四章项目合同管理1.一般规定1.1负责合同管理业务的部门为项目合同管理主控部门,负责对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、评价、备案。1.2项目经理部配合相关部门对合同进行评审、交底、履约策划、履约管理、综合评价。1.3项目经理部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工等合同。应设置专人负责合同管理工作,建立健全合同登记台帐,完善合同归档程序,接受公司相关部门的业务指导和检查。1.4项目合同管理应遵循下列程序:合同起草合同评审合同谈判合同修订合同订立合同交底合同实施合同监督合同评价1.5项目合同管理应做到事前策划、过程控制、事后总结,把风险防范和增强效益紧密结合,切实提高项目管理水平。1.6项目经理部对外签订各类经济合同,必须以公司的名义、并采用书面合同形式订立。合同实施中发生的各种洽商变更等,必须以书面形式签认,并作为合同的组成部分。1.7合同管理必须符合公司<合同管理办法>的规定。1.8合同印鉴使用必须严格执行公司<印鉴管理使用办法>。2.合同评审2.1项目合同评审包括建设工程施工合同和各分项工程合同评审,应在合同签订之前进行。2.2建设工程施工合同的评审,分投标前评审和中标后评审。2.2.1投标前评审:主要内容包括:建设项目的合法合规性、招标文件的合法合规性及投标项目风险评估。2.2.2中标后评审按下列程序和要求进行:(1)合同管理业务部门对合同初稿进行初审。就初审中提出的问题由项目经理部按照要求与建设单位协商。(2)合同评审主要内容包括:拟签订的合同内容是否符合招、投标文件要求和有关法律法规、政策的规定,合同双方责任、权益和项目范围的认定等是否明确。(3)经与建设单位协商一致的合同文本,由相关部门进行评审,并最终报总经理审核、董事长审定。(4)合同评审工作应在15日内完成。2.3项目经理部签订劳务、机械、材料及其它分项合同时按下列程序和要求进行:2.3.1合同签订前,项目经理部必须审查合同当事人的专业资质、营业执照、安全生产许可证、法人代码证及法人证明书、法人授权委托书、代理人身份证明等相关证件原件,复印件必须与原件核对,并在复印件上加盖对方印章留存、备查。2.3.2项目经理部负责拟订合同,合同的相关条款应与建设工程施工合同主要条款相一致,并满足建设工程施工合同的要求。2.3.3分项合同起草完成后,项目经理部按合同分类报至相关部门,相关部门审核的内容主要包括合同的合法性与条款的完备性、合同双方的责任与权利、违约责任的承担、争议的解决方式及其它等,必要时由相关部门会审。2.3.4合同经评审确认后,应双方签字、加盖合同专用章。2.4合同签订后须及时报送至合同管理部门归档,并转发相关部门。3.合同谈判与索赔管理3.1在项目实施过程中,合同变更内容及索赔等谈判,项目经理部为主体单位。谈判前应进行策划、分析掌握风险、制定谈判策略、成立谈判小组、选择谈判时机、控制谈判进程,达到预期目标。3.2项目经理部就建设工程施工合同及其它合同制定索赔与反索赔策略及方案,明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请公司合同管理部门配合。3.3项目经理部应加强分包方履约管理,明确合同履约金及要求,当分包方发生以下情况时应进行索赔,经过索赔管理促进分包现场管理,预防分包恶意索赔。3.3.1不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告。3.3.2不按计划安排人员、材料、设备。3.3.3不按规定进行或完成施工作业活动。3.3.4其它违反现场各项规定的行为。3.4项目经理部必须掌握生产动态和合同履行情况,重视索赔管理,收集索赔资料,在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种有关索赔费用的资料或相关文件,及时签证,做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理,当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用,争取及时收回。3.5索赔应按合同约定和索赔程序进行,索赔管理工作应包括下列内容:3.5.1提出索赔意向。3.5.2收集索赔的证据和理由,调查和分析干扰事件的影响,计算索赔金额。3.5.3提交索赔报告。4.合同履约管理4.1合同依法签订后,即具有法律效力,项目经理部必须认真策划、全面履行、严格控制。4.2合同订立后,须进行合同交底,建设工程施工合同交底由市场开发业务部门组织,各相关业务部门配合,交底的主要内容包括:合同构成的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题等。各分项合同交底由项目经理部自行决定交底形式、内容。4.3相关职能部门应监督项目经理部的合同执行行为,并协调各分包人的合同实施工作。4.4项目经理部进行合同跟踪和诊断应符合下列要求:4.4.1项目经理部应全面收集并分析合同实施的信息,将合同实施情况与合同实施计划进行对比,找出其中的偏差。4.4.2公司及项目经理部定期诊断合同履行情况,诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题,提出有关意见和建议,并采取相应措施。4.4.3项目经理部应重视合同变更管理,区分合同主体变更和合同内容变更。合同变更事项发生后,项目经理部应及时与公司有关部门进行沟通,并按下列要求进行:(1)变更协商(2)变更处理(3)制定并落实变更措施(4)修改与变更相关的资料(5)结果检查及信息反馈5.合同终止与评价5.1合同履行结束即合同终止。项目经理部应及时进行合同评价,总结合同签订和履行过程中的经验教训,提出总结报告。5.2合同总结报告由项目经理在工程结束后负责编制,竣工结算报告定稿时,一并提交给相关部门审查备案。第五章项目资金管理1.一般规定1.1项目资金管理应保证收支两条线管理,防范资金风险、提高资金周转率。1.2项目经理部应按<资金管理办法>建立台账,记录资金支出情况,加强财务核算,及时盘点盈亏。1.3项目经理部应坚持定期进行资金计划收入与实际支出对比,找出差异,分析原因,做好项目的资金调控。2.工程结(决)算管理2.1工程结算收入2.1.1工程结算收入是按建设单位要求完成项目建筑安装任务,应向建设单位收取的项目全部价款。包括:建设工程施工合同规定的初始收入;因合同的变更、签证、索赔以及获得建设单位奖励形成的收入;与项目有关的其它零星收入。2.1.2每年年末,凡项目当年处于在建状态的,项目经理部应做好以下两项工作:(1)必须对其实际累计已完成的产值做工程盘点,在取得建设单位和监理单位的认可后,及时传递到项目财务,作为对账依据和重要经济档案资料保存。(2)应统计预期完成合同剩余内容尚需发生的成本额。2.2工程决算在工程决算之前,项目经理应会同项目财务和预(核)算员核定四个数据,制定目标决算价款:2.2.1会计账面已反映的工程实际成本。2.2.2预计项目尚未结算的成本。(对创优夺杯的工程预提合理的工程维修费)2.2.3应上缴的各项税、费。2.2.4目标利润。2.3财务决算项目财务根据工程决算书编制<财务决算单>,为项目收取工程尾款做好基础工作。3.工程款管理3.1工程款收取管理3.1.1收款工作要从承揽工程、签订合同时就入手,直到工程竣工验收、工程结算确定收入,以及保修期满收回工程尾款。3.1.2在工程投标前和工程实施前期,应编制<工程款收、支预算表>,实施过程中根据项目实际情况进行动态管理。3.1.3项目按合同约定方式向建设单位报送月度(或期间)完成的工程量,提出收款申请。并及时催促监理和建设单位审核,核对应收工程款,会同财务办理收款。3.1.4项目收取的工程款必须直接进入合同约定的银行账户。3.2工程款支用管理3.2.1项目经理部按相关部门核定的工程款收支平衡预算,在工程款实际到位后,对款项的支付进行细化。按照相关资金管理规定,及时缴纳管理费和国家各项税费等,并依据项目采购合同、劳务合同和租赁合同等编制材料款、人工款和租赁费等方面的月度(或期间)工程款支用计划表。3.2.2项目经理部按程序办理付款手续,确认支付的内容和额度后,送达财务资产部及时支付。3.2.3项目的资金必须保证本项目的生产使用。项目之间需要临时拆借资金的,除必须足额完成上缴款与税款外,还必须经主管领导同意。项目经理部应将资金拆借情况清晰列账记录。4.项目现金流管理4.1在工程开工前,项目经理部依据<项目策划任务书>、<项目管理目标责任书>、项目合同等条件,预测项目实施期间现金流量,分析资金需求,编制<项目现金流量估算表>。4.2在项目实施过程中,项目经理部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本,对<项目现金流量估算表>进行动态管理,并建立资金预警机制。4.3公司按”资金集中,以收定支,计划使用”的原则对项目经理部的现金管理进行控制。5.履约保函及履约保证金管理5.1在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中,经过策划确定应使用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段,进行项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估的,需要把握以下原则:5.1.1避免开立无条件见索即付保函。5.1.2避免开立敞口(无固定失效期限)保函。5.1.3在开具可转让保函时,应尽力争取建设方删除有关可转让条款,或增加限制性条款:”在业主转让该保函权益之前,必须征得担保人(保函开具银行)的书面同意”方可转让。5.1.4尽量经过策划谈判达到使用银行保函的目的,尽量避免直接使用货币保证金。5.2以工程承包联合体承建的项目,由联合体各方按比例分担保函或保证金。5.3对于分包方承担的分包工程,应按照合同金额比例向分包方收取工程履约保函;当需要向分包方支付预付款时,分包方应开具预付款保函。5.4项目优先采用有条件保函,风险较大的项目尽量不使用货币保证金;提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。5.5财务管理部门在合同约定的期限内办理保函,经营管理部门、项目经理部建立台账,监管保函或保证金账户至合同履行完毕;保函到期应及时办理撤销手续;公司及项目经理部建立相应责任制,制定应对措施确保银行保函或保证金的安全。6.劳务人员工资支付管理6.1项目经理部应建立现场劳务人员工资优先支付、劳务用工实名制、劳务人员考勤等制度。6.2劳务分包单位依据分包合同向项目经理部提出工人工资支付申请,同时提交人员出勤记录表、人员工资支付明细表及工资打入的银行卡号。6.3项目经理部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划。6.4项目经理部应及时向劳务分包方支付劳务费,以保证作业工人的工资及时发放。必要情况下,项目经理部可代劳务公司向工人发放工资。7.项目尾款及保修金管理7.1工程决算完成后,项目收款进入尾款和保修金的管理阶段,项目经理部制定<工程尾款及保修金清收计划>。如实施该项目的经理部撤销,在公司没有另行安排的情况下,原项目经理和相关人员仍是收款的第一责任人。7.2收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款;并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款;应优先采取保修款保函的方式回收保修款。7.3尾款及保修款全部回收前,<项目责任书>规定的内容已经基本完成的情况下,可进行绩效考核。8.融资借款8.1项目投标和生产过程中,根据需要可向公司提出借款申请。8.1.1融资借款仅限于承接施工任务所需交纳的投标(履约)保证金、直接生产所需的资金。对于合作联营项目,公司原则上不提供融资服务。8.1.2融资借款种类:货币、银行担保函、银行承兑汇票和商业承兑汇票。8.1.3办理银行承兑汇票、银行担保函所需的保证金,公司原则上不垫付。若确因资金不足需垫付的,按垫付的金额计算借款利息。办理银行承兑汇票、银行担保函等发生的相关银行手续费等,由借款人承担。合作联营项目因投标或工程中标后,需要提供银行担保函的,合作各方须自行筹集所要办理的银行担保函记载总额的货币保证金。8.2项目从企业融资所借款项,仅为生产经营工作对资金的短期需要。货币借款的期限原则上不超过三个月,借款必须专款专用。8.3项目从公司所借款项,如不能按期归还,必须书面说明逾期理由,严禁借新还旧。逾期理由说明书经总经理批准同意的,该项借款方可展期,但展期最长不能超过三个月,原借款期限少于三个月的,以原借款期为展期的最长期限。8.4为了防范财务风险,公司明确规定:严禁项目以任何名义对外开展拆借业务。第六章项目成本管理1.一般规定1.1项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本。项目成本管理是项目管理的重要组成部分,包括成本测算、成本核算与控制、成本总结与分析等,是提高公司经济效益的重要途径。项目成本管理的责任人为项目经理。1.2项目成本管理应遵循下列程序:1.2.1掌握生产要素的市场价格和变动状态,进行目标成本预测;1.2.2编制成本计划;1.2.3分析项目成本,实施成本动态控制,实现目标成本;1.2.4进行项目成本核算和工程价款结算;1.2.5接受项目成本考核,编制成本报告;1.2.6积累项目成本资料。1.3项目经理部应建立成本管理体系,明确业务分工和职责关系,配备专人负责收集成本支出原始票据、整理成本资料,对成本费用进行归集、统计,并编制和报送各项成本报表。2.项目成本测算2.1成本策划2.1.1在施工准备阶段,项目经理须组织相关人员,依据投标报价、施工合同等资料,经过对施工方案、分包方案、材料采购及控制方案、项目经理部管理费用、项目签证索赔方案优化等措施,合理确定项目目标成本,进行项目成本测算,同时应编制<物资需用计划表>,以便过程中对主要材料数量进行控制。2.1.2项目成本策划应针对确定的项目目标成本制定切实有效的控制措施、控制方法,责任分解到人。项目经理部还应根据项目的实施情况、市场变化,分阶段对成本策划、项目目标成本、主要材料计划需用量等进行动态调整,保持成本策划的实效性、指导性,及时对报表进行修正并按要求报送,确保项目成本得到有效控制。3.成本控制3.1项目经理部应按以收定支、全面控制、全员参与、责权利相结合的原则,用目标成本管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效的控制。3.2项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定,建立项目成本核算制,明确项目成本核算的程序、内容、责任及要求,分阶段对成本进行核算和分析。3.3项目经理部对内应经过各种方法、措施加强对人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、等费用的支出,对外应加强施工合同管理和索赔管理,正确运用施工合同条件、有关法规及时与业主进行变更签证的确认,加强索赔意识,防止反索赔。3.4项目经理部每阶段末由成本核算员依照成本配比原则对成本资料、原始票据进行费用归集,计入当期项目成本,和预算收入进行同口径对比,形成<项目成本分析表>。3.4项目经理部必须分阶段向相关部门上报<项目成本分析表>,以便公司及时掌握项目各阶段成本盈亏状况。3.5项目经理牵头,财务、材料、生产、技术等相关人员参与,进行成本分析并编制成本分析资料。阶段性召开项目经理部经济活动分析会,经过目标成本与实际成本的对比分析,总结当期成本控制过程管理现状,确定改进措施和方案。4.成本核算4.1项目成本核算,是指以施工项目为对象,运用会计的核算方法,对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总,并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是:严格执行国家、企业规定的成本开支范围和开支标准,真实反映施工生产过程中各种耗费,正确计算项目的实际成本,完整无误地编制成本报告,促进项目管理,降低项目成本。4.2项目的成本核算必须按照<企业会计准则>和建设集团<施工项目成本核算办法>的规定进行。4.3项目实际成本的核算,应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。4.4项目成本核算须按月进行。4.5实际成本中耗用材料的数量,必须以计算期内实际耗用量为准,不得以领代耗,以购代耗。4.6项目经理部成本核算资料必须准确完整,真实反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等,内容必须齐全、真实,报表编制必须及时。4.7为准确核算项目成本,优先选择以单位工程(或分部分项工程)为对象,按月进行成本核算,并设立单位工程成本台帐,真实、完整的核算项目成本。按成本管理条例确定成本开支范围,正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限,正确区分成本和费用的界限,正确划分成本计算对象的界限,正确区分成本、费用,核算期间不准随意待摊和预提。5.成本总结5.1项目经理部应分阶段对成本实施情况分析、总结,按照目标成本逐项分析各项费用盈亏情况,寻找原因,纠偏查漏,并制定具有针对性的成本控制措施。5.2项目经理应组织项目相关人员按”标价分离”的原则,定期进行经济活动分析、总结,找出影响成本的因素,将实际成本支出与目标成本进行对比,使成本活动始终处于有效控制范围内。5.3工程竣工结算报送建设单位之前,项目经理部应对实际成本进行核定,作为报送结算书的参考。竣工结算和建设单位核对定稿后,项目经理部应根据核对定稿后的竣工结算书与项目实际成本进行对比、分析,经相关部门核实、审计后,核定项目经营成果。第七章项目技术管理1.一般要求1.1项目技术管理概念项目技术管理是指工程项目在施工过程中,施工企业对工程项目各项技术活动过程和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。项目技术管理工作主要包括:技术管理基础性工作、施工过程技术管理工作、技术开发工作和技术总结等。1.1.1技术管理基础性工作,包括建立项目技术管理工作体系和技术岗位责任制,制定技术管理制度、熟悉施工图纸和进行图纸会审、编制施工组织设计、专项施工方案,制定降低成本、保证进度质量和安全的技术措施,执行技术标准和规范规程,强化技术文件和技术资料管理等。1.1.2施工过程技术管理工作,包括工程变更和工程深化设计、技术交底和施工工艺管理、工程测量和技术复核、分包工程技术管理、专业施工技术协调、材料检验与试验、计量工具与设备的技术核定、质量检查和验收、技术管理处理等与施工过程有关的日常技术工作。1.1.3技术开发工作,包括新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用,合理化建议,技术创新和科研攻关等。1.1.4技术总结工作,是指项目经理部在工程成本、施工进度、工程质量、安全生产、环保节能、”四新”技术推广应用方面对各项项目管理目标实现情况进行总结分析评价,对合理化建议、技术创新和科研攻关成果进行总结分析评价,形成工艺标准、施工工法、技术论文、科研报告等技术成果。1.2技术管理体系及管理机构1.2.1按照统一领导,分级管理的原则建立总工程师(技术负责人)全面负责的建设集团管理层、各单位、项目部三级技术管理组织体系。1.2.2各单位、各项目经理部应分别建立和完善各自管理体系。1.2.3项目技术管理人员要服从公司总工程师和相关业务职能部门的指导和管理。1.2.4施工项目实行项目技术负责人责任制。1.2.5项目经理部要将分包单位的技术管理纳入项目技术管理工作体系当中,对分包单位的技术管理要贯穿施工全过程。2.技术标准、规范管理2.1参照有关的质量体系文件,对于适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范,由公司负责识别,将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知相关部门。2.2项目经理部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别,建立和发布地方技术规范有效版本目录清单,及时更新有关技术标准、规范,并向相关部门转达。2.3项目经理部配置适用的技术规范、规程,建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2.4项目经理部规范管理制度,技术负责人(技术员)实施日常使用管理。3.图纸会审3.1熟悉和审查图纸3.1.1审查设计图纸和设计说明是否完整齐全,审查设计图纸是否与建筑规划相符,审查规划部门是否正式签署批准意见,审查在抗震、消防、节能、防雷、人防等方面是否经过专项审查并经审查单位正式签署盖章,审查工程材料和设备选用是否符合国家和地方有关工程设计及工程建设的方针和政策,审查规划和施工合同中的工程名称是否与图纸设计中的工程名称一致。设计图纸如果未经过政府指定机构审查时,项目经理部要向建设单位进行交涉。公司原则上要求,设计图纸未经过政府指定机构审查不能开工。3.1.2审查现有施工技术、施工工艺是否能够满足工程设计要求,审查工程技术质量标准是否符合国家现行标准和规范要求、有无超标现象。3.1.3仔细审查工程设计是否属于无证设计或越级设计,设计图纸是否经设计单位正式签署和设计负责人是否盖章。3.1.4项目技术负责人组织专业技术人员熟悉施工图纸,了解施工内容,领会设计意图,分析施工特点和难点,组织图纸审查工作。图纸审查人员包括分包单位。3.1.5审查施工图纸及其各专业、各组成部分间有无矛盾和错误,审查总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高是否一致,审查土建与安装工程在位置、标高和说明上是否一致,审查建筑结构与装修做法是否满足施工作业、观感和功能要求等。3.2图纸会审会议3.2.1项目经理部要向建设单位提出由建设、设计、施工、监理等单位共同参加的图纸会审要求。3.2.2项目经理部经过图纸自审、互审和内部会审形式,形成图纸会审记录。3.2.3在正式图纸会审会议上与建设单位、监理、设计方沟通协商并形成共同签署的图纸会审纪要。3.2.4向设计单位索取各种图纸问题的书面解释和设计变更通知书。3.2.5图纸会审工作由项目技术负责人组织项目专业技术人员,包括分包单位。对于标准高难度大和具有特殊性及重要意义的施工项目,公司相关部门要参与图纸会审。4.工程洽商与设计变更4.1工程洽商单(技术核定单)由施工单位提出,经建设单位、监理单位审核,由设计单位审批后实施。4.2设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸。一般由设计单位出具,建设单位及施工单位审核后实施。4.3项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能(便)施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时,应提出合理建议,按合同相关规定办理工程洽商(技术核定)。4.4工程洽商单(技术核定单)、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目经理部统一签收认可,及时转发。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商(核定)或变更日期、编号、更改内容和依据等。4.5设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响,项目经理部应及时与建设单位办理签证。5.施工组织设计施工组织设计是以施工项目为对象,经过认真分析、精心策划,对施工组织活动进行科学合理的规划,形成一个在技术、经济、组织、协调和控制等方面,用以指导项目施工过程的各项施工活动的综合性指导文件。5.1技术标书的编制与审核在招投标过程中作为技术标书的施工组织设计,其内容和格式以满足招标文件的要求为准,由投标单位自行组织编制和审核。必要时由公司相关部门参与审核。5.2施工组织设计的编制与审核工程中标后,用于指导项目施工的施工组织设计,应按建设工程施工合同的要求由项目经理部在规定时间内编制完成,其内容必须满足指导施工活动的需要。施工组织设计必须经公司总工程师审批后方可实施。5.3施工组织设计的实施施工组织设计经总工程师批准后,由项目经理部报监理单位或建设单位,得到认可后方能组织实施。实施过程由相关职能部门进行监督。6.施工方案6.1施工方案的编制6.1.1项目技术负责人组织各专业技术人员编制施工方案。施工方案包括专项技术施工方案和专项安全施工方案。6.1.2对工程质量影响较大、危险性较大的分部分项工程或施工工艺要编制专项施工方案。采用新技术或创新型技术时,要编制专项技术施工方案。6.1.3专项工程实行分包的,项目经理部可责成相关分包单位编制专项工程技术施工方案。6.1.4对于大型工程项目,当多家分包单位同时分包时,可由各分包单位分别组织编制施工方案。项目经理部按照统一标准、统一工艺、统一做法的原则,共同研究提出修改意见,并指定一家分包单位进行汇总完善。6.2施工方案的审批6.2.1一般性的技术方案由项目经理部技术负责人组织审核,项目经理批准。6.2.2对工程质量影响较大的分项工程或施工工艺的专项技术施工方案、新技术或创新型技术施工方案,危险性较大的分部分项工程施工方案,由公司总工程师审批。按<危险性较大分部分项工程安全管理办法>(建质〔〕87号)超过一定规模的危险性较大的分部分项工程的施工方案应由施工单位组织专家论证。6.2.3实行专业工程分包的,专项技术施工方案还要有编制专项方案的相关专业承包单位盖章,相关专业承包单位技术负责人签字。6.2.4专项施工方案经项目经理部或公司审批后,报监理单位批准后方能组织实施。7.技术交底7.1交底内容应包括施工组织设计、专项技术施工方案、设计变更交底,分部分项工程施工方案等。7.2项目经理部要制定完善的技术交底制度。技术交底由项目技术负责人组织分层次逐级进行,直至施工作业人员。技术交底时交底人要组织被交底人进行讨论,并及时回答提问和解答疑问。技术交底应在单位工程、分部分项工程施工前进行,并为施工留出适当的准备时间。7.3技术交底必须以书面形式进行,并辅以口头讲解、模型样板讲解、图片讲解和动态视频图像讲解。交底资料应事先由项目技术负责人审核确认,交底人和接受交底人要签署交底记录,明确交底的主要内容和时间、地点,人数。交底记录作为施工资料存档备查。7.4施工组织设计批准后,由项目技术负责人对项目经理部各相关管理人员、专业分包单位或各专业技术管理人员进行交底。施工组织设计交底要明确项目的施工范围、适用的技术标准规范和各项管理目标,明确施工部署、施工组织、计划安排情况,明确新技术推广应用计划、重要的技术措施和特殊技术等。7.5专项技术施工方案由项目技术负责人或方案编制人对项目经理部各相关专业技术管理人员进行交底。交底内容包括施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、资源投入、质量和安全目标、技术质量措施、特殊技术和主要施工工艺等。7.6分包工程由项目技术负责人向分包单位进行技术交底,再由分包单位项目技术人员向作业班组进行,或直接由项目专业工程师向专业操作班组进行技术交底。内容包括:工作内容、工作安排、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等。7.7危险性较大的专项安全方案由项目技术负责人组织对项目经理部各相关管理人员、专业分包单位或各专业技术管理人员进行交底。7.8设计变更交底由项目技术负责人组织进行,被交底人为相关部门和专业技术管理人员以及专业分包单位技术管理人员,交底内容是施工步骤、具体措施和注意事项等。7.9项目技术负责人应对技术交底实施情况组织检查,发现不符合要求的应立即责令整改,并提出纠正和预防措施。8.技术复核8.1技术复核是施工过程中质量控制的重要环节,广义的技术复核包括质量预检、中间验收事项等。技术复核由项目技术负责人组织相关技术、质量和分包单位技术负责人、操作班组负责人参加,并做好记录和存档。8.2技术复核的内容包括建筑和管线的工程测量复核(定位测量、施工放线、标高和垂直度控制复核)、基坑验槽、隐蔽验收、施工翻样、构配件加工单、模板工程复核、设备基础和预埋件等。8.3技术复核必须及时进行,技术复核未经过时,不能进行后续作业。8.4技术复核需要其它单位参与的,项目经理部要及时通知,并共同签署复核记录。9.技术总结9.1项目技术负责人组织相关人员做好积累施工过程原始资料及施工(技术)日记工作,编写本项目的技术总结。9.2技术总结的主要内容9.2.1工程慨况(包括开竣工时间、工程规模、特点等)。9.2.2施工组织设计方案的实施情况。9.2.3采用新技术、新工艺实施情况。9.2.4实施过程中所取得的经验、成果。第八章项目安全与职业健康管理1.一般要求1.1严格遵守国家相关法律、法规,严格按照<施工现场安全检查评分标准>(JGJ59-)、<建设工程项目管理规范>(GB/T50326-)、<职业健康安全管理体系>(GB/T28001-)中项目安全控制等规范、标准和公司安全管理制度的要求进行安全施工管理。1.2坚持”安全第一、预防为主、综合治理”的方针,公司安全管理部门为安全与职业健康管理的主控部门,建立并持续改进职业健康安全管理体系。安全管理人员必须持证上岗,负责项目职业健康安全的全面管理工作。1.3应根据风险预防要求和项目的特点,制订职业健康安全生产技术措施计划,确定职业健康及安全生产事故应急救援预案,完善应急准备措施,建立相关组织。发生事故时,应按照国家有关规定,立即向有关部门报告。1.4按有关规定必须为现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险。1.5现场应将生产区与生活、办公区分离,配备紧急处理医疗设施,使现场的生活设施符合卫生防疫要求,采取防暑、降温、保暖、消毒、防毒等措施。1.6项目职业健康安全管理应遵循下列程序1.6.1识别并评价危险源及风险。1.6.2确定职业健康安全目标。1.6.3编制并实施项目职业健康安全技术措施计划。1.6.4职业健康安全技术措施计划实施结果验证。1.6.5持续改进相关措施和绩效。1.7建立<安全月报>制度,对重大危险源实行挂牌督查。2.安全策划2.1项目开工后,由项目经理部组织相关人员依据工程实际情况编制<项目安全管理策划书>,制定施工过程中的安全技术和组织措施,并报安全监管部审核,特大型、大型项目安全策划由公司总工程师主持策划、审批。2.2危险性较大的分部分项工程施工应在开始实施前15天由项目技术负责人编制施工方案或施工组织设计,并按技术管理的要求进行审批。2.3项目开工前应与公司签订<安全目标责任书>,明确项目安全管理责任和奖罚措施。2.4项目所使用的分包单位、租赁单位等应具有相应资质并取得安全许可证,入场前应与项目经理部签订<安全生产协议书>,分包单位应配备专、兼职安全员。2.5进场的每一个工人必须与有法人资格的分包单位签订劳动合同。2.6项目经理要保证安全专项资金的投入和使用,同时建立<安全专项资金投入台帐>。项目经理部应为工人提供安全防护用品,并建立<安全防护用品使用台帐>。3.组织机构3.1必须按规定设置安全管理机构,配备专职安全员,且持证上岗。3.2公司总经理是公司安全管理工作第一责任人,项目经理是施工项目安全管理工作第一责任人,对安全工作全面负责。成立安全生产领导小组,全面主持日常安全管理工作。3.3依据公司制定的<安全生产责任制>,细化各级人员安全责任,领导小组定期对项目管理人员安全责任落实情况进行考评。4.安全管理4.1严格按规定落实安全技术措施,对脚手架、井字架、龙门架、塔吊、施工电梯的安装拆除、安全网的架设,施工用电线路、电器开关等布设、洞口、临边防护设施等应严格按审批后的措施方案和有关安全技术规范进行施工,完成后必须验收,合格后方可使用,在使用过程中,要经常检查、维修,确保安全有效。4.2对进行危险性较大分部分项工程作业的,按要求编制专项施工方案,经公司总工程师审批后组织实施。4.3项目经理部对分包人的安全生产负责。4.3.1审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系,严禁将工程分包给不具备安全生产条件的分包人。4.3.2在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务。4.3.3对分包人提出安全要求,并认真监督、检查。4.3.4对违反安全规定冒险蛮干的分包人,应责令其停工整改。4.3.5应统计分包人的伤亡事故,按规定上报,并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。4.4公司定期对各项目进行专项安全基础管理检查、考核。对存在问题的,签发<限期整改通知书>要求项目经理部认真整改落实,对安全基础管理考核评定等级,通报结果。5.安全检查5.1项目安全检查形式主要包括:日常巡查、专项检查、假期前后检查、停工复工检查、不定期巡查等,检查存在安全隐患的应立即整改。涉及重大安全隐患的应暂停施工,立即整改。5.2安全领导小组每月应组织专项安全检查,负责项目的安全生产日常监督检查。5.3对现场存在的安全隐患,作好记录,提出整改措施,落实到人,及时整改,整改完毕验收合格后方可继续作业。6.安全教育与培训为了确保安全培训工作在项目经理部有效实施,项目开工前,项目经理部必须编制<安全培训计划>,按计划进行教育培训工作。6.1项目经理部应做好以下教育:入场教育,定期安全教育,班前安全交底,大型方案培训教育及季节性、假期前后等专项教育。6.2在施工过程中应利用广播、录像、黑板报、展览等多种方式,开展安全生产宣传教育。6.3对教育效果应采取书面考试或口头询问的方式进行考核,对考核不合格者应进行再教育,经再教育仍达不到要求者,责令退场。教育和考试资料应进行备案。6.4新工人入场培训流程:入场登记→体检(体检合格后)→入场教育、考核(考核合格后)→签订安全教育卡→统一编号、制作胸牌、编入班组→发放劳保用品→建立个人档案→定期教育考核。6.5坚持安全生产例会制度,由安全管理工作第一责任人组织,总结前期工作,布置后期工作。6.6进入雨季、夏季及冬季施工前,应进行季节性安全技术教育,节假日前后应进行稳定思想情绪等思想教育,在实施特殊工艺或重大安全措施时应进行专项教育。7.应急救援7.1在项目开工之初,要进行项目实施范围内的危险源识别,综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险要求,制定应急预案,成立应急救援领导小组,配备必要的设备、器械、人员,确定工作方法及职责。7.2在项目实施的有关阶段进行应急救援演练,检验应急救援应变及实施能力,完善应急救援方案。7.3在紧急情况下,应急预案和事件的具体情况,抢救伤员,保护现场,防止二次伤害,设置警戒标志,按照”分级响应,快速处理,以人为本,积极自救”的工作原则,进行应急处理。8.事故处理8.1安全事故发生后,应严格按照应急预案程序,积极抢救伤员,保护好现场,防止事态扩大。将发生事故的时间、地点、伤亡情况、事故原因等情况按要求立即上报公司相关部门。任何个人和组织不得隐瞒不报或故意拖延报告,以防造成更严重的后果。8.2事故处理过程中,项目经理部应积极配合。8.3事故处理应遵循”四不放过”原则,查明原因、分清责任、严肃处理、吸取教训。第九章项目质量管理1.一般要求1.1建立质量保证体系,按照<建设工程项目管理规范>(GB/T50326-)和<建设工程施工企业质量管理规范>(GB/T50430-)的要求建立持续改进的质量管理体系。1.2质量业务管理部门为质量管理主控部门,项目经理部应配备具有上岗资质的专职质量员。1.3质量管理应坚持预防为主的原则,按照PDCA循环方式(计划、实施、检查、处理)进行系统运作。1.4质量业务管理部门对施工项目进行不定期、重点巡回现场检查,对检查情况进行通报,参加公司项目考核,进行量化打分。2.质量策划2.1项目经理部应对<项目管理目标责任书>中的质量目标进行目标分解,并做出项目质量计划,编入施工组织设计中。质量计划应包含以下内容:2.1.1质量目标和要求。2.1.2质量管理组织和职责。2.1.3所需的过程、文件和资源。2.1.4产品(或过程)所要求的评审、验证、确认、监视、检验和试验活动,以及接收准则。2.1.5记录的要求。2.1.6所采取的措施。2.2项目经理部应在开工前编制<项目质量检验计划>,内容包括:2.2.1单位工程、分部分项工程及检验批验收时间、批次。2.2.2进场材料设备、工程构件的检试验计划,见证取样批次计划、时间。2.2.3相关结构和设备的使用及安全功能检测。2.2.4确定工程关键质量控制节点及控制措施。2.3工程开工前,创优工程应单独编制<工程创优策划>,并报质量业务管理部门审批,主要内容包括:2.3.1依照<建筑工程质量评价标准>(GB/T50375-),确定分阶段创优目标。2.3.2工程创优措施。2.3.3质量管理创新点和个性亮点做法。3.质量控制3.1施工标准各分项工程应按标准、规范进行施工质量控制,每道工序完成后应进行检查、评定、确认。3.2工程监视和测量3.2.1工程的定位放线、水准点引测应由有测量资质的人员进行,并经过公司复核。项目技术负责人对工程轴线的施工放线进行技术复核,质量员对其它施工放线进行技术复核,并形成记录。3.2.2加强工程试验管理,配备具有资质的试验员。(1)用于工程实体的主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备应进行现场验收。凡涉及结构安全及使用功能的按要求进行见证取样试验,复检合格经监理工程师确认。(2)检验试验项目应委托具有相应资质的检验试验单位完成。(3)幕墙、采光天棚工程气密、水密、抗风压试验;钢结构焊缝检验;大致积混凝土温度监控等重要检验试验项目,必要时要委托第三方专业检测机构进行检测。(4)涉及结构安全和使用功能的重要分部分项工程应按照批准的抽样方案进行抽样检测。(5)所有现场监视和测量装置使用人员应相对固定,并经培训。3.3质量管理制度3.3.1三检制度自检:各专业工种在分部分项工程施工完成后应由班组质检员进行自检,形成记录。交接检:相关各专业工种之间应进行交接检验并形成记录。专检:项目技术负责人组织专业工长、质量员对检验批验收,并报监理形成记录。3.3.2隐蔽工程验收制度项目技术负责人组织专业工长、质量员,报请监理工程师,对隐蔽工程进行验收,并应形成隐蔽工程验收记录。3.3.3质量挂牌和标识制度主要检验批项目要在施工现场实行挂牌制度,注明施工班组、操作者、施工日期、实物质量的状态和具体实测数据,并做好相应的记录。对主要的原材料、半成品进行挂牌标识,标明产品所处的状态,并标明品名、规格、型号、数量、生产单位、进场日期、验证和试验日期,并做好记录。现场的计量器具、设备和计量装置应粘贴计量合格标识。现场自拌混凝土、砂浆时,计量装置旁应挂重量配合比牌。3.3.4样板引路制度模板、钢筋、砌筑、装饰装修、防水、地面面层、门窗及新材料、新工艺、新结构、给排水与采暖、建筑电气、通风与空调等项目施工前必须做样板。样板施工完后,项目技术负责人组织工长、质量员同监理单位共同进行检查,合格后,方可进行全面施工。创优项目还应邀请公司、省、市质量验收专家进行会诊,确定最优方案。3.3.5建立生产质量周、月例会制度(1)每周召开生产例会,要把质量讲评作为重要的组成部分,对上周的质量动态进行总结,对存在问题的整改措施进行落实,对下周质量要求进行安排,并形成纪要。(2)每月底由项目技术负责人组织各管理人员对工程进行实体质量检查,由质量员写出本月质量总结报告,经项目技术负责人审核后,报项目经理。3.4QC小组活动积极开展QC小组活动,经过对人、机、料、法、环、测等质量影响因素的控制,运用统计技术,坚持PDCA循环的工作方法,不断提高项目质量管理水平。公司每年举行QC成果发布会。项目经理部应在质量业务管理部门注册QC小组,填报<QC小组注册登记表>,创优工程必须至少有一项省级以上QC成果发布。3.5季节性施工季节性施工管理工作对于产品的质量起到至关重要的作用,各级施工人员应认真按施工组织设计中的季节性施工要求组织施工,特别是雨期的基坑围护、湿陷性黄土地区的基础施工、冬期的主体与装饰工程,必须严格按照施工方案的要求进行落实,确保施工质量。4.质量验收4.1工程质量验收应严格按照<建筑工程施工质量验收统一标准>(GB50300-)进行验收。4.2创”雁塔杯”工程必须申报”市级结构示范工程”,创”长安杯”工程必须进行”省级优质结构工程”备案和复查;并应按照<建筑工程施工质量评价标准>进行质量评价,达到92分以上。4.3项目经理部对地基与基础、主体结构工程验收及单位工程竣工自检验收,应提前向公司申请并提交相应工程施工技术资料、自评报告、<质量验收申请表>,质量业务管理部门核查合格后,组织相关人员对所报工程进行验收。5.成品保护5.1项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程、单位工程,即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。5.2项目经理是成品保护第一责任人,质量业务管理部门为责任部门,各质量管理人员是成品保护区域负责人,项目技术负责人对成品保护实施监督检查。5.3项目经理部下达施工计划时,同步下达成品保护计划和措施,进行技术交底时,向班组或作业人员提出成品保护要求,并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。5.4质量员监督检查过程发现问题应向质量负责人汇报,并下达整改通知,督促成品保护措施落实。第十章项目进度管理1.一般要求1.1公司生产业务管理部门是项目生产与进度管理的主控部门,组织建立<在建工程项目基本情况表>,并及时更新,项目经理部予以积极配合。1.2项目经理部根据<施工组织设计>、<建设工程施工合同>、资源条件、内外部约束条件对进度目标进行科学的分析和论证,客观的编制项目生产与进度管理计划。项目产值及进度管理目标应按施工过程、专业、阶段或实施周期进行分解。分解原则遵循:1.2.1按阶段目标分解。1.2.2按专业分解。1.2.3按年、季、月阶段分解。1.3进度管理程序1.3.1编制进度计划。1.3.2进度计划交底,落实责任。1.3.3进度计划实施。1.3.4进度跟踪、检查、调整。1.3.5总结。2.施工准备项目经理部根据项目的策划及建设方移交的施工场地,制定施工准备计划,确定方案。项目经理部按计划组织现场施工准备工作,当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施(宿舍、卫生设施)、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时,向公司提出开工申请。3.进度计划编制3.1项目经理部按照<施工组织设计>的安排,细化实施性进度计划。3.2施工进度计划的内容应包括:编制说明、施工总进度计划表、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施、开工日期、完工日期及工期一览表,资源需量及供应平衡表等。其编制依据有:3.2.1施工合同。3.2.2施工总进度目标。3.2.3施工方案及部署。3.2.4主要材料和设备的供应能力。3.2.5施工人员的配备、技术素质及劳动效率。3.2.6施工现场条件,气候条件,环境条件、季节性施工的影响。3.2.7工程款的支付与使用。3.2.8其它相关内容。3.3应根据施工进度计划同步编制:劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需量计划、资金收支预测计划。3.4施工进度计划由项目技术负责人编制,项目经理审核。3.5项目经理部合理划分现场作业面或工区,建立现场平面、立体作业平面、空间运输的协调管理机制。4.进度控制4.1根据项目总体施工进度安排,编制控制节点计划、季进度计划、月进度计划。应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。4.2项目经理部每日开例会,复核当日每个工作面的形象进度完成情况,并部署明日的目标,明确控制要求、措施、实施部门及人员的协作,落实控制措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法等。4.3在进度计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期,记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。4.4在施工进度计划实施的过程中应注意的问题:4.4.1履行建设工程施工合同对工程进度控制要求的承诺。4.4.2跟踪形象进度,对工程量、产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析,编制统计报表。4.4.3处理好进度(工期)索赔。4.5在进度控制中,应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时,应采取措施处理:4.5.1当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。4.5.2由于工程变更引起资源需求的数量变更和品质变化时,应及时调整资源供应计划。4.5.3当建设单位提供的资源供应进度不能满足施工需求时,应督促建设单位及时供应,并对由此造成的工期延误及经济损失进行索赔。4.6由现场生产管理人员组织,对每天施工生产活动进行检查总结,认真填写<施工日志>。5.施工影像管理5.1项目经理部建立影像管理制度,配备