平衡计分卡在民营企业绩效管理中的应用研究本科毕设论文

摘要i摘要改革开发三十二年来，我国的市场经济已逐步进入稳定阶段。我国民营企业也在这次市场经济“大潮”中迅速发展起来，并逐步成为了我国经济发展的重要力量之一。由于我国民营企业发展速度过快，我国相关法律法规没有“跟上”，致使我国民营企业从开始建立到后来的成为我国一支重要的经济力量，企业内部一直都存在着绩效管理上的诸多问题。本文针对民营企业绩效管理方面的问题，提出了平衡计分卡的管理方法。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，通过介绍平衡计分卡的内容，根据平衡计分卡的流程，引入构建民营企业平衡计分卡的KPI体系的步骤，在做好准备工作后，针对企业、部门、岗位等不同层次引入了平衡计分卡下的KPI战略管理系统。在此基础上，分析民营企业采用平衡计分卡的对策，以期帮助民营企业在实施时更好的过度。关键词：民营企业绩效管理战略目标平衡计分卡ABSTRACTⅱABSTRACTThirtyyearsofreformandopening,China'smarketeconomyhasgraduallyintothestablephase.China’sprivateenterpriseshavedevelopedrapidlyinthemarketeconomy‘tide’.Asthefastpaceofdevelopmentofprivateenterprises,China'srelevantlawsandregulationsdonot‘keepup’resultingintheestablishmentofprivateenterprisesfromthebeginningtolaterofbecominganimportanteconomicforce,enterpriseperformancemanagementhavebeentheremanyproblemsonthe.

Inthispaper,privateenterpriseperformancemanagementissues,proposedtheBalancedScorecardmanagementapproach.Thistheoreticalresearchandempiricalinvestigationtotakeacombinationofmethods,byintroducingthecontentsoftheBalancedScorecard,basedontheBalancedScorecardprocess,theintroductionofprivateenterprisesBalancedScorecardKPIsystemstepsinthepreparationwork,Forcompanies,departments,positionsatdifferentlevelssuchastheintroductionoftheBalancedScorecardstrategicmanagementsystemundertheKPI.Onthisbasis,analysisofprivateenterprisestoadopttheBalancedScorecardofmeasurestohelpprivateenterpriseintheimplementationofbetterovertimeKeywords：privateenterprise;PerformanceManagement;StrategicObjectives;BalancedScorecard目录I目录第一章绪论 11.1研究背景和意义 11.1.1研究背景及研究课题的提出 11.1.2研究意义 11.2论文主体内容 2第二章绩效管理相关理论 32.1平衡计分卡的发展及内容 32.1.1平衡计分卡的起源及内容 32.1.2平衡计分卡的流程 32.2国内外研究综述 42.2.1国外对平衡计分卡的研究 42.2.2国内对平衡计分卡的研究 52.2.3国内外现状对比 6第三章民营企业实施平衡计分卡的可行性分析 73.1民营企业的概念界定和发展过程 73.2民营企业的特点 73.3民营企业在绩效管理方面的问题 83.4民营企业实施平衡计分卡的可行性分析 93.4.13.4.2第四章民营企业采用平衡计分卡建立KPI和绩效评价体系的策略研究 114.1民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系 114.1.1民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系的准备工作 114.1.2民营企业与国有企业在平衡计分卡设计上的区别 114.1.3平衡计分卡适用的民营企业的范围 124.1.4民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系的步骤 II.4.44.2民营企业采用平衡计分卡的绩效评价体系 184.2.1制定绩效计划 184.2.2实施绩效考核 204.2.3实现绩效激励 224.3民营企业实施平衡计分卡的策略分析 22第五章总结 24参考文献 25致谢 26第一章绪论PAGE26第一章绪论研究背景和意义1.1.2研究背景及研究课题的提出21世纪是一个市场竞争加剧的时代，随着我国经济的快速发展，我国企业所面临的市场竞争越来越激励，面临的环境越来越复杂，市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性，如何获取和保持核心竞争力，是未来企业发展的重要课题。中国民营企业诞生在20世纪80年代初期，是改革开放的产物。在初期阶段，不仅企业数量少、规模小，而且发展也较缓慢，近年来，随着改革进程的加快和市场体系的逐步完善，中国民营企业呈现出高速成长的趋势。民营企业在数量、从业人数、利润额、上缴税金、出口创汇等主要指标都大幅度增长，在全社会的经济发展进程中的作用日益显著。但是，中国许多民营企业自诞生之日起就存在人才、管理等方面的先天不足，导致其在快速发展中由于后续乏力而半路夭折。为突破当前的人才瓶颈和管理误区，许多民营企业都在努力探索改善企业整体绩效、提升企业竞争力的有效方法，进而提出了如何实现人才的有效凝聚、激励和稳定这一决定民营企业生死存亡的关键问题。很多企业已经将目光投向自身的经营绩效，对于如何建立科学高效的绩效管理体系，对有能力的员工进行及时、有效的激励，吸引优秀人才，激发他们的工作和创造热情，以不断提升员工绩效、部门绩效和企业绩效，从而有效实现企业的经营目标和发展战略，已成为民营企业普通关注的热点与难点．但民营企业的绩效管理体系设计是一项实务性非常强的工作，它既要对现代绩效管理理论的深入理解，还要对企业所处的环境，对企业的发展状况、运作特点、组织文化、管理风格、企业战略、员工特征等诸多因素有较好的把握。运用传统的绩效管理方法无法解决众多因素的绩效考评。经过大量调研，发现平衡计分卡作为一种绩效管理方法，能从四个维度全面反映企业的各项指标，只有在此基础上设计和实施的绩效管理体系才有可能是一套适合企业实际特点的可操作性方案。1.1.2研究意义在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，越来越取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平．因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。美国《商业周刊》的一项调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理．作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理在战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要作用。我国一些民营企业开始接受并引入这种管理方式，但是，实际效果却并不理想。之听以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及搡作技术不当等问题。目前我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验本土化，是一个需要着力探索研究的课题。本文通过对绩效管理理论的阐述及对我国民营企业绩效管理现状及存在问题的分析和描述，探寻适合我国民营企业特点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，对于提高民营企业的组织绩效，具有非常重要的现实意义．目前，随着市场国际化步伐加快，市场情况复杂多变；客户的期望变化不断，竞争者增多，服务与产品必须更好更快更廉价更具创新，才能更具竞争力。在外部环境日益恶劣的情况下，公司必须改善内部环境，形成合理的竞争机制，加强绩效管理，激发员工潜能，挖掘内部人才，才能提高企业竞争力，以达到公司和员工双赢。1.2论文主体内容平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC）作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。15年来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而民营企业很少涉及。民营企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，民营企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约我国民营企业发展的“绊脚石”。笔者通过调查了解了我国民营企业的管理现状，采用文献调研、问卷调查和访谈等法分析研究民营企业的绩效管理问题。文献调研，通过对绩效管理的理论研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息。问卷调查，通过设计调查问卷，深入民营企业内部，通过实践了解民营企业绩效管理的现状。访谈，由企业内部人员的亲身经历作为依据，深入了解企业内部工作人员的想法，对企业内部问题更深一层的了解。那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢？在查阅资料的基础上，发现这个领域的研究人相对较少，在接下来几章，以提高中小企业绩效管理为切入点，对平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用做了有益探讨。第二章绩效管理相关理论第二章绩效管理相关理论2.1平衡计分卡的发展及内容2.1.1平衡计分卡的起源及内容平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰和诺顿教授于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为75年来最伟大的管理工具之一。1992年2月，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》(TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance)的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章勾画了平衡计分卡的基本结构由财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。平衡计分卡是这样定义的：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。2.1.2平衡计分卡的流程建立平衡计分卡通常包括以下步骤：1.为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡计分卡总体设计重任的人选。2.选择适当的企业部门。设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。最初的平衡计分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。3.就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标，并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答他们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。4.选择和设计评估手段，该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评估体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。5.制订实施计划。以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制订实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡计分卡，并帮助下属部门制订实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。6.通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制订平衡计分卡一般持续3月的时间。在制订过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡计分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间的形成和演变。制订平衡计分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到计分卡的制订上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。2.2国内外对平衡计分卡的研究2.2.1国外对平衡计分卡的研究平衡计分卡最初是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。随着平衡计分卡在企业中逐渐推广应用，理论界和实务界开始研究平衡计分卡如何实施应用的问题。保罗·R·尼文（NivenPaulR）在2002年出版的《平衡计分卡的实用指南》一书。采用了循序渐进的方法向人们展示了如何运用平衡计分卡，然后渗入到企业管理中去，最后持续保持取得的改进效果。这是一本实用性很强的专著，填补了平衡计分卡理论与实践之间的空隙。1992平衡记分卡自从在美国产生以来不断深入发展,它的应用领域十分广泛，甚至可以说平衡计分卡基于定量化基准，适用于所有组织体。首先，它不仅适合于那些营利性组织，还适用于医院、大学、政府机关等非营利性组织。在营利性组织中既有服务提供者，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，又有高科技企业。既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业，对这些企业绩效管理都产生了深远的影响。保罗·R·尼文（NivenPaulR）在《政府及非营利组织平衡计分卡(如何设计科学的政绩评价体系)》一书中，展示了如何设计适合政府和非营利组织的平衡计分卡，并构建了一种通用的框架，将组织的战略宏图转化成具体的运营目标和执行指标，以帮助政府和非营利组织显著提高运营效果和财务效果，更好地满足利益相关者的需求。休伯特·卡·兰佩萨德在《全面绩效计分卡》中，介绍了一个组织改进、发展和学习的整体综合概念，它将学习型组织理论与平衡计分卡模型相结合，将个人平衡计分卡与组织平衡计分卡相结合，将个人绩效与组织绩效相结合，对企业的绩效管理起到了推动的作用。2.2.2国内对平衡计分卡的研究在我国，平衡计分卡最初是由外资管理咨询公司作为先进的管理工具引进的。一部分管理咨询公司在我国启动用平衡计分卡为客户服务。例如保利嘉顾问公司2003年编写出版了《战略执行：平衡计分卡的设计和实践》，凭借多年的顾问实践，创造性的将平衡计分卡引入执行体系，开创了一条提升执行力的独特流程。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。孙永铃在《平衡计分卡在中国的应用研究》一书中，提出了战略在一个企业中的重要性，而我们中国的企业虽然懂战略，但执行不好，因而提出平衡计分卡是在企业战略管理上比不可少的工具。康晓梅在《我国饭店企业平衡计分卡实施问题研究》论文中，提出平衡计分卡适用于除了财务利润以外，特别依赖于人力资本、服务流程、顾客、品牌经营来创造财富的企业。无形资产对企业经营贡献越大的企业，平衡计分卡展示的效能越明显。我国饭店行业的迅速发展和竞争的日趋激烈，使得战略管理问题日益明显，康晓梅对饭店实行平衡计分卡进行战略管理，进行了详细的阐述。鉴于国外组织尤其是公共部门实施平衡计分卡的成功经验，我国一些政府部门和地方政府在绩效管理中逐步引入平衡计分卡的理念和技术方法，我过学者也对我国政府适应平衡计分卡的问题进行了探讨。刘晓苏和武志红在《论我国政府绩效管理引入平衡计分卡的障碍及其祛除》中详细介绍了我国政府实行平衡计分卡的障碍，并提出了解决办法。2.2.3中国的平衡计分卡研究比国外滞后接近10年,数量和质量都大幅发展,但未形成系统成果，现阶段，国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍性和经验性总结性文章，虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建，但大多数是描述性概括性的文字，没有系统性、定量化、技术性的内容。其中国内研究成果很多刊载于核心期刊,而国外较少,说明对平衡计分卡的研究水平和重视程度比较高。但是商业现代化属于贸易经济类刊物,财会月刊,财会通讯属于财会类月刊,这说明平衡计分卡的研究者多将其认为是会计的补充,有所欠缺。而国外刊载论文的刊物涉及财会类,管理类等,对平衡计分卡的理解更加全面。当前我国学者应用平衡计分卡的研究主要集中于大中型企业，中小企业由于发展的时间并不长，并没有引起学者的关注，因此国内对中小企业应用平衡计分卡的研究还相对较少，本文针对平衡计分卡在中小企业绩效管理的研究相对较少这一问题，进行了深入的研究，以期对平衡计分卡在中小企业的应用有一个全新的认识。表2-1国内外平衡计分卡发展对比对比单位对比项目国内国外诞生时间21世纪初，比国外滞后将近10年20世纪90年代发研究方向对平衡计分卡的介绍性和经验性总结平衡计分卡的完善与应用研究手段查阅资料与文献查阅资料与实验相结合研究人员咨询机构教授学者研究成果成功的将平衡计分卡应用于中国的各个领域，帮助各行业部分公司进行绩效管理成功的开发出平衡计分卡这样一个战略绩效管理工具，并应用与相关领域第三章民营企业实施平衡计分卡的可行性分析第三章民营企业实施平衡计分卡的可行性分析3.1民营企业概念的界定和发展过程1.民营企业的概念界定。民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由运营的各种组织形式的企业。民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的.包括国有持股和控股企业，只要他们是民法意义上具有独立法人所有权的企业都是民营企业。因此，归纳民营企业的概念就是：任何非国有独资的企业均为民营企业。或换一个角度说，结合中国的现状，民营企业将包含三种类型：第一是被自然人股东所有的企业；第二是出资入主体模糊的集体企业；第三是非国家独资所有的社团法人、财团法人及国有参股和控股的企业．2.中国民营企业的发展过程。二十多年来，中国民营企业获得了快速发展，在没有任何积累，并且在相当长的一个时期还处于政策歧视下，能够取得这样的成绩显然足以证明民营企业所具有的活力和与市场经济的天然关系。中国民营企业的形成大致经历了三个阶段：第一个阶段：即二十世纪八十年代，这个阶段可以称之为民营企业的迷茫期。二十世纪七十年代末八十年代初，一些无法进入计划体制内的人群，如返城知青、没有关系的待业青年，甚至一些劳改释放犯，出于生计投身于个体经济中，从事着如餐饮、小卖部等拾遗补胭的工作。八十年代中后期，随着个体或者说民营经济有了一定程度的发展，再加上我国经济政策上的一些变化，如价格双轨制的实行，一些拥有权力资源且敏感的人开始尝试用权力资源和市场资源交换，成了脚跨两种体制、半商半官的群体。第二个阶段：即二十世纪八十年代末九十年代初，这个阶段可以称之为民营企业的狂热期。一九九二年，随着邓小平同志南巡讲话，中国的民营经济迎来了发展高潮，一大批体制内的人纷纷下海，出现了全民经商的景象。除了来自于原有体制内的存量资产，民营企业的发展壮大，不断创造了新的增量资产，也涌现了一批有实力的企业和企业家．民营经济的整体格局初步形成．第三个阶段：即一九九七年之后，这个阶段可以称之为民营企业理性发展阶段。中国彻底告别了短缺经济，大多数产品出现了供大于求的现象，市场经济体系基本建立，市场规律主导了企业的运行，权力因素退居第二位，在市场竞争中逐步形成了一大批按商业规律运作的杰出企业和企业家，国有企业的改造和战略性重组也壮大了民营企业队伍，民营企业作为市场竞争的主体登上了历史舞台。3.2民营企业的特点1.具有企业家创业精神特点。民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。2.完全的市场导向。民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化，有将其利润进行再投资以实现进一步资产增值的内在投资欲望。在这一目标的驱动下，民营企业最大的特点就是其经营活动完全以市场为导向，将资本向市场需要的产品上转移，将资本投向边际生产率高的产业。3.具有灵活性和竞争性。民营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有很强的市场竞争性。为与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各个方面，民营企业表现出极大的灵活性。4.家族式企业、非现代化企业制度。我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。由于家庭企业以血缘为纽带，人合的成分大于资合。外来优秀人才难以打入企业管理核心，因此其人才劣势暴露无遗。另外民营企业规模偏小产权结构不清晰，在完成了创业期的快速发展并形成一家规模之后，这种组织形式不利于其进一步发展。家族式企业或合伙企业的组织结构不稳定，所有者和经营者的变动直接对企业产生不利影响，制约着企业的发展。5.管理不完善。民营企业的管理大多采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往往有名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位，就必须拥有独特的运营活动和管理模式。民营企业在管理上主要存在以下几方面问题：内部组织关系不稳定；管理层次不清；计划性不强；管理方法单调；重市场不重现场等。3.3民营企业在绩效管理方面存在的问题相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：1.对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理（PerformanceManagement简称PM）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。2.绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统；绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏；重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢；绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。3.绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位；考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程；没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；绩效考核目标不明确，无法使考评对象关注绩效水平的提升，偏离了绩效管理的初衷。4.员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。5.沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。3.4民营企业实施平衡计分卡的可行性分析3.4平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：1.评价内容：财务指标与非财务指标相结合。拥有非财务指标是平衡计分卡区别传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。2.评价指标：内部因素和外部因素相结合。财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合,实现了企业内部和外部之间的平衡。3.评价范围:纵向和横向相结合。纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。财务指标是对短期的绩效进行评估的，而非财务指标是一个长期评估的过程。短期与长期的综合评价，有利于克服企业的短期化倾向。横向来看，平衡计分卡是从上到下把各部门和每个员工的目标与公司的战略目标联系在一起。从这一点来看，平衡计分卡还是企业用来进行交流和学习的工具。3.4.2从如何妥善解决民营企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。1.从理论上分析因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。2.从实践上分析平衡记分卡广泛应用于内部管理，它通过设定岗位业绩目标，将工资奖金、等级晋升与业绩联系起来，既是分解落实多目标管理的重要方式，也是评价员工业绩的依据。在实践中，平衡记分卡作为一种新型绩效评价系统和战略改进工具，受到学术界和企业界广泛关注和高度重视，被认为是目前在绩效管理中运用范围最广的先进管理理念和科学评价方法，在国内外许多企业的运用中取得了令人瞩目的成功。Bain&Company调查指出，50%以上的北美企业都已采用平衡记分卡作为企业内部绩效评估的方法；在美国，有50%的企业训练课程教授平衡记分卡技巧；《财富》杂志公布的世界500强企业中，80%的企业在不同程度上使用平衡记分卡；《哈佛商业评论》将平衡记分卡评为75年来最具影响力的绩效管理工具和最有效的绩效评价体系。实践证明，平衡记分卡是联系员工利益与企业利益的纽带，它既适用于外资企业，也同样适用于民营企业。第四章民营企业采用平衡计分卡建立KPI和绩效评价体系的策略研究第四章民营企业采用平衡计分卡建立KPI和绩效评价体系的策略研究4.1民营企业采用平衡计分卡建立KPI体系4.1.1建立适应于民营企业平衡计分卡的前提工作由于推行平衡计分卡的工作量极大，因此要采用这种方法的企业必须拥有正确的观念：一要慎用。不要因为社会流行什么，自己就跟着做什么，盲目的追随并不会给企业带来任何好处，只有适合企业自身的才是最好的；二要会用。要对平衡计分卡这种工具有足够的认识和理解，知道如何在企业中使用，不要一知半解，浅尝辄止；三要善用。在深刻理解这种工具内涵的基础上，结合自身的实际情况对平衡计分卡做适当调整，使自己从中能获得较大的益处。在推行平衡计分卡之前，必须做好以下必要的准备工作：1.取得企业高层的认可与承诺。这一点对于平衡计分卡的成功实施至关重要，因为只有获得高层管理者的支持才有助于平衡计分卡的实施畅通无阻。2.信息搜集。运用SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境、现状等系统进行全面分析，了解企业的真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。3.战略分解。从财务、客户、内部经营过程、学习与成长、辅助资源五个角度对战略进行分解，形成五个维度战略主体目标，构成战略图。4.找出成功关键因素，制定相应指标。制定与企业关键要素相关的关键指标，并找出各指标之间的依存关系。5.加强企业内部的沟通与宣传。通过各种信息渠道和方式，将企业的战略远景和规划深入散播到企业的各个部门乃至各个员工，并将具体的绩效衡量指标逐级落实到各个部门，以及基层的每一个员工。6.成立实施团队。团队成员必须来自于与关键指标相关的部门，具备相关的知识和技能。还要给团队确定具体的目标和时间，给他们提供足够的资源进行过程实施。4.1.2正确认识中国民营企业与国有企业之间的差别，在应用平衡计分卡时也要有所区别，有其侧重点。国有企业与民营企业的相同点：他们大都是劳动密集型企业，在吸引劳动力，提供就业方面有很大的作用。国有企业与民营企业的不同点：由于两者所有制结构不同、承担的社会责任不同、采用平衡计分卡的时间也不同，所以体现出来的效果自然就不同。国有企业是在组织内绩效管理出现了问题，平均主义过于严重，员工工作积极性下降，工作效率低的情况下使用平衡计分卡的，由于国有企业资金和人才的富足，这就好比把种子种在土壤富饶的地方一样，结出来的果子一定比把种子种在贫瘠的地方大。而民营企业由于资金、基础设备相对较差，再加上人才的短缺，经营者往往缺乏正确的绩效管理理念，企业的愿望、战略目标不具有可行性，所以，要在我国民营企业中采用国有企业引进平衡计分卡的模式自然是不切实际的。那么我国民营企业在设计适合自己的平衡计分卡系统时应关注哪些问题呢?本人通过大量的研究发现，国有企业由于规模相对较大，人员较多，一个绩效评价系统做出来后，往往不适合于动态修订，遇到问题，没有办法马上解决，这是由员工的素质与价值观决定的，不能一时改变，但是民营企业是资本自由，经营规模小，管理体制更新速度快，当绩效评价体系制定后，往往更容易及时更正，所以更适合于动态的应用平衡计分卡，建立一个灵活的绩效管理体制。当企业根据环境的变化调整了战略目标时，因为企业的发展增加了新的员工的时候，绩效评价系统能够相应的随之变化。4.1.3平衡计分卡被引入中国以来，很多企业在应用过程中部产生了诸多困惑。有观点认为，平衡计分卡并不适用于目前中国企业的管理文化背景；还有观点认为，平衡计分卡不适合中小民营企业的推广。那么什么样的民营企业适合推行平衡计分卡呢?并非所有的民营企业都能成功地实施平衡计分卡，我认为具有以下特征的民营企业更容易些：1.目标、战略为导向的民营企业；2.具有协商式或明主式领导体制的民营企业；3.成本管理水平较高的民营企业；4.管理质量高、信息度高的民营企业；5.员工素质水平高的民营企业。4.1.4每个组织都是独特的，因此必须遵循自己的路径与方式来建立平衡计分卡，围绕平衡计分卡的设计流程，大致可以分为以下几个阶段。1.明确组织的目标2.绩效指标的确定3.绩效指标权重的确定4.绩效实施与评价接下来将分别对每一个步骤展开介绍：4.1.4.表4-1企业不同生命周期的战略重点创业期成长期成熟期衰退期1.开发与市场需求分析2.提高技术与市场开发3.销售盈利与市场进入1.制定满足市场需求的战略2.丰富的产品种类3.改进研发和产品流程4.市场份额增加，销售增加5.建立计划和控制体系6.盈利提高，资产膨胀1.保持并提升市场份额2.专注于企业优势项目3.重新确定组织框架4.低成本组织产品生产，使利润和生产效益提高，有效控制生产费用5.现金流量的提高，注重资产管理1.保持现有市场份额2.调整产品组合，开发新产品，摒弃不能产生盈利的产品3.机构重组与剥离4.改进现金流量，降低成本，进行资产重组，改善利润率设计平衡计分卡之前一定要先明确公司战略和发展目标,平衡计分卡的源头就是公司的战略和发展目标，因此必须要明确公司的战略和发展目标。但是在明确公司战略的同时，企业必须清楚自己处于生命周期的哪个阶段，因为不同的阶段战略的侧重点不同，上图归纳了处于生命周期不同阶段的企业在建立公司战略时应该侧重于哪些方面。4.1.41.企业级绩效指标的确定平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业愿景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。平衡计分卡还能使管理层感到往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制定和战略实施是一个交互式的过程，在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，就可对战略进行检验和调整。企业级关键绩效指标的设定，既考虑到内部因素，又要考虑到外部因素。如果不考虑外部环境而设定的企业级关键绩效指标，容易使企业失去市场和竞争力，影响企业的生存发展。民营企业所处环境竞争更是激烈，外部环境随时都在变化，时刻都在影响着企业的发展。所以，在设定企业及关键绩效指标时，应事先考虑各种外部因素。见图4—1所示。顾客（市场）顾客（市场）原材料供应商政府机关组织劳动力市场竞争对手金融机构社会公众政治法律因素经济环境技术因素社会文化环境图4—1企业应考虑的外部环境因素在设定企业级关键绩效指标时，应考虑的内部因素包括：本企业近两年经营状况、市场份额、资金状况、技术状况、设备状况、人才队伍状况、管理水平、制度建设、企业文化建设等。企业应用平衡计分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素，如图4-2为企业战略按平衡计分卡分解的示意图：鼓励创新鼓励创新图4—2企业战略按平衡计分卡分解的示意图：提高资产净收益率提高客户满意度提高资产周转率提高利润率提高市场占有率增加收入降低成本费用缩短生产周期提高管理效率提高员工凝聚力提高生产效率员工培训提高员工能力提高公司文化提高服务水平提高生产质量财务方面客户方面内部运营学习成长提高创新能力2.部门级绩效指标的确定企业的业绩是由部门业绩驱动的，部门业绩是由员工个人业绩驱动的。无论企业级平衡计分卡指标体系设计的多么合理，如果没有部门和员工平衡计分卡业绩评价指标体系支持的话，公司的战略目标仍然难以实现，企业的战略只有通过部门和个人平衡计分卡的设置才能得到执行。部门平衡计分卡指标体系是连接企业战略与员工行为的桥梁，对于沟通战略与实际行动起着至关重要的作用，也是平衡计分卡指标设置的重点。部门级平衡计分卡的制定方法与企业层平衡计分卡制定方法类似，以愿景与战略为核心，结合本部门职责，从财务、客户、内部流程和学习四个维度来确定本部门关键成功要素的评价指标。（1）部门KPI指标的来源。利益相关者理论是平衡计分卡的理论基础，在确定指标体系的主要方面时不但要考虑利益相关者，在部门指标体系设置过程中也需要关注企业内部的利益相关者。对于部门内部的重要利益相关者有两个：一个是企业与上级；另外一个是组织中的其他平级部门。从企业与上级的角度看，部门运作的最终目的就是为了确保企业目标的实现，所以部门必须满足企业、上级的期望，这可以通过分解企业级KPI指标体系来实现，但企业级KPI又分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI，如产品试制成功率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI，而另一类是不能由一个部门来承接的KPI，如次品率/返工率等，这些KPI必须经过分解后才可以分配到相应部门成为部门级KPI。另外，有些部门如办公室、财务部等，很少能够直接承接企业级KPI，这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。从平级部门角度看，由于平衡计分卡强调从流程的角度设计指标，把流程链接到相关部门，因此要达到预定流程绩效目标，需要对流程进行分析并将流程绩效指标分解到其他相关部门，并同时考虑到其他相关部门的要求。通过对利益相关者的关注，因此可以从四个方面获得部门级KPI：A.从企业级KPI体系的分解中获得。B.从本部门职责中获得。C.从流程分析中活动。D.从部门需求分析中获得。（2）部门KPI指标体系的确定。对部门指标体系的来源进行分析后，可以采取以下步骤确定部门级KPI。首先分解企业级指标体系，初步获得部门指标体系；然后分析部门内部利益相关者关注点，通过流程分析以及部门需求分析，确定部门指标的补充指标；另外对部门职能进行分析，推导部门职能指标；最后将分解得到的部门基本、指标体系与职能推导指标对比，补充并最终确定部门指标体系。与企业层面的评价指标和分解指标一样，评价指标是纳入部门平衡计分卡指标。主要用于对部门主管人员的考核；分解指标则是在部门内部员工之间进行分解的指标。界定部门层面的考核指标和分解指标，依赖于对部门层面指标体系内部各个指标之间逻辑关系的澄清。一般来说，部门层面考核指标应当尽量选择那些与部门策略重点相关的滞后/结果性指标和部分重要的领先/驱动性指标。3.岗位绩效指标的确定在部门关键绩效指标分解到具体岗位之前，要组织下属进行讨论。讨论的目的是：一方面使下属了解部门关键绩效指标与组织级关键绩效指标之间的关系，并了解其重点，使下属对部门关键绩效指标有正确的认识；另一方面使下属搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么运作方式，采用什么战术才能完成部门的关键绩效指标。通过讨论是每个下属员工开阔思路，明确方法，懂得如何才能完成部门关键绩效指标。这一步非常重要。明确员工的职责后，根据下属的岗位职责，将部门关键绩效指标分解到各个岗位，，明确说明岗位的具体绩效指标，同时还要说明岗位之间的横向的关联性。下属经与部门主管协商后，每人可以针对每一绩效指标拟定具体详细的工作计划，包括下列内容和事项：（1）工作方法；（2）进行步骤；（3）达成的绩效指标；（4）工作重点；（5）开始与完成时限；（6）工作实际负责任或执行人；（7）领导对下属的授权事项。表4—2绩效考核——工作计划表岗位名称岗位编号姓名绩效期限视角关键绩效指标（KPI）衡量标准计算方法权重数据来源备注财务客户内部业务流程学习与成长本人签字：___年___月___日在计划实施过程中，上级要及时有效的检察监督，并根据内外情况的变化，做出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题都能够及时解决。4.1.4.如何将平衡计分卡从一种理念性的管理工具转化为企业具有可操作性的业绩评价工具，需要解决两个关键问题：一是评价指标体系的设计，二是不同指标的权重确定。前者是对企业战略的一种描述，设计的合理与否将直接影响战略的实施情况；后者则充分体现了平衡计分卡的资源再配置功能，指标权重的大小是为实现该指标而分配企业资源多少的重要依据。上文我们已经初建了一个关键绩效指标体系，现在要解决的是赋予不同指标各自的权重。传统上，平衡计分卡中各指标权重的确定大都采用专家打分法，该方法通过聘请相关专家对指定的一组指标分别给出隶属度的估计值，并经过多次反馈，最终确定各指标的权重。这种方法的缺点是受主观因素影响较大，专家往往会出现循环判断的情况，效率和效果都差强人意。本文运用了层次分析法来对平衡计分卡的各个指标进行权重设计，旨在将专家定性的群体决策转变为具有较强科学性的定量决策，修正专家打分法的主观缺陷，为指标权重的确定提供科学依据。具体设计步骤如下：绩效目标A企业级B1绩效目标A企业级B1部门级B2岗位级B3财务C1经营C2内部流程C3学习成长C4目的层基准层方案层（1）分析绩效指标各要素直接的关系，建立如上图所示的层次结构（2）对于同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性要进行比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。（3）由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重。（4）计算各层次要素对系统母的的合成权重，并对各备选方案排序。4.1.4.由于这一小节内容繁多，在下面的内容中，笔者将其独立成一节介绍。4.2民营企业应用平衡计分卡的绩效评价体系4.2.1制定绩效计划1.明确职位说明书。制定绩效计划首先要进行职位评估，明确职位说明书。在进行公司指标体系分解时，需要有一个指标分解的依据，而这种依据就是部门使命与职能对公司指标体系的驱动力。通过组织机构的澄清进行部门的驱动力判断，有效地把部门能驱动的指标分解到部门，同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，职位的使命与职责是判断任职人员对部门指标驱动力的重要参考依据，只有明晰职位职责才能够设计出真正属于该职位员工的考核指标。同时为了确保各级平衡记分卡目标的实现，在设计绩效计划时，需要根据在职人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距，制定个人的学习发展计划，确保全员都有充足的能力去适应和支持BSC的实施。因此，明确职位说明书为绩效目标和绩效指标的确定提供了重要依据。2.形成绩效考核流程通未通过未通过行为规范考核质量管理体系考核等级员工考核档案考核结果使用人力资源部确认实施考核审批考核评定考核调整考核最终决定绩效反馈年终评奖记录档案公布考核方案实施结果人力资源部执行绩效考核目标考核特殊考核汇总考核结果辅助考核体系审核目标责任书考核月度计划考核申报考核项目召开评审会制定考核方案报人力资源部统计汇总分析图4-4绩效考核实施流程图运用平衡计分卡建立起来的绩效指标体系主要用于企业、部门、员工个人三个层级，根据绩效考核的内容和方式主要设置目标考核、辅助考核、特殊考核和综合素质测评。目标考核主要为月度工作计划考核、目标责任书考核，是绩效考核BSC中的KPI。辅助考核包括行为规范考核、质量管理体系审核，辅助考核采取只扣不奖原则，属于绩效考核BSC中的CPI。特殊考核对应中小企业对特殊事件的奖惩，是对绩效考核的补充。综合素质测评（使用测评软件）即360°测评，综合素质测评报告仅作为绩效反馈的输入，不作为绩效奖惩的依据。3.进行绩效沟通。绩效管理是一个持续的沟通过程，通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，加强各级员工的参与感，使绩效考核更具操作性。在明确绩效管理的参与者后，成立绩效管理委员会，建立并完善绩效管理相关制度、流程。通过思想动员、知识培训、一对一面谈等，开展全过程行之有效的绩效辅导，在各层管理人员全心投入的同时，赢得一般员工的理解和认同，确保绩效管理的全面实施.4.2.2实施绩效考核1.部门年度绩效考核。部门年度绩效考核采取签订年度目标责任书的形式，每年年初由企业领导人与各部门负责人签订。部门年度绩效管理内容突出了安全生产目标、资产经营/工作质量目标，并在年度目标责任书中予以明确。根据年度目标责任书进行KPI和CPI指标分解，并按具体项目的相对重要性分设子权重（子权重之和为100%）。指标的归口管理部门负责制定相应的指标考核细则，明确各项指标的定义和评分标准等。每年12月20日至次年1月10日组织实施部门年度绩效考核。根据指标实际完成情况，对应评分标准予以扣减，扣完为止。各指标加权得分即为部门年度目标责任书考核得分，部门年度绩效考核得分=部门年度目标责任书考核得分×Q1+部门年度工作计划考核得分×Q2＋质量管理体系考核得分×Q3±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3为各项考核所设权重)。2.部门月度绩效考核。部门月度绩效考核，采取月度工作计划考核的形式。各部门依据本企业的战略目标、年度经营管理目标、部门的工作目标，层层分解，确定部门月度工作目标，并形成月度工作计划。月度工作计划必须根据“月工作计划表”及填表说明逐项明确编制。月工作计划的具体内容包括：年度经营管理目标分解到每月的具体指标，本部门KPI、CPI指标，本月未完成需移交至下月的工作内容，其他部门需配合的事项等。在月度工作计划的制定中，我们引入平衡记分卡，根据中小企业特点以及具体实际，我们从财务角度、内部角度、客户角度、学习与成长方面对月度工作目标进行分解。将工作计划内容分解为定性目标和定量目标，定量目标主要由财务指标、技经指标、结果指标组成。定性目标是对工作任务的描述在无法量化时要做到结果可验证。每项工作内容按相对重要性分设子权重（子权重之和为100%）工作任务描述工作任务描述财务指标补充说明定量目标定性目标结果指标月度工作计划年度目标战略目标经营指标图4-5月度工作计划指标分解图各计划执行部门于每月28日之前编制下月工作计划。直接上级对下属提交的月工作计划中的各项内容逐项审核，审核重点是“工作内容”是否量化；“权重”分配是否合理；责任人是否明确；配合部门是否知道并同意对应的工作内容；是否有时间限制。如对下属拟定的月工作计划有不明确的地方要与下属共同确定，直至明确。对没有按要求时间编制或审批的工作计划，根据情况对审批人开具“考核通知单”。上月的工作计划考核先由各部门填报计划完成情况并进行自评，计划执行部门的直接上级检查完成情况后结合自评分打分。人力资源部根据考核情况汇总提出考核意见，经月度考核会考评委审议确定后，将考核情况公布并开具“考核通知单”，每月5日之前完成考核工作。部门月度工作计划考核得分=Σ单项工作得分×权重±特殊考核得分。3.员工个人绩效考核。员工个人绩效考核主要以月度工作计划考核和行为规范考核为主。企业层面考核原则上只对到部门，由部门依责任自主划分，再具体对到个人，并上报绩效管理考核登记表；行为规范考核采取日常抽查的形式，人力资源部直接将考核通知单发至被考核当事人所在部门；员工综合素质测评，每年11月进行，测评结果作为企业人力资源储备的参考。人力资源部对相关考核结果进行备案，作为建立个人绩效档案的依据。员工个人年度绩效考核得分=岗位关键指标加权得分×Q1+月度工作计划考核加权得分×Q2+行为规范考核得分×Q3+个人能力测评得分×Q4±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3、Q4为各项考核所设权重)。表4-3员工考核等级表分值或等级评分标准定义91-100(大大超出期望)表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110%（含）以上81-90（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1-109.9%71-80（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%51-70（完成大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80-99.9%<50（未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下4.2.3实现绩效激励1.绩效考核结果与薪酬挂钩。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。中小企业绩效管理体系结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。2.绩效考核结果与员工发展。绩效考核结果通常为人事决策如任用、晋升、提薪、培训等提供依据。通过对员工日常工作与年度业绩相结合的原则，开展绩效结果反馈和一对一面谈，帮助员工改进绩效，从而促进员工个人发展。4.3民营企业应用平衡计分卡的策略分析平衡计分卡是在积累了大量实践经验的基础上提出的一套战略管理、战略部署工具。为国内外许多著名企业广泛推行和使用，为数众多的民企集团当然也在其列，这其中虽不乏成功的例证，如鲁能科技集团、报喜鸟集团等；更多的是BSC在民企集团应用中未能实现初衷的现实。显然，成功能给我们带来了启示，失败同样引发了我们的深思．以下几点是本人通过对平衡计分卡在民营企业应用的研究，在民企集团成功实施平衡计分卡的对策。1.重视评估与反馈．强化实施结果的执行。由于平衡记分卡对企业管理中所有问题的考虑都是动态的，因而需要不断地进行检查和修正，当民营企业业务发生变化或者外部经济环境变化时。指标就需要有相应的更新。故建立配套的评估与反馈信息系统成为民企业集团成功实施平衡计分卡的重要一环。通过定期对平衡计分卡的评估，可以找出实际情况与策略之间的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在．从而对企业的战略及平衡计分卡的量度指标作出相应调整，同时在调整过程中鼓励员工大胆提供开拓战略的新思路、提出对企业四个层面的改善建议，使战略的内容更加符合企业的发展需要。需要强调的一点是，每个人都要确保能及时提交所有的信息，可将员工及时提交信息和积极发现问题及提出解决方案等作为业绩表现来加以考核，并与员工的薪资福利进行挂钩，将BSC的实施结果与员工奖惩制度相结合并坚决执行，真正做到群策群力，充分发挥全体员工的集体智慧，增强员工的主人翁精神和归属感，全面调动员工努力实现企业愿景的积极性。2.正确的认识平衡计分卡。对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部流程、学习和成长。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为了实现公司的战略服务。3.正确的制定和执行平衡计分卡。战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。4.从基础设施和技术上支持平衡计分卡。纵观民营企业的发展历程，时间短、经验少，因此民营企业普遍存在管理基础相对薄弱的问题，尤其是战略管理。目前的许多民营企业还，没有引进战略管理，这就给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着经济和信息技术的飞速发展，一个组织对IT的