胜任力工作坊产品手册V7.0

——胜任力模型构建与应用

胜任力工作坊产品手册本手册包含和邦咨询公司拥有的方法论和工具，仅供内部参阅。它们是和邦咨询的知识产权，未经和邦书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。©2016HBC.www.1、胜任力是什么？胜任力（胜任素质）指人的综合特质、素养与能力胜任力模型就是组织的用人标准，是指在特定的组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的DNA：知识、技能、行为与素质基于关键任务与场景任务胜任力、要素、行为以分层级的行为描述体现与绩效表现相关的行为可以萃取可预测未来行为表现门槛类胜任力与优异类胜任力知识技能社会角色自我形象个性特点动机胜任力就是不同岗位的高绩效人才标准。2.1、以工作坊的方式构建胜任力模型优异类胜任力门槛类胜任力本能/潜力人格特质知识/经验技能/学习能力胜任力行为绩效胜任力工作坊：通过工作坊的方式，针对企业/岗位的一个战略主题或关键任务，进行跨部门的思考、探讨、相互交流，以实现组织无边界的生态合作。2.2、胜任力工作坊胜任力工作坊小组战略主题关键任务战略落地文化落地无边界生态合作沟通交流机制思考、探讨、相互交流

以管理者为主体在胜任力开发与发展中，企业各层级管理者是关键人物，他们掌握着企业与员工最真实的信息，胜任力工作坊项目以管理者为主体，由他们去主导项目关键。教练引导在胜任力工作坊项目中，通过教练的发问、引导，帮企业管理者自己去发现问题，洞察企业胜任力、掌握胜任力发现、发展、发挥技能。方法、工具在胜任力工作坊项目中，学员学到的不仅是知识，更是能够运用于实际工作的方法、工具以及各类能提高胜任力发展的简易模板。方案省时省力，由企业管理者主导完成的可实施、可操作的方案，有效帮助企业提升胜任力，掌握业绩提升的技能。我们通过工作坊的方式，引导企业管理者自行构建并有效应用胜任力模型，突破人才胜任瓶颈。我们以胜任力卡片为工具，在教练引导下，企业管理者通过2-3天的沙盘模拟分组演练，掌握基于战略/岗位关键任务快速、高效构建胜任团队人才标准、指导战略落地的技术和工具。2.3、胜任力工作坊的思路010203成果胜任力工作坊的思路行动实践Pratice-Learning基于公司战略和岗位的胜任力模型构建胜任力模型应用落地辅导学习圈交流学习2.4、胜任力工作坊流程胜任力工作坊（CompetencyWorkshop)工作坊训练Workshop-Learning课前内容复习基于公司战略和岗位的胜任力模型构建胜任力模型的应用案例研讨与分享前置学习Pre-Learning和邦胜任力卡片“5-20-75”学习资料关键任务与场景任务资料及知识-技能提炼问卷调研与互动交流学员测评与评估1233.1、为什么胜任力工作坊优于传统学习方式？

类目管理咨询体验式学习传统培训课程胜任力工作坊费用成本高，动辄几十万成本低成本低成本低，只相当普通培训费用主体以咨询顾问为主体以引导者为主以讲师为主以掌握企业实际的学习者为主体时间短则一个月1-3天1-2天2-3天成果文档自我反思知识点方法、工具、模板实用性企业实际运用者因参与度不高，缺乏对成果的认可或缺乏方法，使成果难以实施依靠引导者的能力及学员个人的反思能力集中面授的方式无法还原真实的情景任务，学习周期长。管理者快速学会知识、方法并掌握工具，能有效运用，促进持续改进对企业战略解读与落地的有目共睹、不可估量的商业价值找到组织实现高绩效的基因构建和应用胜任力模型的目的：找到产生岗位高绩效的基因，并在企业内部推广和培育产生高绩效的基因，最终提升员工的组织绩效，实现企业的战略。使企业战略、愿景和文化得到真正的落实胜任素质的威力在于它能够轻而易举地将组织使命、愿景目标和文化转化成具体的行为和行动方式，使员工理解并付诸行动。投入产出比高的创新学习方式运用胜任力工作坊的学习方式，企业只需要投入课程的费用避开繁琐的咨询项目，却能产生有效运用落地的方法、工具。使组织产生无边界的生态合作胜任力工作坊助力进行跨部门的思考、探讨、相互交流，以实现组织无边界的生态合作。3.2、胜任力工作坊的商业价值找到组织实现高绩效的基因使企业战略、愿景和文化得到真正的落实投入产出比高的创新学习方式产生了无边界的敏捷反应的生态1商业价值234行动实践Pratice-Learning基于公司战略和岗位的胜任力模型构建胜任力模型应用落地辅导学习圈交流学习4、胜任力工作坊流程胜任力工作坊（CompetencyWorkshop)工作坊训练Workshop-Learning课前内容复习基于公司战略和岗位的胜任力模型构建胜任力模型的应用案例研讨与分享前置学习Pre-Learning和邦胜任力卡片“5-20-75”学习资料关键任务与场景任务资料及知识-技能提炼问卷调研与互动交流学员测评与评估123商业运作运营管理有效领导人际技能个人效能一.战略思考与行动1.系统思考2.富有远见3.战略分析4.果敢决策二.商业敏锐度5.资讯搜集6.资讯分析7.洞察商机三.变革管理8.变革意识9.魄力10.变革引导四.创新11.突破性思维12.创新能力13.开创业务五.客户导向14.服务意识15.满足客户需求16.引领客户需求17.持续共赢六.计划管理18.计划制定19.计划实行20.资源配置21.成本意识七.绩效改善22.结果导向23.分析判断24.问题解决25.持续改善八.注重品质与精确26.关注细节27.风险防控28.专业能力29.技术热忱九.高效执行30.

行动导向31.要事优先32.规范化33.监督十.创建高效团队34.慧眼识人35.任务分配36.创建协力十一.激励37.人本精神38.鼓舞士气39.共启愿景40.授权十二.培养与辅导41.指导帮助42.教练43.建设学习型团队十三.冲击与影响44.

以身作则45.命令46.关系建立47.组织敏锐度十四.团队合作48.全局意识49.组织承诺50.合作精神51.支持与服务十五.沟通与协调52.协调能力53.谈判能力54.冲突管理55.有效表达56.倾听57.同理心十六.诚信正直58.尽责59.原则性60.自律61.诚信62.

公平公正十七.情绪与压力管理63.沉着冷静64.承压能力65.

情绪互动能力66.复原力十八.积极主动67.自信68.主动性69.弹性（适应性）十九.成就导向70.成就动机71.赢领目标72.追求卓越二十.学习成长73.经验的开放性74.反思与总结75.学习能力4.1、和邦胜任力卡片91、组建建模小组高绩效资深任职者主管（直接主管和上级主管）有关联的同级引导者（主持人）2、目标岗位职位回顾组织的战略目标是什么岗位的关键任务和场景任务对任职者的任职资格要求岗位高绩效的标准岗位未来的要求和挑战3、挑选胜任力词条每人从和邦胜任力辞典20条中挑选5+X条，然后汇总并讨论，得出最终5-6条胜任力词条4、挑选胜任力要素为所选的胜任力词条，选择相关胜任力要素（每项胜任力选3-4项要素），选个人选择，再小组汇总5、行为分级描述根据要素卡的正反行为描述，并结合企业文化等实际情况，对岗位胜任力的行为再细化并分级描述，可划分为2-4级。4.2、胜任力建模五步曲召集一个5-10人组成的专项建模小组。小组成员是目前或以往本岗位的在职人员、本岗位人员的上司或密切相关的同级人员。由熟悉胜任力建模流程的人员来主持建模过程。4.2-1、组建建模小组组织的战略目标是什么岗位的关键任务和场景任务对任职者的任职资格要求岗位高绩效的标准岗位未来的要求和挑战客户主管知识、技能分析示例：根据客户主管工作内容要求，结合调研访谈分析，参照国家职业标准和和邦胜任力数据库，提炼相应的知识与技能要求，最终共产生知识要素36项，技能要素45项。每一项工作内容有对应的知识、技能要点。4.2-2、目标岗位职位回顾客户主管知识、技能分析类别工作内容主要工作内容知识要素技能要素第一单元销售推广……………………第二单元风险防范电话核查开展电话抽访等进件管理工作1、风险防范知识

2、信贷管理知识

3、进件规范知识

4、国家、总行和卡中心信贷政策风险识别技巧网络查询建立工商行政网络（如：红盾）等常见网络查询名单，利用网络核实企业单位真实性计算机与网络使用审件作业辨别各类证件真假，识别黑中介等审件技巧合规操作监督组员按照国家、总行和卡中心业务操作规范作业审件技巧第三单元团队建设……………………第四单元行政事务……………………示例根据岗位性质特征和发展需要，以及该岗位具备该胜任力的必要性程度，结合和邦胜任力辞典的20项词条，从中挑选5-6条胜任力词条。4.2-3、挑选胜任力词条汇总建模小组中每个人的挑选的胜任力词条，并针对每一个存在不同的看法的词条作讨论，小组最终达成共识，形成5-6项必要的岗位胜任力词条。4.2-3、胜任力词条小组汇总每位建模小组成员结合和邦胜任力辞典，为所选的胜任力词条选择相关胜任力要素。（每项胜任力选3-4项要素）4.2-4、挑选胜任力要素建模小组汇总所选胜任力词条的要素卡，经大家的分析讨论，去除一些对目标岗位不太要紧的要素卡，同时增加其它大家都认同的对岗位必要的要素卡，并归纳于对应的胜任力词条中。4.2-4、胜任力要素小组汇总要素中红色部分原不属于所选词条中的要素，但却是岗位必备的要素，归纳于胜任力词条中。4.2-4、胜任力模型基本构建完成和邦胜任力要素卡将行为分为正面行为和负面行为两面。可以参考和邦胜任力要素的正反行为，结合企业文化等实际情况，对岗位胜任力的行为进行再细化并分级描述，可划分为2-4级。2级：正面、负面3级：优秀、合格、不足4级：卓越、优秀、合格、不足4.2-5、行为分级描述4.2-5、行为分级描述客户导向定义：把顾客作为自己的“行动指南”，从顾客的角度来看待问题和解决问题，不断改进对客户服务的品质，

保持客户的忠诚度。维度优秀者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现理解客户以客户为第一位，深刻认识“创造客户价值才能创造利润”的真正内涵；在团队内部塑造“客户至上”的工作氛围。从内心真正尊重客户，外在的言谈举止也体现出对客户的真正尊重；不断向员工灌输客户服务意识，教导员工如何真正发自内心地尊重客户、关注客户。对客户与企业之间的价值逻辑没有清楚的认知；对客户没有真正的、发自内心的尊重和重视，削弱了服务客户的动力。有效响应通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量；利用多种渠道不断了解顾客感受，预测顾客需求，以此作为改进工作的行动指南；通过不同渠道，收集客户信息，增加对于客户的了解，并开展有针对性的营销；改进和创新营销工作，吸引、保留客户。清楚地描述公司的产品及产品给客户的带来价值，有效应答客户对产品的咨询；留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务；对客户充满耐心，善于换位思考，能够替顾客着想,并真心为顾客服务，为其解决问题，用行动满足其需求。对顾客的需求和感受关注不热切，不清楚客户的需求和自己参与的细节；渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而不是以客户的需要为重点。3级行为描述示例胜任力模型可应用于人才招聘、人才盘点、人才培养以及人才梯队建设中。4.3、胜任力模型的应用胜任领域将事后管理改变为事前管理，大大降低了招聘成本，同时也能为企业找到高绩效人才，实现人岗精准匹配！4.3-1、人才招聘胜任力水平分类能够评价候选人的能力素质水平。根据胜任力评估综合排名，快速挑选出高绩效的人才，同时也能实现人岗匹配。根据绩效考核结果和胜任力测评结果绘制人才九宫格，九宫格就相当于人才地图，使整个组织或某个岗位人才的分布情况一目了然，大大提高人才管理效益。4.3-2、人才盘点王*能李*旺张*强……王*民李*国张*伟……唐*民卜*国梁*伟……赵*冰黄才*黎德*……林**厚**颜**……纪**常**丁**……豆惠*窦*亮曾*红……贾*农唐*亮崔*强……徐*云许**章**……绩效(50%结果/50%行为)胜任力1-2分－较低

2-3分－中等

4-5分－较高C及以下－不足

B－合格

A－优秀

示例通过胜任能力的对比分析，可以发现企业内人员各自的能力不足项，并针对不足项选择相对应的课程进行培训学习。同时，企业通过胜任力能力表的综合反应，从整体上针对不足的能力项入手，规划当年的培训项目。4.3-3、人才培养胜任力杜**曹**曾**王**陈**李**黄**丁**领导和决策1.1作出决定和采取行动1.2领导和监督支持和合作2.1与人合作2.2坚持原则和价值观

互动和表达3.1联系和建立人际网络3.2说服和影响3.3呈现和交流信息

分析和诠释4.1写作和报告

4.2应用专业知识和技术

4.3分析

创造和概念化5.1学习和研究

5.2创造和创新

5.3制订策略和概念

表示优秀表示合格表示不足示例4.3-4、人才梯队建设梯队层级责任人员胜任力素质要求战略领导者处于机构的顶层，确定并指引组织方向企业经营者企业高管企业经营者：谋基于长存之道，选择正确的业务组合企业高管：打造企业竞争优势，实现企业短期与长期盈利组织领导者负责管理一个或多个职能部门或业务单元中高层管理者中高层管理者：组织建设，提高企业的运营效率完善组织架构、业务与管理流程提升组织能力，建设良好的组织氛围与组织文化团队领导者负责担负团队的领导工作一线管理者一线管理者：辅导员工，促成业绩的实现布置工作，让合适的人做合适的事情提升下属的胜任力承担工作任务，督导、教练带领部门成员，完成部门绩效，使人增值独立贡献者（自我领导者）任务执行者、专注个人专业价值的实现基层员工个人贡献者：交付产品与服务，注重品质与精确岗位绩效的完成组织文化的践行者5、和邦胜任力学院产品体系和邦胜任力学院建模技术人才发展序列岗位序列胜任力工作坊5.1、胜任力工作坊产品胜任力建模技术与应用胜任力工作坊专题—销售岗位胜任力工作坊专题—产品经理岗位基于胜任力模型的人才评价与盘点技术基于胜任力模型的人才能力发展与梯队建设胜任力工作坊产品系列建模技术序列人才发展序列岗位序列胜任力工作坊专题—中层管理岗位5.2-1、胜任力工作坊产品系列--建模技术序列、人才发展序列序列工作坊名称目标适用对象时长大纲建模技术序列胜任力建模技术与应用掌握胜任力模型构建学会利用胜任力模型精准任用及科学培养人才提高人力资源工作的效率企业CEO中高层管理者人力资源管理者2天认知胜任力及胜任力模型不同战略任务（主题）胜任力模型构建及演练不同岗位胜任力模型构建及演练胜任力模型的应用（提升精准与科学，降低风险与成本）人才发展序列基于胜任力模型的人才评价与盘点技术掌握基于胜任力模型用于人才评价工具掌握基于胜任力模型用于人才盘点技术企业CEO部门中高层管理者人力资源管理者2天前置任务：建立所在部门的岗位的胜任力模型胜任力模型回顾、复盘、点评基于胜任力模型在人才评价工具、方法、技术基于胜任力模型的人才盘点技术综合案例分享基于胜任力模型的人才能力发展与梯队建设掌握基于胜任力模型用于人才能力发展的工具和方法掌握基于胜任力模型用于人才梯队建设方法企业CEO部门中高层管理者人力资源管理者2天前置任务：建立所在部门的岗位的胜任力模型胜任力模型回顾复盘点评胜任力模型在人才能力发展上的应用基于胜任力模型的人才梯队建设综合案例分享5.2-2、胜任力工作坊产品系列—岗位序列序列工作坊名称目标适用对象时长大纲岗位序列胜任力工作坊专题—销售岗位掌握高绩效销售人员的胜任力要求打造高绩效的销售人员销售部门管理者人力资源管理者2天销售岗位人才管理之痛及病因分析基于企业发展现状与未来发展战略，结合销售岗位任务与绩效目标，构建胜任人才标准销售岗位胜任力模型构建演练打造强力的销售人才队伍胜任力