华为解决方案营销五环十四招

华为解决方案营销

—五环十四招

1目录Place-通路第四招：聚焦价值客户第五招：机会点管理第六招：市场份额管理Product-产品与解决方案）第七招：解决方案包装第八招：解决方案营销第九招：销售项目需求Promotion-品牌与项目拓展第十招：品牌营销第十一招：项目拓展第十二招：价位管理第十三招：项目投标管理第十四招：新商业模式Plan-市场规划第一招：市场规划第二招：项目策划第三招：销售预测Profit-产品盈利与现金流2五环十四招概述五环十四招的初衷：让销售更加有效。五环十四招的本质：解决方案营销的关键要素，可以理解为用质量管理的手段来管理销售。五环十四招最终目的：为了解决方案营销所需要的五种能力规划力方案力营销力项目力盈利力3五环十四招概述市场分析规划：市场分析要求持续洞察，要求区分盐碱地，要求做好预测，这个预测是中长期的。产品与解决方案：关注客户的压力和挑战，为客户提供有竞争力的通信产品与解决方案，持续为客户创造最大价值，是华为的以前的使命。价值定位从哪里来？肯定是从客户的需求和痛点中来！然后做好解决方案和项目需求管理，需求管理是解决方案的基础。4五环十四招概述品牌营销与推广：根据市场和客户情况，制定清晰的营销策略，在策略的基础上组织营销活动，拜访客户高层、参观公司总部、样板点考察都是不错的营销活动，需要根据客户的类型和项目推进的阶段，有节奏的实施。销售项目运作：LTC流程可以搞定这个阶段的事情，分为管理线索阶段、管理机会点阶段和管理合同交付阶段。项目盈利：这里关注定价方式和交易模式设计，常见的定价方法有成本加成、竞争定价、顾客感受价值定价、基于自身策略的定价，交易模式我们可以理解为盈利模式设计，比如做工程、做项目有EPC、BOT、BT，有些还带融资的。5目录Place-通路第四招：聚焦价值客户第五招：机会点管理第六招：市场份额管理Product-产品与解决方案）第七招：解决方案包装第八招：解决方案营销第九招：销售项目需求Promotion-品牌与项目拓展第十招：品牌营销第十一招：项目拓展第十二招：价位管理第十三招：项目投标管理第十四招：新商业模式Plan-市场规划第一招：市场规划第二招：项目策划第三招：销售预测Profit-产品盈利与现金流6五环十四招第一环Plan概述概述常见问题市场规划是要解决“做正确的事情”，而项目策划要解决“正确地做事情”。一个是方向，一个效率。方向要大致正确，组织要充满活力主管没有亲自做规划规划只是为了完成文档任务规划缺乏理论指导和创新思想规划没有指导我们的工作市场规划通过分析行业环境、客户需求、华为的竞争地位，核心目的是识别战略机会，重点是制定市场策略7第一招市场分析市场规划要做的第一件事，是市场分析。市场分析的对象是行业环境、客户需求与偏好、自身的竞争能力，是华为现在五看中的三看（看趋势、看客户、看自己）。市场分析可以从产业价值链展开，上游的供应商、中游包括公司和竞争对手，利益相关者的合作伙伴，到下游的客户。市场分析的目的是识别战略机会，然后制定市场策略。8一、行业环境分析行业分析重点宏观方面分析经济、政策、法规、人口、文化、技术等，中观方面可以用五力模型分析（设备供应商、新进入者、替代者、最终用户、现有竞争对手）。宏观分析PEST政治政策分析（环境环保法、税收政策、外贸政策、劳动法、通信产业法规），经济分析（经济周期、GDP/可支配收入、趋势、利率/货币供给、通货膨胀、能源成本），技术分析（新技术的发明、政府研发投入、技术的壁垒、技术传播速度）、社会文化（人口、收入、社会稳定性、生活方式的变化、消费模式、教育等）。市场分析需要注意两点市场分析是持续的，也就是需要持续进行市场洞察，其次市场分析的要素，来自于价值转移的驱动因素，我们不管是从宏观方面分析，还是从中观方面分析，都是在围绕驱动因素进行分析。9宏观与中观分析模型价值转移在每个行业里都是不可避免的，这意味着战略和市场规划必须是动态的价值转移的驱动因素就是行业环境的分析要素政治的/法律的

环境保护法税收政策外贸政策劳动法通信产业法规经济的经济周期GDP/可支配收入的趋势利率/货币供给通货膨胀能源成本社会文化的人口、收入社会稳定性生活方式的变化对工作和休闲的态度消费模式教育水平技术的新技术的发明/进展政府研发投入技术的壁垒技术传播速度折旧和报废速度行业内竞争者宏观环境产业环境新进入者—资本力量设备、服务供应商最终用户替代者—广电/媒体、IT经济人口文化政治科技法律10二、客户分析概述常见问题客户的背后是市场，所以分析客户，本质上是在分析市场。华为运营商业务的客户是运营商，分析运营商，可以分析哪些要素，主要是决策链要素CXO，通过分析客户采购决策链，深度思考客户需求的变化、决策模式的变化、关键要素。假设客户需求的变化路径为，产品，到网络运营，到经营，那么相对应的销售的方式，需要同步变化：从产品销售，到解决方案销售，到顾问式销售，华为公司销售模式，一线组织形态，不是华为内部决定，而是华为客户决定的。11从客户和市场驱动的角度设计业务CEOCOO网络规划经理网络规划部门CFO财务部门采购项目CTO董事会市场部门产品产品销售客户需求的变化网络运营需求解决方案销售经营需求顾问式销售销售方式的变化通过对采购决策链的关注，理解客户需求的变化决策模式的变化关键要素12理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划目标设定投资计划(1-3)

管理运营(1)执行运行战略确定和发展环境分析华为目前典型的参与点我们能否进入这一阶段？股东要求商业目标运营商愿景社会责任社会行业融合消费者习惯演进新兴参与者和对手商业模式技术驱动标准管制网络架构演进关键供应商市场扩张机会效率流程和成本客户按照BU（公司，国家，区域）按专业领域（网络，业务，终端，IT/运维）按照项目组织，HR和绩效管理客户管理流程/外包/集成/质量+=客户战略发展环境分析（12大类，120子类）组织运营和管理投资规划（1-3年）13三、竞争分析分析竞争对手的目的，在于明确形势和预见机会，是为了在市场规划中，采取有针对性的措施。谁是我们的竞争对手，谁不是我们的竞争对手，谁是我们直接竞争对手，谁是我们的间接竞争对手，谁是我们潜在的竞争对手。需要注意的是，竞争对手不仅仅是和我们做一样事情的公司，而是与我们有相同客户和范围的公司。14三、竞争分析如果行业技术迭代快，我们需要时刻关注潜在的竞争对手，就像苹果横空出世，抢占了诺基亚等手机市场一样。我们经营企业或做生意，最大的危险来自于看不到新的对手，就像：战胜了所有的竞争对手，却输给了时代。所以，我们要谨慎未来竞争对手，而不仅是历史竞争对手。直接竞争对手间接竞争对手微弱的竞争对手未来的竞争对手当游戏发生变化时，最大的危险在于看不到新的对手。因此要考察潜在的，而不仅仅是历史竞争对手应对竞争者进行逻辑性的分类，从而在市场规划中考虑采取有针对性的措施15三、竞争分析竞争对手分析的三不三要“三不”指不能只是简单的信息收集；不能仅关注竞争对手的表面现象；不能仅看到竞争对手已发生的行为。“三要”指要深入分析可能的变化，提出应对策略、措施；要从解决方案、产品策略、人力策略发现问题，提出应对策略；要通过相关经验、数据积累、分析看到竞争对手未来可能采取的措施。16对手的未来目标母公司总体目标存在于各级管理层和各个战略方面的目标各业务单元目标对手的现行战略总体战略总体竞争策略对手的假设、环境关于行业发展的假设关于行业中竞争对手的假设关于自身的假设对手的能力（威胁、弱势）强项与弱项产品能力市场能力软肋与面临的威胁对手对攻击的反应什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争对手分析17第二招市场规划之市场评估（机会评估）通过市场分析，我们可以找到市场机会点，找到机会点之后，我们需要对机会点进行评估。那如何评估机会点呢？一是评估市场空间（市场机会的规模），如果空间很大，机会前景很好，这样的机会就很好吗，肯定不是。二是市场增长率，市场增长率的高低，可以一定程度评估出机会的阶段。如果增长率高，这个机会点，我们就可以进入了吗。18第二招市场规划之市场评估（机会评估）三是获利能力，获利能力由什么决定的，是由公司的业务侧重点以及业务所具备的竞争优势，所以获利能力可以由直接/间接竞争，以及进入威胁，客户/竞争对手压力。四是战略价值，房地产在十多年前，是机会点，不少企业都进入了，华为就没有选择，主要的原因是战略价值并不大，华为讲究聚焦主航道业务，凡是和主航道不相关的业务，即使很诱人，也要舍弃。19市场规划的核心在于把握战略机会分析要素机会点的市场价值市场空间市场机会的规模市场增长率市场机会的相对增长率获利潜力直接/间接竞争进入威胁客户/竞争对手压力战略价值参与该机会对公司的战略价值20第二招市场规划之制定市场业务计划与策略VDBD模型客户选择和价值定位：前面进行了机会分析，机会的背后是很多客户，我们应该选择什么样的客户机会？放弃什么样的客户机会？什么是高价值客户？针对高价值客户，能够提供什么独特的价值？和竞争对手又有什么差异化？价值获取/盈利模式：如何为客户创造价值？到底是卖产品？还是卖解决方案？是EPC？还是BOT、BT？如何获取其中一部分作为公司的利润，采用什么样的利润模式？21第二招市场规划之制定市场业务计划与策略VDBD模型业务范围：业务范围如何选择？华为的做法是要求实施针尖战略、压强原则、聚焦主航道，业务范围要聚焦，从价值链的角度来分析。华为现在在强调向上捅破天、向下扎到根。是产品，还是产品+服务，还是解决方案，需要哪些关键价值链活动，哪些活动自己来做，哪些活动通过合作来实现？战略控制：如何保持持续的竞争力，如何找到持续的差异化来源，寻找导向持续成功的关键要素，如何保护公司的利润？组织架构：需要哪些关键的业务技能，衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么，基于技能寻找合适的人，基于流程形成合适的组织，基于业务成功形成关键标准和牵引动力。22市场业务计划与策略VDBD模型如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用什么样的利润模型？需要哪些关键的业务技能？关键的业务结构因素有哪些？衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么？赢利模式客户选择和价值定位差异化优势我方区别于竞争对手的战略控制点是什么？如何保护利润流？战略控制业务范围组织架构我要锁定哪些高价值的客户机会？要放弃哪些客户？我为客户提供什么？华为独特的、引人注目的价值定位是什么？与竞争对手有何不同？我的业务范畴：欲售出什么样的产品、服务和方案？需要哪些关键的价值链活动？其中哪些活动自己做？哪些通过合作完成？23第二招市场规划之项目策划项目策划的目的：是管理好机会点。项目分析的方法：项目准备度的分析非常重要，项目准备度包括客户准备度、对手准备度、自身准备度多个维度的分析。项目分析的实质，是在分析项目的成功可能性，项目成功的可能性取决于三个要素，客户、竞争对手、自身的准备程度。24第二招市场规划之项目策划项目策划内容：项目策划内容由市场分析、目标、策略与措施组成。市场分析主要分析自身、客户和竞争对手，这个地方的市场分析针对的对象是项目，华为是做通信设备的，分析的内容主要有客户需求分析、网络现状和发展、决策链分析、决策机制分析、关键要素分析。目标分为总目标和目标分解图，崔键老师理解此处的目标为单个项目的总目标，或者也可以理解为项目群目标。策略与措施是指总策略和分策略的分析（产品、商务、品牌、融资、交付、客户关系等），项目的实施计划（5W2H），项目组运作机制。回过头来思考，每个项目的市场分析、目标、策略、措施都有了，汇总就是项目群的目标、策略、措施。25第三招：经营预测销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断，要货计划是对未来最可能发货需求量的判断。销售闭环流程：销售预测（客户需求分析、市场引导、销售管理），要货计划（销售管理、销售合同、订单管理、供应链），华为代表处客户经理、产品经理是预测的神经末梢，是预测的起点。端到端流程管理，要求销售预测和要货计划打通，兵马未动粮草先行，预测是客户服务水平的重要保障。预测偏小导致的问题：供货不及时、客户满意度下降、丢失市场机会，制约销售目标完成。预测偏大导致的问题：库存积压，资金压力大，运作成本高，侵蚀利润，预算偏大，资金准备过量，影响公司财务安全，减值损失、利息损失。26市场规划的量化体现为订货预测订货预测是市场规划的具体量化，体现机会点的价值，并作为公司预算的龙头，牵引公司资源投入和匹配。

订货预测（一年及以上）收入预测回款预测预算资源投入和匹配资金人员战略补贴毛利预测现金流预测订货预测是对未来一定时期内最可能达成的订货水平（金额）的客观判断。市场规划27一、预测需要的信息区域市场动态信息：项目容量、金额、把握度、预计落单时间、要货时间等，区域市场动态分析，产品动态分析周报等。市场环境、需求信息：客户年度计划建设量和建设思路，以及非计划建设量等。行业、客户信息：相关行业政策及重大举措、发展规划以及影响全国性市场的重大事件等。竞争对手信息：我司竞争的项目情况以及销售情况、及重大合同的供货情况。28二、保障销售预测机密措施建立单一的信息接口：单点、单向流动。设置专职的信息安全管理人员。理性负责部门信息安全管理推动落实和检查通报工作。29案例演练：聚焦价值客户，识别机会点面临挑战：整个移动市场渗透率113％，竞争非常激烈；2G市场：竞争对手E-plus掀起低价语音风暴，用户数市场份额超过O2；3G市场：竞争对手VodafoneD2发布HSDPA数据业务掀起价格战，而O2仅在德国10个城市开通1.8MbpsHSDPA业务；网络情况：单一设备商一家独大，服务和商务极差。2G和3G都是老旧设备，导致运维费用高，数据性能难以提升，2G无法实现想3G演进，2G3G难以和谐发展；O2战略：2G3G统一发展，以解决方案的TCO作为选择供应商的主要依据；引入新供应商，采用2G3G合一解决方案建网，完成网络Modernization。全面引入华为战略伙伴：替换友商和扩容8000个站点，覆盖中心价值区。使用华为第四代3G2G双模基站优化现网，功耗降低一半，占地面积节省66％，同时积极发展室外无机房建网模式，充分降低电费，机房租金和传输等运维费用。O2评估两年可节省40％TCO，极大缓解O2财务压力。目前O2网络正在建设中，GSM和HSPA数据业务性能目标是达到市场第一，并支持向HSPA+平滑演进，奠定O2长期发展基础。前期介入，了解客户战略规划，有的放矢针对性开展解决方案引导，与客户结成战略伙伴客户的痛点是什么？我们怎么办？30第一环Plan总结Plan这个环节包括市场规划、项目策划与销售预测三个部分内容，通过环境分析了解价值链转移趋势，通过基于市场和客户的业务设计，驱动未来业务成长，通过竞争对手分析了解行业局势与未来机会。结合行业分析、客户&市场分析、竞争分析来获取战略机会点，在明确了机会点的情况下，需要对业务进行设计，清晰目标客户、价值定位、盈利模式、业务范围、战略控制点和风险点。31第一环Plan总结然后是项目策划，项目策划第一步看项目准备度第二步项目分析（客户需求、竞争对手、决策链、决策机制、关键要素），第三步目标（总目标、分目标）第四步是策略与措施（总体策略、各分策略分析、项目实施计划、项目运作机制）。最后的项目预测是为了安排备货，是为了提供客户满意度，同时也是为了降低成本。32目录Place-通路第四招：聚焦价值客户第五招：机会点管理第六招：市场份额管理Product-产品与解决方案）第七招：解决方案包装第八招：解决方案营销第九招：销售项目需求Promotion-品牌与项目拓展第十招：品牌营销第十一招：项目拓展第十二招：价位管理第十三招：项目投标管理第十四招：新商业模式Plan-市场规划第一招：市场规划第二招：项目策划第三招：销售预测Profit-产品盈利与现金流33第四招：聚焦价值客户聚焦价值客户的本质，是对客户价值进行分类，然后针对不同的客户提供不同的服务。如果一家企业有多项业务，那么各业务单元都需要进行价值客户筛选。对于很多项目型的公司，很容易陷入短线操作，把焦点放在单个项目上，而不是聚焦客户定位上。华为是如何筛选客户的呢？主要的考量因素有运营商投资规模、现有的市场规模、未来的市场潜力、品牌效应、销售贡献、公司战略吻合度、解决方案交付能力、公司未来可能销售、以及竞争对手的策略和客户关系情况等。实际上是3C即客户（运营商）、自身、竞争对手三个维度分析，从客户出发，综合考量竞争对手和自身，兼顾短期和长期价值，短期收益看客户的市场表现和竞争对手的表现，长期价值看客户的战略吻合度。34第五招：机会点管理机会点管理，对任何一家公司来说都非常重要，什么是机会点，如何管理机会点，也是公司需要不断界定和澄清的，机会点不是一成不变的，而是动态的。华为是两个维度来看机会点，一是运营商维度，一是产品维度，运营商维度分为两个层面（TOP运营商、目标运营商），产品维度也分为两个维度（战略产品、重点产品）。两个维度的分析，可以形成四个象限。在这个四个象限里面，战略机会点是指产品战略机会点落实在价值运营商中所形成的，对公司产品格局的改善、市场份额的显著提升、盈利的提升有重大影响的项目。从这个维度来看，机会点管理已经不再是客户管理范畴，而是项目管理范畴，价值产品运用在价值客户上，就是战略项目。35聚焦价值运营商，应用战略沙盘，开展机会点及格局管理客户机会点识别对机会点分类牵引公司投入满足客户需求一线（行销、销售MKTG、服务等）机会点全景图聚焦价值运营商市场环境分析战略诉求战略沙盘山头目标机会点拓展规划36多角度、全方位看清机会点全景市场分析价值评估客户分析产品分析竞争分析关注客户的客户、客户的对手，分析产业竞争态势从设备厂商角度分析我司和对手之间的竞争对手的目标、战略、假设、能力（威胁、弱势）引入期成长期成熟期衰退期网改搬迁新牌新网存量扩容价值区域突破多产品布局客户细分价值区域确定客户战略、技术发展客户痛点、难点37战略机会点组织评审流程战略机会点评审流程（06年）：确定年度战略机会点→地区部战略机会点拟定→总部产品部初评→全球产品部评审→战略机会点管理终审。整个逻辑是，先从内部确定产品八大战略机会点，地区部根据产品战略机会点，结合价值运营商，拟定地区部战略机会点，然后总部再评审战略机会点，评审的形式有部门评审、会议评审和领导评审三个环节。这个环节输出的结果，是战略机会点项目。这些项目是地区部综合产品机会点和价值运营商筛选出来的，然后经产品行销部、全球销售管理部、大客户部初评，公司领导评审，最终确定的。38通过战略沙盘解读，明确策略及目标，形成公司的统一语言重点国家分析区域三年战略诉求现网格局分析识别机会点明确市场目标明确价值区域确定价值运营商整体现网格局竞争分析TOP机会点价值运营商战略诉求确定山头目标确定价值市场机会点全景图客户分析分产品现网格局39战略机会点管理组织层级战略机会点的一共有三层组织，其管理组织是两层，最底层的是项目组，往上一个组织是地区部销售管理部、地区部产品行销部，再往上是总部的全球产品行销部，所以全球产品行销部、地区部销售管理、地区部产品行销部是战略机会点的管理组织。其中全球产品行销管理部和地区部产品行销部办公室，分别是公司和地区部战略机会点管理的日常机构。40市场目标

=

战略诉求

+

山头目标山头目标:对战略诉求形成支撑的机会点，分为公司级、地区部级两级战略诉求:对当年机会点方向的整体把握和目标，反映公司对地区部、系统部、产品部的要求主流产品市场地位排名、份额提升目标价值国家、价值运营商及价值子网突破，优势格局构建价值区域（首都、经济发达区域）的突破网改搬迁：强调价值区域、价值城市的突破，能够当期或第二年盈利市场突破：加强对空白价值市场、未来格局产品的抢点布局份额提升：注重存量市场份额的提升及价值区域的进入41匹配资源，规划拓展路线，强化机会点获取地区部总裁、系统部部长、代表处代表是战略沙盘管理的第一责任人，并作为最重要的日常管理工具！战略沙盘解读1、格局现状↓2、三年愿景↓3、当年战略诉求↓4、当年TOP山头目标集团准入子网突破上规模拓展的四个层次主流产品拓展路线价值区域主流产品价值区域市场份额②①③④客户各价值子网/本地网……ⅠⅡⅢⅣ★★★战略沙盘42战略机会点管理方法采用11422管理法：1个项目组1个工作组4张清单的监控管理双周例会2级求助管理考核和奖惩431个项目组任务下达：向各产品行销部、各地区部、系统部下达战略机会点任务令，明确当年的战略机会点目标。团队任命：分层分级监控完成各个项目组任命，明确项目责任人，可根据项目所处阶段进行合理设置。营销聚焦：网络营销等五大关键营销活动要向战略机会点项目资源倾斜，做到保质保量。大客户管理：涉及大T、跨国大客户的项目，与大客户部一起加强对总部及所属国家的目标下达和管理。团队成长：尖刀连、专家团要在战略机会点项目中历练、成长。441个工作组工作组由战略机会点领导组、管理组、各产品战略机会点工作组、各地区战略机会点工作组、各战略机会点项目组构成。产品部战略机会点工作组组织架构：由执行秘书组、全球销售执行组、产品行销组、全球技术服务执行组、地区部执行组、市场拓展执行组、无线研发执行组、TK业务执行组、MKT业务执行组、其它执行组构成。454张清单集中监控和管理清单A：正在操作的售前（处于拓展阶段、实验局阶段或投标阶段）重大项目，是清单B的预备梯队，每月刷新。清单B：已经中标的、正在工程交付与实施过程中的售后重大项目，是清单D的预备梯队，每月刷新。清单C：正在拓展过程中的将来可能会成为重大项目的售前项目（尚处于萌芽或影响格局类的项目），是清单A的预备梯队，实时刷新。清单D：已经完成工程交付与实施的，或丢单等原因是项目已结束的售后重大项目，实时刷新。46双周例会运作制度各工作组执行秘书组织双周汇报：每2周由执行秘书组织核心成员就当前项目主要进展情况向领导汇报，A表、B表分别进行汇报，动作分解落实。管理组每月例会：每月召开工作组全体例会一次，由执行秘书统一召集。滚动项目分析会：各工作执行秘书根据当前市场情况，针对项目清单中的项目召集项目分析会，对项目逐个滚动召开项目分析会，及时发现影响项目进展的重大问题，对需要高层参加的项目会，执行秘书负责材料组织和纪要输出。47两级求助管理、问题解决机制对当前项目存在的重大问题，第一时间通报相关部门并监控解决，必要时以工作联络单方式进行，同时抄报领导组成员，重大问题明确解决时间点。逾期未解决的重大问题，执行秘书将及时上报领导组成员，以现场办公会的方式进行解决。项目重大预警制度：执行秘书对当前存在重大隐患或危机的项目提前预警，以正式文件下发，推动相关部门解决问题。项目策划与总结：项目组成立一周内，必须形成项目策划，项目组结束由地区部输出项目总结。48第六招：市场份额管理市场份额管理，要求对市场进行分类，常规的分类有核心市场、重点市场、潜力市场等。市场份额的管理，可以从问题入手分析，一是优势市场的市场份额为什么下降？其次是潜力市场的市场份额如何提升？49第六招：市场份额管理如何加强市场份额管理？产品布局目标，可以从重点产品准入突破目标，延展到目标运营商覆盖率增长、产品市场份额等多个指标。如果要推行产品市场份额管理，有一个难题要解决，很多公司都会面临市场份额不清晰的问题，这个时候，需要将市场份额收集的职责落实到一线产品经理，定期对各产品目标市场份额进行分析总结，并及时预警。华为的客户是运营商，运营商的数量较少，这样对市场份额的收集会相对容易，可以进行单个客户市场份额的收集。50第六招：市场份额管理市场份额如何考核管理？当市场份额低时，可以考核份额的增长，当市场份额高时，考核保持合理稳定的份额。如何做已突破客户的份额提升？华为做的是项目型销售，有以下几个方面可以考虑，一是强化份额管理意识，关注竞争对手的动向，防止反扑，二是关注签单后的执行交付情况，包括设备到货、工程实施及运行情况，关注客户满意度变化，三是建立资信监控机制，四是建立份额数据库，定期输出份额报告。51目录Place-通路第四招：聚焦价值客户第五招：机会点管理第六招：市场份额管理Product-产品与解决方案）第七招：解决方案包装第八招：解决方案营销第九招：销售项目需求Promotion-品牌与项目拓展第十招：品牌营销第十一招：项目拓展第十二招：价位管理第十三招：项目投标管理第十四招：新商业模式Plan-市场规划第一招：市场规划第二招：项目策划第三招：销售预测Profit-产品盈利与现金流52如何构筑解决方案产品1产品2产品3战略诉求投资方向商业计划网络规划面临的挑战关注的问题

......需求获取与反馈全球产品行销运营商需求识别与分析客户需求Customer

Situation华为产品与能力产品网络商业模式运营面向客户的解决方案产品4四层次包装系统部、地区部代表处面向客户针对性的专项行销活动服务集成融资交付53第七招：解决方案包装1、产品解决方案包装的形式主要有主打宣传片、宣传资料、市场指导书、一纸禅、解决方案案例。这里重点介绍一下华为一纸禅，它是华为一五一工程的重要组成部分，其核心要义是尽可能用最简单的方式的把一件事情说清楚，比如一张纸、一个应用场景、或者是一个议题、也可以是产品、或一个解决方案、甚至是给领导的一个汇报。以华为某畅销产品的一纸禅为例：主要包括产品特色（卖点&新功能）、服务策略、FAQ、主要参数附录等。54第七招：解决方案包装2、产品解决方案包装要点产品解决方案包装，包装什么，其核心是产品，其出发点来自于客户，针对客户需求和痛点，进行包装。早期客户的需求是买产品，那么我们包装的重点是产品的卖点和利益，后来客户的需求延展到交付和服务，这个时候，我们提供的是解决方案，一站式解决客户问题，包装的是产品+设计+交付+服务，再后来客户不仅仅需要建设一个项目，还希望能够在经营方面给予指导，这个时候还需要为客户提供顾问式服务。有些公司没有提解决方案包装，实际上也在做解决方案包装的事情，比如销售工具包，招商有招商的工具包，销售有销售工具包，交付有交付工具包。为什么要这么做，这样便于公司对外的声音是一致的，口径是统一的，动作是标准的，也能够保证公司的策略能够很好的传导，久而久之，就形成了与竞争对手的区隔，提升了品牌影响力。55第八招：解决方案营销1、解决方案营销的起因

为什么会有解决方案营销？华为总结发现：早期销售过程中，销售与运营商的共同语言较少。为什么有这个问题，从客户界面来看，是没有售前、售后之分，客户决策是对公司综合能力的评价，包括解决方案、服务、盈利等，现行的营销缺少对综合能力的整合。客户市场部决定买什么，运营维护部、财务部和技术部共同决定买谁的，公司的资源主要集中在攻关技术部，而运营商的市场部、运营维护部的资源覆盖有限，缺少专家与CTO对话，产品和折扣是销售的主要话题。类似这样的问题，在华为早期的销售中存在，在现在很多2B中小企业中也存在，销售还是在介绍自己的产品，以及能够争取到的价格折扣，重点攻关客户的技术部，而缺少与整个决策链的对话。56什么是解决方案营销根据运营商所处的环境、投资的计划、面临的挑战、存在的问题提出的一系列相应的解决方案，包括战略规划、业务规划、网络规划、投资收益分析等。通过解决方案营销能够有效落实解决方案，促进产品销售

解决方案是面向客户，围绕客户提供满足其需求及商业成功的产品网络商业模式运营解决方案营销市场分析战略规划营销策略网络规划经济分析商业模式运营商价值Carrier’sValueGU产品及解决方案CWi产品及解决方案业软产品及解决方案网络产品及解决方案核心网产品及解决方案客户化解决方案Solutions产品营销ProductSelling57第八招：解决方案营销2、提供客户化的解决方案模块华为解决方案包括哪些部分，从运营环境分析、内部能力分析开始，再到客户的战略规划，进而到客户的商业盈利模式、业务发展规划、网络规划，在规划的基础上分析客户可能的投资收益和风险评估，最终明确实施计划。58第八招：解决方案营销2、提供客户化的解决方案模块这样做的好处在哪里？针对客户决策部门（CEO、董事会），我们能够为客户澄清战略发展规划、商业盈利模式、投资收益分析、风险评估。针对市场部门（CCO、CMO），我们能够提供商业盈利模式，业务发展规划，投资收益分析。针对技术部门（CTO），我们能够提供网络规划、整网解决方案、投资分析。针对财务部门（CFO），我们能够提供投资收益分析、风险评估。从最初的卖产品和提供折扣，转而变成了卖解决方案，在解决方案里面，不是针对某个部门，而是整个公司、整个决策链，决策链条里面的人，都能够在这个方案里面，找到自己关注的核心要素。59根据客户决策链需求，找到可能的痛点CMO收入目标难以完成，ARPU下降市场份额下降，顾客满意度下降不能获取新市场份额SAC/SRC增加难提升ARPU无法预测市场需求CTO成本增加（TCO）网络技术不满足商业需求不能俘获新的客户群同质竞争，难以体现差异化优势Time

to

Market网络竞争力不强，不符合技术发展趋势COOOpex增加（EBITDA降低）网络安全/瘫痪网络质量下降/扩容难度增加网络维护时间增加网络利用率下降/生产率下降被阻塞呼叫率增加/掉话率增加副主席计划采购部董事会董事会长新技术发展部长高层管理目标工程运维部门副主管CTO运维部门主管技术/规划部CFOCPO采购部经理CEO董事董事政府部门通信部长市场部部长市场部规划部长COOCMO经理工程部门主管EMT关键财务指标和KPI股东回报率下降无法拓宽产业领域（新商业机会）市场份额受到侵蚀管制条例变化带来的变化（竞争/成本/机会）CFO现金流危机（FCF）下降的资产回报率（ROA）成本提升（TCO）收益率下降（ROI）60第八招：解决方案营销解决方案营销的要求是不低的首先得了解客户行业外部环节和内部能力，然后要知道客户的发展规划，要了解这个行业的发展趋势在这个基础上还要能够在业务层面提出建议，为什么要这么做，用我们的产品，能够带来什么样的市场效应，以及能够获得收益，以及如何来做。这就是华为早期的使命是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。这句话能够很好的解释解决方案营销。61基于TVO导向的客户化解决方案采用产品/解决方案驱动力，为什么选择华为运营商KPI战略解码客户商业价值体现痛点定位解决方案方案开发CEO:ShareholdervalueMarketshareNewbusinessopportunityVPMarketing&Sales:ARPUMarketshareSAC&SRCCustomersatisfactionNewservicetakeuprate

CFO:CashflowROICAPEX/OPEXCTO:OperatingcostNewservicesupportNetworkevolutionSLAsVPEngineering:NetworkqualityNetworkutilizationNetworkproductivityNetworkrepairtimeCostRiskRevenueStrategicopportunity竞争力评估市场评估

现状、机会、走向网络评估运营评估财务评估风险评估Top3需求定位标杆分析成本结构优化NetworkKPI收益改善利润提升投资收益加快股东价值提升公司价值提高风险降低且可控新机会点把握力度加大针对TOP3需求的方案设计多产品组合方案单产品方案产品＋运营方案产品＋运营＋商业模式方案62第九招：销售项目需求承诺管理第一、什么是销售项目，是指所有投标项目和一切需要提供技术建议书、技术方案的其他销售项目，包括没有标书的项目。第二、客户需求是指客户对我司产品的技术功能方面提出的需求，不包括商务、工程服务方面的需求。既然是解决方案营销，不可避免的会承诺一些定制化需求，以及没有满足的客户需求，如何把这些需求管理起来呢？华为在做IPD项目的时候，就要求通过电子流的方式进行客户需求收集，需求进来之后，如何转换和满足，即承诺的兑现。当时的现实情况是，大量的需求被流失，没有进入IPD流程，带来的问题是，会哭的孩子有奶吃，这里面涉及到的是需求的管理。63第九招：销售项目需求承诺管理第三、需求管理常见问题，需求管理的两个极端，一个是无战略的全盘承诺客户需求，一个是有分析、有规划、有计划地满足客户需求。实际操作过程中，很多公司都会出现，由于前端需求没有管理好，被销售引导，被迫或在不清楚的情况下进行全盘承诺。承诺了最终又交付不了，严重影响公司诚信、品牌、影响回款、经营指标和损害客户关系，也打乱了公司的研发规划，造成人力分配混乱。64第九招：销售项目需求承诺管理第四、销售项目承诺需求管理一、明确需求管理流程，从投标、需求确认、合同签订到合同交付，设立专门的人员负责端到端需求承诺管理。二、形成客户需求承诺书CCL，用不规范从研发到MKTG到行销的行为，由专人负责需求承诺书的实施，确保按期交付。65第九招：销售项目需求承诺管理第四、销售项目承诺需求管理三、所有需求及承诺必须录入需求承诺电子流，需求和承诺的来源，主要标书中我司不符合的点，分析评审和协议谈判过程中提出或约定的等。四、加强需求承诺考核，地区部设计考核办法，考核客户需求承诺管理流程推行的质量和效果。五、加强归口管理，RMT是需求管理归口的责任主体，合同签署之前，必须由RMT对需求及承诺进行评审、确认，评审不通过，合同不能签署。从管理的角度来看，有流程、有责任人、有归口部门、有考核跟踪，有电子流痕迹，通过这些手段来对需求和承诺进行管理。66目录Place-通路第四招：聚焦价值客户第五招：机会点管理第六招：市场份额管理Product-产品与解决方案）第七招：解决方案包装第八招：解决方案营销第九招：销售项目需求Promotion-品牌与项目拓展第十招：品牌营销第十一招：项目拓展第十二招：价位管理第十三招：项目投标管理第十四招：新商业模式Plan-市场规划第一招：市场规划第二招：项目策划第三招：销售预测Profit-产品盈利与现金流67品牌创造价值，提高销售空间，增加利润何谓品牌？先进的技术稳定可靠的产品个性化的解决方案贴心优质的服务合理的价格良好的信誉……品牌可以创造价值，提升产品和服务的议价能力，提高客户认知一个成功的品牌不仅需要策划和包装，更需要宣传和推广品牌产品服务信誉价格68如何构筑华为品牌？——品牌工作贯穿于公司的各个环节广告ＡＤ媒体关系ＰＲ展会Ｅvent网站Ｗeb品牌形象认知Learn认可销售拜访Salesinterview产品研发Ｒ＆Ｄ投标biding现场服务ＦieldService呼叫中心ＣallＣenter培训Ｔraining产品使用手册Ｐrod.Manu.公司所有与客户、行业的接触点，任何一名员工，都在自觉或不自觉地树立或者损害公司的品牌。广告、事件、样板点和展会等Marketing管理的活动仅仅是树立公司品牌的一个环节，更多是解决认知、部分认可问题；通过我们的产品和服务才能使客户真正认可、忠诚华为品牌。做好和客户合作的每一件事情，服务好我们的客户，才能让客户逐步认可我们；尤其是第一次与客户合作时，客户对华为及产品的认可尤为重要。69服务于市场目标和商业成功的品牌工作基础：客户对我司和友商的认知目的：提升客户认知，形成竞争优势行为：贯穿在我司与客户接触的点滴中明确品牌营销定位提升客户感知消除客户痛点得到客户认可促成购买行为目标客户围绕目标客户一对一的制定品牌目标品牌工作策略针对商业成功70品牌营销四步曲经验总结与推广E2E解决方案包装多种形式品牌活动客户需求收集与分析输出完整的解决方案工具包端到端、跨产品的NPBPTCO分析行业发展分析未来战略建议针对目标客户开展联合的客户化营销活动高层拜访/日常拜访公司参观展览/大型论坛样板点/现场会/workshop清晰地洞查客户：市场、竞争环境不同决策人物的关注点网络技术需求商业模式未来发展目标及技术路标……品牌价值信息的及时提炼、总结与快速传递品牌指导书、流程、模板、案例的总结与推广从活动中收集新的客户需求和关注点以客户为中心的品牌价值传递经验总结与推广71第十招：品牌营销之区域品牌营销活动产品经理策划品牌活动的目的，就是围绕重大机会点进行品牌营销活动的统一规划与管理，落实到日常工作就是五大关键营销活动。品牌活动应该如何开展，主要围绕大运营商的需求进行。大型运营商指哪些，来自于第二个环节的聚焦价值运营商，也是公司层面需要确定的。其次是大项目，针对市场发展潜力大、销售金额大、提升品牌影响力的项目。加强区域品牌建设，从系统规划、经验总结、活动创新入手，做好“三个一”，产品部“三个一”指1个全球化品牌、1份CF行动指导书、1个专家组；地区部“三个一”指1份品牌活动年度规划、1个项目组、TOP运营商100%覆盖。72与客户合办品牌活动操作方式客户关系支撑以点带面打开突破口华为＋运营商合办品牌活动操作方式内容策划在集团公司客户组织结构中相对比较弱势或者积极寻求发展和突破的部门，如数据部、集团业务部、网络支撑部、客户中心等寻找突破口前提条件：客户关系可以支撑，客户已经认可我们的能力和活动品牌和集团公司的相关部门联合策划活动主题，邀请集团相关的领导（副总裁）出面参加，由集团发文给各省分，要求和邀请各省分分管的副总经理带队参加我们的工作重心在做好内容的策划上，层面要高，要有很强的针对性，要拉通公司的产品和解决方案，要解决客户的实际问题和思路问题，不能停留在单纯讲产品或者讲单个产品与一个部门合作成功了，可以刺激和激发其他更多的部门合作73运用看网讲网，看清客户痛点…………………SPEC网络分析A宏观环境行业变化需求趋势战略方向盈利能力业务能力发展能力抗风险能力国际化能力业务性能架构成本演进3维看环境

6横看运营5纵看网络74应用战略沙盘寻找目标，精确制导从客户群维度，用好战略沙盘。地区部总裁、系统部部长、代表处代表理解战略沙盘是关键机会点全景图聚焦价值运营商围绕机会点方向，开展行销拓展规划，实现解决方案、竞争工具、商务策略等要素的联动应用机会点拓展工具包，经验传承，做好项目拓展拓展规划战略诉求市场目标战略沙盘针对性的解决方案竞争性的商务策略AL:

基站搬迁解决方案S:

核心网搬迁解决方案

…AL:

针对AL的商务策略S:

网改搬迁报价指导

…拓展工具包竞争工具包战略沙盘市场目标机会点拓展规划75围绕“客户、友商、我司”开展项目拓展站在项目全局，围绕“客户、友商、我司”开展引导：围绕客户的需求型引导，深入挖掘客户潜在需求，引导客户需求向我司有利方向发展；围绕友商的竞争型引导，挖掘友商弱点，给友商设置门槛或不利点；围绕我司的差异型引导，引导网络/技术/服务方案、条款，体现我司差异化优势。竞争型引导设置资质门槛，评标规则；人无我有，人有我优需求型引导挖掘隐性需求引导需求差异型引导提高技术满足度方案差异化优势制定游戏规则，抢占先机和客户建立双赢的合作关系规避风险，提升公司盈利成功的“项目化”引导规范标前引导运作由游击队变为正规军，通过项目组规范化运作改变引导无序的局面；制定统一的引导策略，步调一致，协同作战，避免盲目引导，“搬起石头砸自己的脚”。76聚焦客户痛点需求--制定综合方案通过对客户需求的过滤、分级，准确把握客户需求的主要矛盾聚焦痛点需求，从项目源头把握解决方案的竞争力痛点需求是客户需求的核心与本质，对客户痛点需求的有效满足是投标策略和总体方案的主纲1级：痛点需求2级：普通需求3级：陷阱需求4级：隐性需求项目主要需求1级：优先满足，突出优势2级：按实际情况处理3级：差异化处理，挖掘其真实需求，打组合拳4级：利进弊退商务技术服务交付…77策略清晰牵引方案制定投标策略先导：清晰的策略才能有效牵引方案制定并保证方案竞争力聚焦“客户需求、竞争环境、项目目标”三个维度，制定投标策略；项目4人核心小组(AM/BL/TS/PM)的投标策略形成机制；重大项目策略决策机制清晰的策略贯穿始终，方案竞争力强和契合度高，竞争上占据主动位置。短时间内统一步调，响应灵敏迅速，运作思路清晰，团队执行力到位。策略不明确，造成方案反复调整，质量低，竞争上处被动局面。成员步调不一致，合力难以最大化。策略不清晰：无的放矢策略清晰：有的放矢，一击制胜78关注总体方案三性，主抓方案要素管理，贯彻风险及成本控制机制整体有机性从项目整体角度，在策略牵引下，形成解决方案的有机整体Huawei客户竞争差异性从竞争角度，凸显利器，保护自身软肋，体现差异性独特/唯一性对客户价值需求耦合性从客户角度，紧紧契合客户痛点需求及项目级关键需求“项目化”综合方案竞争性盈利性交付性79案例共享：西班牙VDF从GSM老二到WCDMA老大的转变面临挑战：Vodafone在西班牙GSM市场份额为28%，一直远低于Telefonica47%份额。西班牙VDF初期选择北电和爱立信建设3G网络，面临成本高和创新不足的巨大市场压力引入新型战略合作伙伴：为突破困境，06年Vodafon引入华为战略合作伙伴，采取全面战略进取模式：创建联合创新中心（MIC）：联合制定路标，市场需求直接引导技术研发，准确快速满足运营商，推出了RANsharing、分布式基站建网、4载波RRU和900MUMTS等重大创新技术和产品；华为区域100％采用分布式基站建网，5年时间为TCO节省超过30％；提供高速HSPA业务，用户体验明显上升；按运营商需求定制3G终端和数据卡，成为Vodafone开拓个性化数据业务的有力武器（Vodafone集团与华为签署了长大5年的3G终端供应协议）不俗转变：VodafoneLive品牌体验效果广受好评，3G用户增长率148.9％，3个月内ARPU值增加2.5欧元，相对去年同期数据业务收入增长41.2％。占据整个西班牙3G市场65％份额，奠定了Vodafone西班牙3G市场的绝对老大地位。华为在Vodafone西班牙3G份额也因此上升到70％，2007年获得Vodafone集团颁发的全球供应商杰出表现奖，同时全面进入Vodafone在欧洲德国，希腊，匈牙利，罗马尼亚等子公司市场。痛点定位开展营销活动，针对性开发商业级解决方案实现客户价值的同时实现自身价值80重点关注五大关键营销活动华为针对运营商的营销活动，有五大关键营销活动，分别为公司考察、高层拜访、样板点/现场会/研讨会/展览，技术交流会，网络营销。这些方式方法里面，公司考察、高层拜访、样板点&现场会&研讨会&展会、技术交流会是比较常见的方法，也是非常实用的方法。需要关注的是，公司考察，是国际接待策划部（VIP客户接待部）在负责，高层拜访是区域市场管理部负责，样板点&现场会是全球产品行销部/MKT在负责，技术交流会和网络营销是全球产品行销部在负责。81关键营销活动如何提升质量加强行为规范、方法指导、流程制度建设，提升高层客户交流、研讨会、现场会、样板点、宣传资料等系列关键营销活动的策划和实施质量。建立与高端客户例行沟通和交流的机制，如建立联合专家组、定期开展WORKSHOP、研讨会等活动。组织客户参加公司级大型营销活动，完善宣传资料的规划和评审机制，加强对高端客户的宣传资料策划和制作。82第十一招：品牌拓展活动如何在代表处落地时间维度：分为地区部的年度CF行动规划，代表处的季度五大关键营销活动计划，以及目标完成情况的监控和质量评估，这是一个闭环，有计划有监控有评估。地区部产品行销部，是运营商品牌拓展活动的责任主体，需根据总部CF行动指导原则及各产品活动要求，制订地区部年度CF行动规划，指导区域品牌活动。代表处代表：组织产品经理、客户经理落实运营商五大关键营销活动季度计划。地区部产品行销管理部：负责推动、监督计划落实、完成情况。83VIP客户接待举例客户接待是公司实力的全面展示，可以分为三大类，即产品技术类、软能力、管理运作类介绍。其中产品技术类，主要包括展厅、实验室、样板点、专题技术交流，管理运作类主要包括数据、物流、生产、可靠性试验等，而软能力主要指电信业发展趋势与华为创新思路，商业资讯为客户创造价值等。需要注意的是，接待不同的客户，讲解的内容是不一样，需要制定针对基于决策链角色的模块化讲解。可以尝试把讲解内容分为几大模块，然后不同角色客户过来之后，进行模块的组合和适配，这样的讲解更加有针对性。84闲谈关键营销活动关键营销活动是华为营销的核心，同样是客户参观、高层拜访、样板点、研讨会&展会、技术交流会、网络营销，华为能够把细节做到更到位。要做到这一点，一方面是需要投入，另一方面需要加强管理，做到流程化、规范化、模块化、定制化。关键营销活动，在华为的营销里，有多个名称，比如华为的营销三板斧、营销四要素、华为一五一工程，现在已经有20多项目营销活动了。作为一个2B企业，要想把营销活动做好，需要从常见常做的营销活动中，去分析客户的接触点，去优化接触点的动作，并把优化后的结果进行总结沉淀。85目录Place-通路第四招：聚焦价值客户第五招：机会点管理第六招：市场份额管理Product-产品与解决方案）第七招：解决方案包装第八招：解决方案营销第九招：销售项目需求Promotion-品牌与项目拓展第十招：品牌营销第十一招：项目拓展第十二招：价位管理第十三招：项目投标管理第十四招：新商业模式Plan-市场规划第一招：市场规划第二招：项目策划第三招：销售预测Profit-产品盈利与现金流86面临日益增加的市场压力，如何构筑持久盈利能力关注商务竞争，保证方案、报价竞争力灵活应用各类交易模式，重点推行版本销售注重条款质量，规避合同风险构筑华为持久的盈利能力控制借货风险，提升资源匹配效率87第十二招：价位管理公司规划有了，知道市场在哪里，客户定位清晰了，知道价值客户在哪里，解决方案有了，知道产品竞争力在哪里，营销活动开展了，基本的战术也有了。上面这些都做了，但是不去管理盈利，最终公司还是不能活下来，华为早期的战略就是活下去，这也是很多中小企业的战略。当时华为的全球产品行销部有三大关键KPI：销售目标、市场目标、盈利目标。销售目标是要完成多少销售收入，市场目标是要实现什么样的市场布局和格局，盈利目标是要获取多少利润。从定位上来讲，全球产品行销部，是公司网络设备的利润控制中心。如何评估一个公司的盈利能力，单一指标可以看毛利率，毛利率也是评估一个公司在整个价值链条的竞争力，尤其是要看与友商相比，公司的毛利率排名如何。88体现客户价值，提供基于SBOM的配置报价SBOM结构图

什么是SBOM？SBOM是未来面向客户的最小销售单元销售BOM，面向客户界面的产品结构,体现S-Part的关系SBOM层级结构需有弹性，层级具有可扩展性。（产品、客户需求）

基本配置产品固定必配S-Part进行封装，构成基本功能模块。（类似E公司产品包）

可变配置

S-Part配置不固定，依据网络算法结果确定（如接口板）。

产品配置模式

A+BX(

A基本配置,B可选配置）产品基本配置An基本配置A1S-Part1S-Part3S-Part4可变配置BS-Part5S-Part6B-Part3B-Part2器件2器件1。。。S-Part2B-Part5B-Part4器件5器件1。。。B-Part7B-Part8B-Part6B-Part1B-Part4B-Part989利用“三大利器”,优化客户界面报价,提升E2E效率i-Bid：自动创建标书结构、自动下载投标文档；批量标准化处理，减少一线投标人员的Paperwork，提高标书制作效率QUOTER：数据全球集中共享；支持产品及时上市，报价全流程快速传递SBOM：报价体现客户价值，界面友好清晰；功能模块化，扩容阶梯化，交付提速，减少合同更改，提升E2E效率及利润i-BidQUOTERSBOM基础数据客户化报价单集成配置器标书制作投标文档归档平台投标文档销售产品结构报价单数据链接90关注商务竞争分析，加强项目化价格设计什么是“报价”？“报价”一定是基于客户比价模式的项目化价格设计！报价的“三个属性”：客户性、竞争性、意向性Quoter/报价模版的输出

“报价”≠91竞争性的报价设计是保证商务竞争力的关键了解客户比价模式，优化报价；了解友商项目状况，提升竞争；了解现网分布情况，突出重点；了解客户预期目标，有的放矢；项目比价模式报价设计客户性竞争性意向性友商情况现网分布情况客户预期盈利目标市场格局目标价格分布设计项目分析报价组合

竞争性：基于客户比价模式、竞争环境因素的价格设计。关注报价中的竞争！92灵活运用报价策略，提升商务方案、报价竞争力一次性特殊商务、灵活运用报价策略围绕客户历史商务进行分析一次性优惠合同价A%一次性总价降低B金额；赠送C金额的设备；买Ｘ（量）送Ｙ（量）；赠券（Voucher）。价格转移一次性设备、单板、服务、Turnkey价格转移到扩容量大的项目单价上；由于税收原因进行软硬件比例、设备服务比例调整；设备价格转移到有中长期收益的License、软件维护年费上；X用户量折扣A%，Ｙ用户量折扣Ｂ%X设备量折扣A%，Ｙ设备量折扣Ｂ%区域及份额要求；独家供货。项目规模、需求不清晰，采用单价方式；框架合同；本次需求之内的报总价，之外的报单价；客户商务评标/价格比较规则之内的报价项报低价，之外的报高价。赠送量折扣单价有条件折扣93价位管理之产品价格如何维护着眼于公司的长期盈利，维护产品在各区域、各跨国运营商的合理价格水平，具体做法上，要积极引导和维持后续的产品扩容价位。针对具体的项目操作，要引导通过一次性优惠或补贴等方式来维持价位，对于跨国运营商，要保证产品正常价位在运营商和子网之间的相对均衡。下发地区部的是产品净价，对于超出授权的需要上报公司。94价位管理之如何实现价位转移如何制定合适的产品报价策略（折扣、优惠、赠送等）来实现价格转移，保证后续扩容商务。提高扩容线性较好的部分（比如软件部分、可扩容硬件）的折扣率。尽量不采用降价折扣率的方式降价，通过一次性优惠/赠送，保证设备扩容价位，优先考虑赠送配套设备、外购件及扩容性不好的部分。赠送一部分硬件，保持软件价位，赠送部分主机或平台软件，保持可扩容的License价位，赠送部分当前使用的License数量，但维持后续License扩容价位。通过对附属设备的优惠，确保主设备的价格折扣。大家可以思考一下为什么要这么做，这么做的好处是什么。95价位管理之战略补贴评审原则围绕战略机会点项目，要求的是资源投放要聚焦，好钢用在刀刃上。当年自身能够盈利的产品，不进行战略补贴。从两年期来看，无法回收成本的，严格控制战略补贴。目标运营商以外的机会点项目严格控制战略补贴。已有框架协议，且无恶性竞争对手，具备低成本优势的，严格控制，甚至不进行战略补贴。战略补贴的背后是价位下调，所以战略补贴肯定要聚焦目标运营商，要用在应对竞争上，同时还要考虑这个钱花了，未来是能够收回来的，甚至超额收回来的。96产品战略补贴使用流程针对战略项目，代表处发起商务申请，地区部确定是否需要战略补贴，产品行销部判断是否属于战略机会点项目，在补贴包额度内，可批准使用，否则不能使用战略补贴。产品行销部批准后，要进行战略补贴报备，在战略与MKT部门进行备案，再进行补贴报账，最终体现在季度、年度合同审计、财务核算报告中。97如何看待价位管理首先，看一个公司的价位管理，我们可以去了解该公司的定价方式，是成本加成，还是市场导向定价，还是顾客导向定价。其次，可以去了解一个公司的毛利率，毛利率是公司产品竞争能力、定价策略、品牌溢价的集中反映。98如何看待价位管理再者，要明确产品利润控制的责任中心，华为的产品行销是公司产品利润控制的责任中心，价位授权下发后，产品经理要寻求客户能够接受的最高价格。第四，产品价格要维护，着眼于公司的长期盈利，维护产品在各区域、各跨国运营商的合理价格水平。要积极引导和维持后续的产品扩容价位，针对具体的项目，可以通过一次性优惠或补贴等方式来维持价位。第五，通过制定合适的产品报价策略，比如折扣、优惠、赠送等，来实现价格转移，保证后续的价格竞争力。99如何看待价位管理第六，例外情况通过战略补贴来运作，补贴的原则为，围绕战略机会点项目，自身不能盈利的产品，可以考虑战略补贴，两年来看，还不能收回成本的，严格控制战略补贴，目标运营商以外的，需严格控制战略补贴，已有框架协议的，且无恶性竞争对手的，具备低成本优势的，严格控制，甚至不进行战略补贴。从这个角度来看，战略补贴，是用来培育新产品，获取新项目机会，以及应对恶性竞争等。100第十三招：招投标管理投标管理的实质：根据客户招标的需求，提出有竞争力的综合解决方案的过程，投标书和合同是综合解决方案的载体，项目投标体现的是公司的综合实力。综合解决方案：包括产品技术、商务、工程服务、配套设备（TK项目还包括网络规划、分包、PM）等在内的综合解决方案。综合解决方案，可以从业务流程的视角来拆解。综合解决方案的重点是有机组合，不是各个要素的叠加，有效的投标管理，就是要解决这些问题。101投标管理管什么要回答投标管理管什么，需要再次澄清项目综合解决方案是什么。项目综合解决方案包括技术解决方案和商务解决方案两个部分，技术解决方案包括设备、工程服务、土建、项目管理等内容，其底层是网络规划。商务解决方案包括国际贸易、外汇、物流、融资付款、公司资质、国际税务、法务等，其底层是国别商务模式。102综合商务方案协同组织主要包括四个层面：客户、综合商务方案责任人、相关专业部门和公司级宏观商务政策研究小组。客户：是需求的来源，是商务综合方案的出发点。商务方案责任人：利用商务专业知识，将公司政策既定商务模式落实到项目中，提供具体可靠的销售项目商务解决方案（投标、合同），根据实际情况反馈、改进。相关专业部门：主要指法务、财经、物流等部门，制定专业模板（法务、税务、财经、物流、外汇等）授权及指导书，提供专业评审意见，促进售前方案优化。公司级宏观商务政策研究小组：商务模式、交易模式、代维模式、BOT模式研究等小组。103什么是高质量的合同合同质量评价的标准？方案合理/竞争性风险可控性项目盈利性

…….

“我们需要一套建立切实可行的合同质量评估标准和明确操作办法”

——合同质量提升工作组104为什么要抓合同条款质量重点抓的条款有：合同变更和索赔，缺乏有效的工期及货期评审、罚金约定、赔偿及责任上限、风险分担及转移、签约模式问题等。①合同变更和索赔未约定合同的变更范围、期限、变更计价和支付，导致局方的任意变更行为。未约定我方变更权利，影响我司合同交付。无合同变更程序，导致发生变更时，无流程可依，变更规范性不足。无工期、费用索赔条款和程序，导致后续合同执行过程中无法，就非我方责任的事项进行工期、额外费用支付补偿，进行影响交付进程和罚金损失。105为什么要抓合同条款质量②缺乏有效的工期及货期评审对于工期和货期，投票及合同签署阶段一味同意客户需求，没有对可执行性进行充分的分析，评审没到位。对于客户签署事同后提出的工期、货期变更，没有通过事同变更和索赔条款进行规范。③罚金对于交付、项目里程碑、服务等规定了不同的罚金规则，罚金条款复杂，潜在多重陷阱，风险巨大。高额罚金，罚金上限为全部合同金额，每日罚金比例严重超标，罚金无上限封顶或上限比例大大高于业界惯例。缺乏免责条款和保护性条款。106为什么要抓合同条款质量④赔偿及责任上限主要存在如下问题，赔偿损失范围超标、赔偿责任范围和衡量标准不明确、赔偿责任无上限封顶、针对赔偿责任问题，缺乏公司级的应对策略和整体方案。⑤风险分担及转移主要存在以下问题，合同风险分担失衡，我司承担过多风险，合同风险转移不符合业绩惯例，针对部分高风险国家，没有制定相应的有效风险补偿和规避措施。⑥签约模式问题签约模式选择时考虑不够全面，可执行性差，影响合同交付，增加公司风险，增加商务成本。⑦自我弃权已有免责条款的执行力较弱，发生问题时，项目执行人员很少利用条款保护自己。107风险要素与关键合同条款财务风险

交付风险

法务风险

方案报价

信用PaymentPriceGuarantee/SecurityTransferofTitle…….付款/融资PaymentPriceGuarantee/SecurityTransferofTitleDeliveryAcceptance…….

外汇Payment/Currency/ExchangeRatePrice…….现金流Payment（MainContract/Subcontract)Price…….交付DeliveryTradeTermsScopeofWorkResponsibilityMatrixTransferofRisks/TitleImplementationScheduleForecastInstallationandAcceptanceLiabilityExclusion

Maintenance……TurnkeyDeliveryScopeofWorkResponsibilityMatrixImplementationScheduleInstallation,CommissionandAcceptanceLiquidatedDamages/Penalty

…...知识产权IntellectualPropertyRightsSoftwareLicenseEscrowofSourceCodeTransferofTitle.......法务LiquidatedDamages/PenaltyTransferofRisks/

TitleTerminationIndemnification