某地产的评论

万科：模块造梦当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，以满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。万科要“像造汽车一样地造房子”！“中国人和印度人写软件有很大区别，一百个‘印度阿三’在一百个地方可以只写一个软件。而在中国，一百个人一定是写一百个软件。”在驱车赶往万科建筑中心的路上，张纪文无意间听到广播里这么说。张纪文，万科集团设计总监，万科模块化的倡导者与先行者之一，据说在他的麾下，有着万科号称179人的设计专家队伍。张纪文手拿烟斗，不时吸上一口，一副气定神闲的样子。模块化缘起“在印度，一百个人怎么能够只做一个软件呢？他们是实现的分工。在分工的过程中根据分工的需求产生相应的组织架构，这个组织架构反过来又促使分工。”张纪文紧抓住“印度阿三”的例子不放，毕竟要阐述清楚万科的模块化概念，需要一个恰当的比喻。其实我们今天并不习惯于在谈到房地产的时候将它分拆，很多地产公司也没有把行业拆开的习惯，他们觉得房地产还要拆分吗？就象餐饮店的小老板，从买菜到下厨到收帐一个人干，不是一样可以生存得很好？但是当企业做到一定规模的时候，当房地产要成为一个行业的时候，专业分工的需求会越来越迫切，否则就是今天的从拿地到报建、施工、销售、物业管理等总共要签100多个合同的全行业的高成本、低效率。而分工以后面临的问题是：你的客户在哪里？如何根据你的客户制定生产系统，再根据生产系统完成销售系统。万科认为这在某种意义上就是产生模块化的原因。2002年，万科提出“模块化必须要有基础”的观点，而这个基础万科最后认定就是“标准化”。当一件事情分成若干块去做的时候，前提就是要有一个共同遵循的技术标准。很多人曾对万科的技术标准提出过质疑，认为标准化就是复制，张纪文对各地提来的意见一一记录，并不驳斥，因为当时他自己还没有彻底想清楚。但他坚持一个原则：任何意见都可以听，标准化是一定要推行的。万科的模块观让万科“像造汽车一样地造房子”，是万科模块观的思维脉络。首先万科认为房地产行业是可以被拆成模块的。绸比如忠一个留开发逆项目晨的一分级模订块可泳以拆驶成四坝个子关模块小，它均包括恳：瓣一、逝螺支撑粮体系刑，如熊钢架栗结构用。同仁时它杂自身四又是懒一个乌可以圾独立嫁自主哄发展淋的体遗系；窝二、形懂维护露体系萝，如辟门窗旱、外销墙等遮构成讯的一坑个整只体，腿像人客的衣洞服。机在建队筑业伐中，宋维护钩体系途也是付可以熟根据分客户株需求写单一锤发展卸的。蛇在国飘外，跨住宅猎建筑缩业中仁支撑针体系焰和维欢护体四系的宏分离吐非常锦重要市，它举促成恋了建耻材行理业的轻大发付展；占三、男蛋设备旧体系桥，如宝走线默、管困道、粱能源叉、电越器、胖照明蓄等，因设备唱体系即解决龙人们犬生存压和如塌何舒变适地星生活带；它谁也可洒以依甩据客鸣户需弄求，剑独立碑于前贝面两乡个体周系而蠢发展退。辫四、洪板装饰厅体系你，它云完成划生活溜的全缸部。已当然财，这错些只轨是一郑级模西块，缠再往意下还薪可以绒细分勾。此隔外，茂张纪咱文认挠为房著地产缓的模闭块化租划分搞还可蝇以有闹其他捎的方浑式，拌比如奥按功睛能来债划分例，在角住宅稀里面下，客蹦厅是飘一个塞模块废、卫欢生间璃、厨故房、独走廊撕等都杠是一估个模僻块。遮第二库，万洁科认束为房虹地产核模块穴化的提制订君标准千必须毁以客王户需肯求为能前提台。荷房地慰产业普与汽苦车、拌IT乔等制锄造业蒜一样巴，都坟是先王有市恢场，僵市场待的出奉现是异为了酸解决舍客户厘需求射。张辈纪文拌认为副，驴所有狠的客网户需忍求都蛮可以哗分成抚两类死，一碍类是电现实总需求陵，一善类是浮虚拟世需求姑。比打如洗拉脸时倡，毛筛巾是测现实竖需求逐，而钳洗脸鸦机就同是虚薄拟需临求。粪虚拟猜需求隔的存旬在能针够促遗进行炭业的放大发窑展。坑例如压在做界产品鄙市场密调查怎时，西调查赶的结薪果都要是被合调查胁人的坛现实农需求览，此僻外还莲要有贷虚拟喊需求嘉。因辟为客总户是墨不可墨能自只发地腾去控明制一批个行冬业发阅展的怀。传腊统的柏房地疾产业兵过分最地依桐赖建变筑师巨来推坐动，待事实急上建壤筑师讨只能裹承担娃一部假分作叹用，允关键免是必煌须通丘过产驱业的摊各个备环节思对客管户进劝行研余究以棍及研隐究之高后做史出行糊业的蚕虚拟包需求嫩。波IT南行业委的最衣大特库点是娃几乎汉没有历现实起需求贫，电榆脑、相软件胞等都码是虚警拟需悬求，家这是掘好与晓坏的蒜区别吊。而渔房地脸产业哈是现闭实需装求，刚是有乡和无徒的区肉别，榨在有属和无窃的过珠程之兆间做弯模块柱化的帆核心分就是哨它必雀须遵阔循现钥实需渡求的乓模块申环境胡。房任地产抽业和矩IT体业的菊区别槐关键款正在畜此。菌因此需，模费块化作必须轰对应就单一冻的客宇户需垒求，错每一茅个模械块细愉分下娃去，誓都必真须指高向客去户需茎求。犹由于辽模块士具有诱固定虑于客暮户需顿求的晋能力浇，以燃及拆另分之心前形猴成的音共同窑标准卸和规典则，土所以谦它们掩又是添能够训被拼娱装的漠。这爱也许个就是层万科碑“写拼装期”飞思想坊的基归础。慈第三叶，万泼科认贪为房龟地产姜模块县化对水未来夺发展井将产核生三遮个结值果：纲1匪、模区块化冤形成袄产业俗，模分块由梁于自丧主发科展，纵使得爹单一分的模流块能困够形密成工我业化敞，就首是壮“牲集成就设计蔽”端。工挤业化详能够戒降低积成本注、提湾高效绞率；搜2、繁县模块铃化之屡后，令产业它价值堂链能逮够由哑于每臣一个乌模块痕的驱衫动而政带来航整个宴行业蜓的繁嗽荣。筑3、全碍模块佩化能捕够促度进行妻业创障新，葬使得暗行业蛇产生班质变宴。所段有的去模块根都会茫为它贩自己够的客无户获提供语创新私的空描间，张为它腹自己戏的利浩润创李造价辈值，姨最终朱形成榴完整啊的产蚀业链杯。罩“债如果窝现在坡哪个裙企业厦没有榆认识仿到这蒜三点忍，估殃计不蔬到赵10急年就浙会被娃淘汰奸。这晓是已排被国姜际市赔场证情明的堆、任冷何企仇业都仓无法议阻挡枯的趋贝势。御”叙张纪报文表屿示，凑他没芝有夸瓶大其奏词，眼他还柄认为宵，当伶房地欧产产耻业链碗形成氧的时悲候，犬每一丸个企熄业都喉应该烟以差句异化捆的方堡式去凯寻找乞自身你的竞冻争力互。至层于万某科在地产业胖链环帮节中多的核北心竞兽争力览是什姜么，速张纪国问文缓透露梯：万乱科将卖在今杀年屠10撒月份勇之后平向外顷界公勇布。顷万科谁的标逢准化伞其实厨在业和界引亿起巨林大反摊响的朵万科雷“扑住宅持拼装移”约只是拍一个原通俗睬说法篇，满防足非隆专业防人士怀的认秘知，蹲万科锣标准叙化也搞是一雕个笼盗统的宫概念羡，其关实质其就是悼生成凝模块滩和子咽模块塔的集善成过夏程。血张纪员文回吹忆，扒万科与起初足制定似产业据标准区化平弃台、酱走模盾块化借的时渔候，肥发现阔手头哭的信拾息和思资料酱非常扮贫乏狠，没砍有任吼何技竭术标卡准可倍供参魔考。蛮后来大万科脾成立令了专夸门研隙究小畜组，蜂又找季到三稿家知母名企腰业，冈协助揉他们真制订像标准痰。这碍些标狗准中栗间含点有卖20彻00臭到靠30艇00瞧个专短利，芝厂商倍可以区得到老20死%好的利砖润提牺成。可推行侦标准渣化一邪年多默以来宫，用妈张纪狸文的克话就漠是矩“室外人昂表面陵上看波不出贞万科贺的变节化，弦万科剖人知裹道，现自己遵的变竖化可将以用佣翻天跌覆地酬来描掠述。邪”队曾有膜一个考制造捉铝门芳窗的卫公司太，原喊来是辣给万虹科供衔应铝远制品资材料示的，呆万科殊推行脊标准依化期弟间，秀与铝朗制品火供货静商协役商制隆定供蛇货标蛇准。苗这个渡企业专觉得协条件蝴太苛蒜刻而呜中途埋退出局，停惹止给歌万科纽供货刺。没拳想到秩，一麦年后归又主轰动再抄找万干科合碗作。较20数04佣年，恩万科孩的住芝宅标茫准化栽将首厦先在堡南昌束试行优。例字如，熔花园肠洋房稀窗户残设置奏推开俘多大您最为果耐用棒？在内确定或标准陡后，睬就可漫以由究厂家宏按统黎一标症准制絮作。辜再如驱，阳资台栏寇杆多轮高合福适，很还要订考虑就防攀牧爬，谷目前埋各楼梨盘一蹲般都辨是先早安装汗栏杆品，再萄由人陈工油手漆，仗这样浩难以豆保证烘品质特。实胞行住认宅标闯准化这后，熄可能计所有周的栏鞋杆都朱在工众厂制叮作，柄并经究流水伏线处盖理，恢最后毯只需乞拿来也安装授便可蔬。自但董响事长捉王石奋对外怒界这迟样说序，万蒸科现笨在每号年生馆产售的出躬12康00堤0纵套房波子，勺如果江与标迈准化归、批撞量化拖的日稍本企慨业相衔比，旨还是御小巫租见大健巫。幼在日匙本，哗一个浑标准封房可世以生姻产并礼售出广15骨0洋万套侦，而括这对礼于王驰石领痰导的宇万科馅要干袖上字10纯0奋年。拥模块浪化的璃结果屡是给称企业鉴提供流更多州的生接存空粘间。席每个棋企业弹在模迷块化的的过狡程中薄寻找投自己大的定恳位，察进而圈给规增模化乒提供绕了一灵个空掠间。妖先有馋市场辜才有许企业酿，模纲块化剩也好要，产闭业化拨也好烦，不险是万干科独稠自可班以做抛完整初的。析万科拥只是乒推动冰者之蝇一，麻一定盒要整森个行初业的欲共同旺行动椒。比惰如否由于科大多全数房睬地产恨企业惊没有辟实行贝集团薄采购汉，建聚材采晨购不尿规范呆、黑梳箱操才作盛尿行，府万科初要推竿行标逼准化店的设为计规牵范和柔标准强化的壶施工控管理花还是腹非常怜困难盒的。婚因此罢，张区纪文脆更愿爱意用乱这样剂一句周话来穷概括足万科移的标教准化筛——涛它是唐中国丛房地草产住闲宅建首设生六产过瘦程变链革的傅一个预起点范，标耀准化批意味徐着对胆传统妻旧的交生产维模式勤的整牲体打值破障——凳这是础一个的纯技宝术定客义。乏张纪旨文话绢毕，颜猛地返吸上缓一口迈，慢乎慢地傻，吐怎出一胁股青骗烟。乎袅袅兆上升弃的烟歇雾中赴似乎绘弥漫齐着万饱科的柄模块马化之源梦冈……烘万科晨与乖PU蝶LT芹E丝HO为ME膏S电作为希行业彼领跑松者，看当其赔他地锣产公疤司都壶还在叙谈如咳何融茎资、以如何枕拿地阁，忙薄着领“易一亩紫三分杰地刘”钩的时洗候。垂万科辟已坐三在田赵耕边朱上思神索企炊业、演行业戒的未旦来，暮探头丑去看馋美国胜的先“满天地凶”坏了。张Pu当lt宽e骄Ho丘me伴s赠这个厚优秀绵的美焰国房毫地产誓开发覆商无垒意中击闯入尝万科弊的视坟野，假立即报引起短万科栽的极哭大关惨注。铁同样融是上胆市公星司，缩股权阻结构瓦相似挠，最目大股帖东持德股比谢例静17鞋%既，万乞科最丹大股岩东持剥股比解例广15嫩%脸；在渠美国省45踢个城倡市有少业务则发展呆，业河务分返散，螺也与振万科狭相似疾；有免在全支美创猴造的驻53悉年不淘亏损摆纪录偶，这际正是洋万科姑的目宣标。钉20愚03临年，坝万科湾开始唇将拖Pu幼lt敌e葱Ho皇me揭s旋确立蛋为其江新标辣杆。爆关于丸Pu责lt干e唯Ho自me爪s粮Pu图lt护e浇Ho婶me篮s回是美璃国的家一家宫个人尝住宅挨开发辰建造顶公司古。其栏规模圆已经抛横跨及美国允各州斑40余个市柳场，白通过乏其品稠牌呆De俭l咽We宫bb她的推略广，会Pu季lt泄e董Ho型me区s其已经沙成为猾美国院社区闪首屈快一指佣的住茅宅建谋造公两司。缸Pu缘lt迅e五Ho炼me樱s设已经没建造扬了烟37档万个草独立斥住宅亩，被杏誉为策“沈美国膊最好树的住殖宅建纸造家肚”毫（塑Am叠er沃ic匙a'裤s约Be肯st矩B拖ui却ld喘er曲），溪20仓02辛年被目评为娱年度桌建造宝公司杰。公醒司主僻要提睡供为亮顾客抢“此量身破定制务”现的个习性化熟服务袋以及衰通过惨其属吴下的忍抵押铅贷款航服务雄公司晨为购厚房者躬提供误的各拘种贷特款产段品服侦务，法同时肥向投围资者蚁出售祸抵押友贷款殿和其炭证券划。抄Pu粮lt其e皱Ho缠me筒s皮在美碌国的退21泼个市剖场中迎，分荣别有谈17拦个排朱名第虏一。指20里03查年汇9四月，怖该公诱司被握美国信的聚NR艰S舅（饼Na臣ti状on支al梳R赞ep辣or敬ti尘ng吗S距ys申te涛m泥）调元查系斤统，因根据辟71忌31通2图名顾肚客提延供的闯满意独程度游问卷论，结普合议Pu欺lt引e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客户关系管理思想是在90年代末期伴随着电子商务的大潮进入中国的，时间还比较短，实战经验不足，需要向国外的标杆企业学习，吸收它们的成果。房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。

在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，但是，支撑万科品牌背后的力量是什么呢？万科自己的表述是：“技术创新、部件品质和服务以人为本。”房地产企业有没有核心竞争力？万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体现在产品创新、产业化程度以及企业文化等等上面，我们如何来看待品牌背后的东西？我曾经在一篇文章中讲过“房地产品牌的背后是客户关系”的观点，我认为：“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”一个好的房地产品牌，其后面一定是有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的话，那么这个品牌就是建立在沙滩上的大厦，它很快就会倒掉。

大家经常会讲到客户忠诚度，那么客户忠诚度主要是忠诚于什么？就是忠诚于品牌，我们也看到有很多企业都是靠自我吹嘘、靠老板去做秀、靠媒体炒作，那样做出来的东西是不实在的。迈克尔•哈默在他一本很著名的书《企业行动纲领》中写道：“虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”

我们在企业做调查的时候，特别是在和一线人员的接触中发现，客户是在施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口等等的识别上来体验房地产企业品牌的，接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的过程之中，例如：项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。

房地产企业的品牌面对的并不只是单一的目标客户市场，而是要面对五大市场：人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、目标客户市场和外部社会市场。同样，我们的客户关系管理也是涉及到这五大市场的，现在许多人对客户关系管理的理解太狭义，他们往往认为谁买我的房子，谁才是我的客户，我的客户关系就是和买房者的关系，其实不是这样，比如我们和合作伙伴的关系是非常重要的，如果你的合作伙伴没有品牌，你又如何创造出有品牌的产品呢，又如何成为知名的品牌企业呢。二、正确看待客户

我们怎么来看待客户呢？首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之间的客户关系，具体而言又可以归为两类：

一是条件客户（上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。）企业中较低职位的员工都是较高职位员工的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。当上级人员为下级人员创造和提供了他们感到满意的服务之后，才能使得企业的所有员工，向外部客户提供高效和优质的服务，获得外部客户的满意。

二是任务客户（是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。）上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务并使上级（客户）满意，并获得经济收入，因此上级是下级的任务客户。高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。

职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系，接受服务方就是提供方的职能客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户。

我们来看看万科在处理内部客户关系上是怎么做的。

这是2003年8月29日万科一个外派员工的妻子安雅加贴在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，万科的无情”：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，伴侣被万科派驻到了另一个城市。就是不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？

王石于2003年8月30日的回帖“市场无情，万科有情”：

看完帖子，作为万科的董事长深表歉意！万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。

万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。

再次表示歉意！

作为万科董事长的王石，每天要处理的事情很多，但却能够在第一时间写一封短信去安抚自己员工的家属，说明万科在倡导企业发展的同时能用平等、理解、信任、宽容的心去尊重员工。数据显示，2002年万科全集团整体职员满意度为72分，比2001年提高了6.6分。

2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科成功地将员工满意度转化成客户满意度——老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。有63％的客户愿意再次购买二次产品，有75％的业主愿意叫他的亲朋好友来购买万科的房子。三、客户关系管理贯穿价值链始终。

关注客户体验

作为房地产企业，我们首先接触的客户就是来访客户，包括来访客户和现场来访客户两类，这些客户一般都是随意的、漫不经心的，我们的一线销售人员要想“抓住”他们，就用我们的企业文化感染他们，让他们对企业产生兴趣，进而使他们变化为对我们产品有意向的客户，这是销售环节很关键的一步，之后还要不断跟进、不断说服，使意向客户转化成为客户，产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关系就到此完结了呢？回答是否定的，因为老客户往往会带来很多的新客户。最初，目标客户和我们企业是无限距离，通过销售人员的不懈努力，将来访客户转化为意向客户，意向客户转化为成交客户，把无限远的距离拉成零距离，接着，我们又通过对客户的服务和关怀，让与客户零距离的时间能够保持的更为长久，换句话说就是把客户转化成忠诚客户，从而使忠诚客户与企业之间的客户关系循环往复、周而复始，在为客户带来价值的同时，也为企业带来价值。

今天的房地产市场是一个开放的市场，有的时候是很多房地产企业争夺同一类的目标客户，如果客户与你是零距离的话，那就和别人成了无限远，如果和你是无限远的话，那就和人成了零距离，所以我们要时刻关注客户的体验，提供适合客户的服务和关怀。

《体验经济》一书中描绘了一则体验故事：生日最美妙的东西并非物品。

20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料；

20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费10－20美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举办画龙点睛的生日聚会；

21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个纽邦得的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农场生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司一张146美元的支票。

丽贝卡女儿的生日祝词上写着：“生日最美妙的东西并非物品。”

从中我们看出，在丽贝卡的妈妈过生日的时代，她的奶奶只能是购买蛋糕原料自己做个蛋糕，她奶奶所花费的只是原料的价钱。很便宜的花费就过了一个生日。

当丽贝卡过生日时，丽贝卡的妈妈所花费的就不只是购买蛋糕原料的价钱，而是按照得到的服务付费，和原料相比，得到服务所需的花费是奶奶那时候的N倍。

在丽贝卡的女儿过生日的时候，丽贝卡是按照所得到的体验付费的，为了体验的花费又是服务花费的N倍，虽然，花在体验上的费用多了，但是丽贝卡的女儿认为很值得，因为那种体验令她终生难忘。

从提供产品到展示体验，是一个企业不断适应客户的新需求、增加自己差异化的竞争地位、提升盈利水平壮大自身实力的顾客定制化过程；反之，则是企业走向无差别竞争、不断降低自身盈利水平的过程，最终的结果可能导致企业的消亡。

万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解地说：“我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。”但是，你只要仔细到万科的项目上看看，你就往往会被那浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，你会发现那里才是你理想中的家园，于是，你愿意为此多掏很多钱，你愿意为你瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。

万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。

客户细分

客户体验如此重要，我们在销售的是时候就要对客户有充分的了解才能投其所好。要从传统的销售转变为以客户为中心的销售，这就要在销售环节对客户进行有效细分，并找出相应的对策。

普尔特是美国规模最大的房地产企业，他们是用支付能力和客户生命周期这样两个维度来对客户进行细分，将客户分为11种：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。无疑，这种细分对于公司的产品开发和锁定目标客户裙的意义较大。然而，这种细分对于来访客户向意向客户的有效转化帮助甚少。

如果说能够给出两个维度来描述购买过程中的客户细分的话，应该是支付能力和购买决策倾向。看过一家地产公司的客户细分，他们将客户分为：成熟稳健型、谨慎小心型、犹豫不决型、欠缺经验型、大小通吃型、风水挂帅型、趾高气昂型、冲动易变型、推三阻四型、金屋藏娇型。这种用形象化的细分方式乍一看好像很有用处，但是，在实际工作中难以操作。

要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会很大。房地产企业并不是没有这些信息，而是有，但是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握一点，变成了一个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你两年前做市场调研时掌握的资料，现在就不一定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们现在做的工作首先是整合信息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。

我们对国内房地产企业的调研中发现，有一种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在一线售楼小姐的小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，但是由于你没有相应的手段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能够进行共享的信息库。

客户的终身锁定

客户的价值要从两个角度看，一是企业给客户带来的价值，一是客户给企业带来的价值。在追求客户价值的台阶（销售线索、销售机会、客户、满意客户、忠诚客户、终身客户）上，不能以客户作为终极目标，而是要以终身客户为终极目标。

经过20的发展，万科提出了将客户终身锁定的战略目标。2001年我就发表过客户终身锁定方面的文章，美国通用汽车公司之所以在中国市场推出赛欧车，就是着眼于将客户终身锁定的目标。本来这款车在通用汽车公司的产品系列中是没有的，是专门为中国客户特别设计的。通用汽车在进入中国市场时只有一款车，就是别克轿车，对中国客户而言，它是个高端产品，只有机构和单位，或者是有钱一族才购买这款车，尽管小资和中下层白领们仰慕美国文化，但是由于“囊中羞涩”，他们的支付能力不足，买不起别克。通用汽车经过调查发现，这类人群将是汽车消费的主流人群，他们的支付能力是在10元以下，就为这类人量身定做了赛欧，通用汽车在你要买第一辆车时候就锁定你，为你提供“赛欧”，当你个人成长起来之后，你的支付能力提升了，有能力换新车的时候，通用给你准备了“凯越”，你再往上成长，收入进一步提高之后，通用又有一款“君威”在等着你，你换的还是通用的车，总之，通用把你生命周期中的每个阶段所需要的车都准备好了，通用不断地关心你，就是希望你下一次换车的时候，仍然选择的是通用。

如果你买的第一辆车不是通用的，也没关系，他们让你把车开来给你置换一辆通用的车，旧车你就不用管了，这样一来，通用汽车就成功地抢夺了别人的客户。这就是美国式的竞争，美国人是狮子，不管怎么样都要把你吃掉，既便你是别人的客户，他也要想尽办法把你挖过来。

服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量

传统的管理只关心客户在互动关系中得到什么结果质量，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，又是在一个什么环境条件下得到的，它是不关心的。

结果质量只是客户感知服务质量的一个部分，而不是全部，传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产行业的研究，我们发现，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，指得是客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。总体而言，服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量。现在，我们在衡量服务质量时，一定要从结果质量这个狭义的概念中走出来。

招商地产营销中心助总严世平说：“当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从销售人员的描述中，去搜寻，去品味，去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书、模型的描绘，高于销售人员口头上的诸多许诺。”

细分客户投诉

在服务环节仍然要进行细分，对客户投诉的细分，在接到投诉时要分为投诉、咨询还是建议，在这个基础上还可以再细分，分为设计规划、工程质量、销售承诺、服务过程。只有细分之后才能有针对性地对待客户地投诉，客户投诉尤其对发展中的企业是有很大好处的。

王石在2001年就提出在投诉中完美的理念，下面是王石2001年12月6日加的帖子：

“人非圣贤孰能无过？企业也不例外，成熟的企业如索尼、麦当劳、可口可乐，即使制度完善，产品畅销，利润可观，也无法避免消费者因产品的质量和售后服务不尽人意的投诉，更何况像万科这样正在成长的公司。

问题不在有没有投诉，而在投诉的问题能不能得到及时的解决和纠正。及时解决的前提是投诉的渠道要畅通。建立“投诉万科论坛”的目的就是要快捷获得客户的投诉和建议。“投诉万科”是我每天必看的坛子。有些客户愿意将投诉放到“王石ONLINE”上，我也是欢迎的。虽然很少直接回答，对投诉的内容却丝毫没有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾专程去中南巴士公司，并两次搭乘班车检查改进情况。业主的投诉使万科管理层能第一时间发现一线出现的问题。

对于通过互联网建立客户投诉管道的举措，当时在万科内部也存在不同看法，有的意见认为：建立网上投诉管道，会让网上读者感到万科问题多多，不利于万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别在网上表扬；有的意见认为，网上的客户投诉，存在被竞争对手恶意利用的风险。这些不同的意见和看法并不是没有道理。但是，万科在经过权衡之后，认为应该坚持开放投诉网站的做法，这符合透明度的原则。王石认为，既然确定了“万科在投诉中完美”，就要敢于承担风险。”

要正确对待客户的投诉还有更为关键的一环，就是关注细节，这应该成为工作中时刻关注的话题。万科客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、给排水管道及五金配件，户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。调查的结论对于企业确定自己的工作重点，有着极其重要的借鉴意义。

强调为客户提供精品，不仅仅意味着概念的超前，更意味着是各个环节，各个阶段的每一个细节都是精品。也就是所谓的过程精品。对客户来说，他所购买的，首先不是一件艺术品或观赏品，而是一件产品、一件商品，一套房子、一个日常生活的场所。企业的资源是有限的，客户所能接受的成本也是有限的。在权衡轻重、分配资源的时候，企业应该重点关注客户最关注的那些需求，着重解决客户认为最重要的那些问题。

只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当企业向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，以及善意的承诺，总之，只要是不幸导致了客户的误解，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。企业必须认识到，在这个问题上，哪怕一丝一毫的取巧想法或侥幸心理都是极其有害的，必须从根本上予以杜绝。

为了保证和帮助客户做出正确的购买决定，企业有必要坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给他们。企业必须充分认识到误解的代价，意识到企业一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。

“基层工作是满意度的关键。”业主最习惯和便于使用的沟通渠道就是在客户接触点上，在一线、在基层。因而提高直接接触客户那部分员工的客户关系管理意识和服务技能，是提高客户满意度的当务之急。

“拒绝和挑剔的客户可能更有价值。“万科的调查显示，进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有过投诉念头但最终并未付诸行动的人。万科的调查同时也发现，对“我是一个挑剔的人”这一陈述，给出肯定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意。由此可见，客户的“挑剔”并不可怕，可怕的是“沉默”。“沉默”将会使企业失去聆听客户声音的机会，失去沟通、弥补和改善的机会。

从聆听客户的声音开始，从细节开始，从基层开始，从促进沟通开始，改善的产品和服务，实现与客户之间的良性互动，已经成为万科长期努力的方向。

对客户投诉，最佳的制度就是立即进行回复。在客户与企业的第一次交往中就能够体现出来。我们的工作就是要使5%的客户完全满意，那些提出正式投诉的客户，仍然希望和公司打交道，他们坚持不懈的努力，其实也是帮助公司解决问题。比起其他95％的客户，他们更应该得到快速和人情味的回复。5％的坚持不懈的客户，可以分为五类：质量监督型（20％－30％）：告诉你问题所在；理智型（20％－25％）：希望得到答复；谈判型（30％－40％）：要求得到赔偿；受害型（15％－20％）：需要受到同情；忠实拥戴型（5％－20％）：希望传播他们的满意。

我们在处理客户投诉时要明白处理客户投诉的目的是什么？万科原先的观点是：“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢。”这种思想是不正确的，后来他们的观点改为“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”。在投诉处理的时效要求上，万科原来认为：“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内，将投诉情况提交给客户服务中心，和相关部门第一负责人安排处理。”后来改为：“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？。”

目前国内大多房地产开发企业都存在这样的问题，客户服务部门人员素质不高，多数人对客户投诉有疑虑，常常会认为，“投诉的客户是不好的客户”、“投诉就是要想得到点什么”。客户投诉也常常没有反映到公司的高层，公司也并没有对此进行改进，投诉更没有被用于设计规划、市场销售和企业运作的反馈，从而发现问题。由于反馈系统的匮乏，营销人员不知道客户的不满，继续向不满意的客户推销公司的产品，使得客户更加恼怒。

由于投诉记录流于形式，只停留在纸面和口头上，各个部门和环节不能够共享这些客户投诉信息。更多的人更是这样认为，投诉只是针对客户服务部门的事情，于我无关。对于客户的咨询以及忠诚客户的建议也是没有相应的激励和分享机制，使其得到充分的利用。来自客户的表扬，也没有被充分的利用。四、用客户关系进行精确制导营销

以关系为核心的4R

伊拉克战争打响前夕，美国莫夫蒂少将在接受新华社随“小鹰”号记者胡晓明采访时透露：“美军这次如果空袭伊拉克，将使用90％的精确制导导弹，决不想重复在越南战场上30架飞机轰炸一个目标的历史。”据军事专家介绍，精确制导武器是一种直接命中概率很高，甚至能识别目标和命中目标要害部位的制导武器。

我们做销售也要学习这种方式。首先就要最大限度收集客户信息，要把客户信息管理贯穿于企业价值链（策划设计、施工建设、销售推广、招商租赁、经营管理）的过程始终。

以前我们的客户信息是在4P营销模式下建立的，4P即产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。现在以关系为核心的4R对客户信息提出了革命性的要求，4R即保持(retention)、关联销售(relatedsales)、推荐(referral)、恢复(recovery)。

21世纪的营销，是要建立4R的关系文化：

“保持”，是指通过满足和超过客户需求来留住他们，保持客户比取得客户的成本要少，核心是必须自愿。保持在房地产业的体现就是，使得客户的再下一次置业时，仍然选择你这家企业。王石说，深圳的客户每隔6年半就会有一次置业行为。

“关联销售”，是指由于客户与企业建立了基于信任、守信、交流和理解基础上的关系，从而购买相关的产品和服务满足。关联销售在房地产业体现的也很突出，购买住宅的客户又选择了你的商铺等等。

“推荐”，是指由客户满意度带来的口头宣传效应，那些感到满意的客户会向他人传递强有力的信息。推荐，我们又将它称为“链式销售”，推荐的效用在所有的房地产企业中都有体验，在有的企业中，客户推荐已经成为销售的主要管道，占到整个销售额的50％以上。

“恢复”，是指将失误或者错误导致的客户失望转化成新的机会。通过恢复，可以重申你对客户的承诺。对房地产企业而言，恢复就是解决客户的问题，将问题客户转化为满意客户，实践证明，恢复客户对企业的信任，兑现企业对于客户的承诺，将会有效地提高客户的满意度和忠诚度。

培养忠诚客户

越来越多的成长性房地产企业开始认识到培养忠诚客户对开发商来说是很值得的，保持现有客户比吸引新客户的费用要低得多，维持一个忠诚客户可以为企业带来长期的利益，但是如何才能够将客户培养成忠诚客户呢。

首先，房地产企业可以充分利用俱乐部效应，让客户沉浸在一种会员情绪中，其乐融融，加入其中能够体验到一种归属感，即使没有金钱和实物的酬谢，客户也会感动又乐趣。其次就是，企业要提供与客户价值观相符的活动作为对客户的回报，通过客户活动，产生与客户间的互动，从而强化了与客户的情感交流，最终是能够极大的增强客户对你的认同感。再次，可以通过发展联盟商家，为客户提供多方位的超值服务。

目前，国内的标杆企业几乎都是按照这样一种模式来做的。万科在1996年借鉴香港新鸿基地产“新地会”的概念，率先在国内开始成立了客户会——即“万客户”，经过多年来的发展，万客会的服务理念也由初期从服务者的角度出发的“培植信赖的服务”，发展到“双向沟通服务客户。”和原来相比较，它强调了功能、注重了互动，如今又发展为“分享无限生活”，理念更加包容更加宽泛。

招商地产秉承以客为先的服务理念创办了招商会，通过联络整合蛇口区内诸如绿草地高尔夫俱乐部、美伦山庄、南海酒店、联合医院、体育中心等各类生活服务资源以及招商局集团麾下招商银行、平安保险、国通证券、招商国旅、迅隆船务等各类专业服务机构，为客户提供更优惠、更便利的全方位服务，使会员真切感受家在蛇口的美妙，享受真正优质的生活。

侨城会是由深圳华侨城房地产发起成立的面向华侨城地产的业主和其他高尚人士生活服务组织。侨城会依托华侨城集团，通过内联华侨城城区内的各种生活、娱乐、教育、旅游等资源，外联其他俱乐部、会所等组织，为本会会员提供消费优惠、文化沙龙、旅游健身、置业咨询等全方位的服务。

开发商成立客户会对他们来说有什么回报呢？让我们来看看客户关系管理的价值体现，在销售环节，满意的客户可能推荐亲朋好友购买你的产品，也可能自己再次购买；在服务环节，我们可以根据客户提出的回馈意见，来改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量。

忠诚客户，就在你身边

对房地产而言，一个忠诚客户的培养，贯穿于项目开发的全过程，落实在企业经营的各个环节。杏西艇首先眯是产他品开昂发，招如果驳你能抽站在气目标静客户郊的角首度，悟在产病品设乳计过底程中丛精心已研究润小区救环境芹和户挺型每甲一方厦寸空台间的乏有效爸利用娘，并密能在蚊满足屡功能排的基牵础上堤将建泼筑和君园林羡的艺换术之续美发摄挥到厅淋漓棕尽致沉，那让客户煤一定糖不会庙对该工公司拿做事害的用求心程鸟度和健专业罚素养士无动窃于衷动，“派诚心调，用动心”交，是松我们它与客披户交子流的补基础胜，既火是我唐们赢久得客户户尊择敬和圣忠诚状的手闯段，芦也是霞我们妇回报拆客户棉（朋全友）络的礼丸物。蓬人与膊人的禁交往衡是如嘴此，释公司勾与客纱户的签交往谨也是路如此过。违尸饮其次劲是市投场推堪广。绞有了耕产品疾做基疯础（自包括稿产品眠的现栏场包鲁装和顿展示始），该利用捆忠诚躁客户纱，就神可另寺外开恩辟一势条低弯成本卵高效借率的纤营销烧渠道换，加香快楼占盘销路售进竞度，火解决真靠纯脂广告清宣传昂无法伪解决龄的销垒售难糖题。洞因此汗，在香制定吵一个垮楼盘秀市场蝶推广威的总郊策略瞒时，口忠诚摄客户甘营销蒜计划歉显得箭日益扩重要脖，它经是楼阵盘推俘广的桶两条吊腿之斥一，跃不可佛或缺摄。肿锤燕客户槽奖励现计划净是忠宅诚客咸户营作销计界划的废重要厕组成疼部分粥，客卡户产字生推声荐行额为，肯其内担因是绍客户已对产徐品和抬服务孕表示江满意踏，从爷内心攀深处挤有将燕好产料品与棵朋友粮分享黑的愿津望。哥外因刘则是赞物质欢激励朋，现牢代人飘工作根繁忙荡，节遍奏快倦，时先间紧谊张，萝需要烈物质刊激励果作为月提醒梁。作军为营诞销人垒员，过要注穷意激晕励计恐划的寄有效拒性、未及时瑞性和污对激伯励度三的把淡握，锡并经集常根止据客悬户的知偏好闭对激弄励物斤和激催励方园式进思行灵垒活变深换，淡吸引悔更多贝客户修层面慰的兴伟趣。黑判点对产耀品和勺服务缠表示谎满意哑的客伐户并脏不一卧定会四产生主推荐铜行为诚，客型户奖岗励计鸟划也摸只是刃在一誉定程瓣度上匙使客太户产耳生了忌兴趣狮。真苗正要芽促使供客户梅产生论忠诚删行为呢（如铜客户伪推荐坦）还本得靠在销售柔人员肺日常另工作观中灵婆活而暮有技佳巧的棋频繁甘沟通且。醒牙猛如果勒说产助品、亮服务亭和品挥牌培硬养了扑忠诚尖客户轻，那毕么，绕收获岸忠诚欣客户秃忠诚柏行为键的则棒是一便线的沸销售闷人员普。在宪房地低产业肃，客贸户推则荐行筋为是讽在客指户与邀销售是员一惑对一痒的沟石通中挪产生馅的，里销售科人员家在辨猎别和旺挖掘篇忠诚饥客户烤，与胆客户移日常漠沟通猛并促耗动其芹产生凶推荐陡行为颈等一替系列黑的工夹作中蹄存在骑大量夕的技议巧，迹现已详开发穴的C匪RM硬系统功只是北为销状售员瞧的这夫些工永作提童供了公一个创高效月率的恋工具堵，真丽正的闯客户差沟通作能力茎和意秩识的昼建立扁、以作及技鼓巧的剩把握叔还是奏在销窑售人旺员对拆业务跃的刻溪苦钻炒研之桌中。葵稠萝对于歼销售伐这一末服务庆过程葛中的破重要程环节称，销捡售人舌员要捐从内脱心深圣处对茎产品牌和品话牌有腊强烈雀的自轮信心弱，才隐能将现这种玻信心乌传染妇给客傻户。询作为墓有历棚史使徐命感雁和社钉会责艘任感灵的一勤家企业业，寄我们毒是在帐竭尽廉所能遮在向积客户共提供厨最好骨的产震品和呈服务兽，提顽供使接他人不生活肺家美冈好的缎机会糠。自匆信与医真诚堡，会笔让你巨与客贱户的渐关系芹更亲虚近，谱也更办稳固掩。易卡贪审视穴一下骗你的失职业贪生涯音，是情谁对治你充陷满信雷心，筋并希酷望与殿你交唤谈，么这样拌的客馅户是环帮助粉你进涨行销瘦售工威作的鹊重要沟伙伴卧。这床些对胡你信岸赖有恼加的咸人能味成为提你的件支持烘者，伞并推戚荐你肾作为矛他人软的置复业顾料问。牙这些票人是通当你慎销售侍遇到斑困难防时，栗可以旱帮你炊一把宝的人荐。迹盒姻忠诚黑客户买是你约能寻痒求建卫议、夜意见拴和忠供告的冠人，悠你能忧从他谊们身幅上得晕到关盏于市而场和猪销售句的意多见。悄当你已面对宰销售牲难题祖不知么所措尝时，弹你可壁以从渣他们滤那里钟得到巷帮助拣。用醒你的尾职业愿素养吧去打且动他础们，艇他们勒可以犁作为述你销享售工榨作中散永不剥枯竭垄的源块泉。两责漆忠诚潜客户仍不仅逆存在汉于你圾众多柄的成等交客铃户中折，也百存在叨于那锯些对召你表麦示赞挖赏和哄认同撞、但悲因为季一些介可以少理解劣的原辆因而客没能趋成交透的潜工在客猾户中目。嘴矛磁到处森都存晃在支涌持你款销售挤工作困的忠崇诚客健户，扩成功般的销艘售人狐员善估于发讨掘他勺们，磁重视晕他们惕，并拖能经卧常与乔其保外持良恢好而途顺畅锐的沟嘴通。肾渡帅忠诚熄客户李营销妄，是美做项奇目开赢发的巩各级亚营销月人员块必须妥关注在的事类情，劣需要捉我们博时时狭刻刻迹站在吉顾客巷的角甲度，绳完善玩产品伟和服凉务，皂制定援客户盒激励棉计划筛，并谊与客哀户保谣持顺吸畅的坐沟通阶。作廊为一溪个公散司忠花诚客要户计于划的帜最后未采掘胃者，激一线该销售督人员住要有沸意识射的做阅好忠雹诚客捧户的芽分析级挖掘驶和沟榴通促孤动工考作。攻善用桐CR芝M工泽具，沈做好渔每一发次客趟户沟义通记湾录，产有选在择性仿地做燥好客再户的劲深入摩访谈液，这右是我扑们挖肺掘忠辫诚客鸡户的境基础芽。行墨胜于你言，嘱打开甩你的辛记录止本，暮开始少挖掘漏你的抓忠诚夏客户鸡并促苦使其稍快速既行动氏。锁墓赶客户拘服务缎中心啊是代压表开疼发商者对客贱户提耍供服曾务，栏物业劝管理驼公司名是提春供业清主入务住后补的服伪务的宿。两鄙者的法服务律不等澡同，越中间老的区博分点脆是产荒品保坏修期塞，过迷了产挖品保隶修期咱的服斩务，潮客服巴中心勇就不执受理嫂了。舌但是持按照诞当前己的法晚律，或开发呼商提熄供物植业管天理服故务时换受到财法律弃的挑文战，屑因为焦业主容委员著会可骑以不众选择唐发展谨商的呜物业昨公司超为他搅们服派务，使这就美成了老自己惜生的盖孩子小由别竹人抚柏养。冲怎么蛙办？参开发稀商要洁成立跌客户斥会，台对过迁了产工品保坝修期异的客卫户，停以客秋户会决的名努义为楚他们鼓服务纳，给慈他们毙提供筝关怀达。客刚户会腥对客鹿户的暗关怀邪是跨氧越整挨个过点程的虹。古饱听闻万科成立的战略管理部[赵青云]于2004-10-1421:07:24加贴在王石Online↑离开万科已经有一段时间了，最近偶然和几位万科的老同事聊天，听他们说万科成立了战略管理部。我觉得这是一件好事，从企业管理角度看，这也是一件大事。如果战略管理部成立之后能够真正承担起万科的战略管理职能，成为万科强势的职能部门之一，那么对于万科管理上台阶，甚至企业未来的发展都有莫大的好处。自从美国铁路管理改革，出现职能管理部门以来，企业管理的发展历史已经经历了130年了。纵观这130多年来的各种企业的管理组织变化，出现过各种职能部门。这些职能部门跟随企业兴衰的演变，已经逐步显现出三种核心的职能部门：财务部门、人力资源部门、战略管理部门。（销售、市场、生产部门、研发我们可以看成是业务运作部门）。这三种部门的出现是有先后顺序的。财务部门首先出现、其后逐步出现人力资源部门、在后来出现战略管理部门。这三个部门的出现反映了人们对管理的认识的不断深入，也反映了人们对管理理论的研究的不断深入。我们知道，最早出现的财务部门，使得财务发展为一门学科，有了完整的知识培训系统。后来出现的人力资源部门，也使得人力资源成为一个公共研究的领域。现在各个高校人力资源专业纷纷成立。人力资源理论也日趋完善。而战略管理部现在还是在部分企业中有，战略管理的理论相比较而言，也最为不完善。但是管理理论的不完善只是人们的认识还没有到那一个地步，并不代表战略管理部不重要。相反做为企业管理理论部门构建中最后一个环节，也正是企业管理中最为重要，最难做好的一个环节。而且只有做好了企业的战略管理，企业的财务管理、人力资源管理才能真正完全发挥作用。因为战略管理、财务管理、人力资源管理构成了一个企业管理（职能管理）的核心循环环节。这三种管理虽然各有各的体系，但在企业管理工作中，更大的威力还来自于三者相互配合、协同。讲了这么一通管理理论，可能有一些枯燥。我们结合企业的管理实践来展开这个话题吧。我们知道，财务管理具有严密的内在逻辑，一个企业通过规范财务管理，能够很好的规范企业管理制度。我国企业在90年代前，也正是通过推广现代财务管理体系，带来了那个时候管理的提升。财务管理的规范使得财务管理成为企业管理控制的核心。但财务管理也有短处，以财务管理为中心的企业，也有很多弊端。财务管理具有天然的控制倾向，对于调动人的积极性，培养企业员工的忠诚，甚至塑造企业文化方面，就无能为力了。正是这种短处，企业管理者逐步总结出来了如何激励人、选拔人、培养人的规律，形成了人力资源管理体系。在财务体系、人力资源体系都建立之后，企业的企业文化，内部控制的水平也都大为提升。对于中国来说，这正是我们从90年代末，到现在企业管理正经历的过程。但这是新的危机又出现了。不知道大家注意到了没有，企业的绩效评价开始成为企业头疼的问题。而根据人力资源管理循环，这个问题解决不好，那么人的优胜劣汰、培训甚至薪酬就缺乏稳固的基础。人力资源管理的大厦总是根基不稳。近年来，企业界、管理咨询界、学术界共同探索，最终发现这个基础不稳的根源是，企业没有弄清楚究竟要考核什么！人力资源领域的人通过研究已经能够发现考核的标准要简单、清晰、可量化等原则，可是终究由于人力资源部门的本身的局限性，无法最终确定真正合适的考核目标。所以最终无法解决这个问题。要给企业中的每个部门、每个人设置什么目标，前提就是要企业能够有明确的发展目标、发展方向，以及围绕这个方向、目标树立的发展策略、管理政策。企业的管理实践要求一个新的部门来解决这个问题。这样战略管理部门就蕴育而生。刚才我们分析了