薪资管理的新趋势

PAGEPAGE6薪资管理的新趋势一.人力资源的开发职务论能力论多元能力的崛起直线/幕僚硬质能力的精确与软质能力的重视硬质能力(hardcompetence)所谓硬质能力(hardcompetence)如知识、技术、及软质能力(softcompetence)例如问题解析力、工作行为(过程)、可应组织文化，例如职域扩充、软质能力(softcompetence)所谓软质能力例如问题解析力、工作行为(过程)、可应组织文化，例如职域跨功能程序导向、个人与团队并重，等等要求予以组合，其目的即是造就优越绩效。●绩优行为，因此必须绩优人员及专业人士参与设计。●行为内容尽量独立，不可彼此重迭。●可以度量(measurable)：以表现频次一贯如此、常常、有些时候、极少、完全没有(frequency)核计。●组织必有其核心关键能力(corecompetence)，部门功能能力(functional)，以及个人勤务能力(jobcompetence)，员工个人能力是三者组合。●每项能力中必有不同层级规范(leveldescriptor)--自低至高--第一阶、第二阶、第三阶、第四阶，范例如下(一般而言、四阶属常态，如果能区分更多层级亦可)：信息搜集力、解析力、问题解决力4对于内部或外部人脉，能建立网络系统，促进问题之解决，评估执行绩效，永续经营关系、开拓组织商机。3了解公司人脉网络，建立解决管道，事先能正确预估需求、充分准备信息、不需临场补充，足够让使用人当场可作判断或决定。2主动调查相关问题或情势，对于同时涌进的讯息或任务，能够理出先后执行顺序，并可察觉出潜在的变量，提出预警，并予设防，避免事出差错或徒劳无功。办事能够思虑准确、周详、问题发生当时，搜集及取得相关信息，立即处理，不采回避或隐瞒态度，并向相关或负责人士求教有关问题。二.薪资给付的方式:固定调薪变动奖金可竞薪资的定义●总给付●未来给付三.薪资给付的目标:职务论薪能力论薪（Competence-BasedPay）能力论薪，是指事业单位给薪的标准，不只局限于技术或知识的取得，还必须纳入其他考虑，例如团队精神、以客为尊服务态度、问题解决能力等等的绩效因子，乍听之下，与传统绩效评估方式无甚大差异，但是经过十多来年事业组织再造（Reengineering）的蔚起，使能力论薪方法有更进一层的制度突破。以技术/知识/经验等硬质能力的达成程度作为底薪的依据以及软质能力绩效的达成程度与团队、部门绩效、及公司整体绩效整合核计以奖金核发。硬质能力置入底薪、软质能力绩效计入奖金 优点：●能力提升●无成本压力●兼顾绩效成果●每期绩效重估问题：●无足够工作机会安插底薪所需个人硬市场给付员工质能力能量评估与需求比较事业评估规划个人软质能力评估绩效目标目标达成团队部门公司绩效奖金发放变事业绩效获利能力团队/部门绩效绩效指标动个人绩效软质能力表现绩效达成固定底薪技术/专业(市场给薪80%)知识/经验(硬质能力)四.绩效评估的管道—主管评估多渠道绩效评估方式:●问卷●面谈内容:●目标：客户满意度、团队合作、成本控制、效率达成、●能力：技术/知识/问题解决/沟通协调●建议：评估人选●直属主管●附加主管●部门内/外同侪●部属度量●尺表(0,1,2,3,10)作业过程: ●每位评估人可评估总人数评估人之遴选条件及可评估范围●评估人可参阅之评估结果●受评人可参阅之评估结果●作业保密以维护数据之正确度●资料自评/他评之整理、检误、分析及比较●资料回收●善用自动作业，但不可代替人为之沟通训练与回收关键因子：●组织型态主管同意度员工对多渠道评估报告使用之意见●测试检验伍.绩效评估的时机—年度评估机动评估附录企业主给薪最佳组合调薪与奖金对事业经营主而言，常常提到所谓生产力;生产力度量的接口有二:产出与投入，但是度量的方式却有三种:1.产出不变，投入减少，称为效率(efficiency)2.产出增加，投入不变，称为效能(effectiveness)3.产出增加，投入减少，称为生产力(productivity)虽然三种结果都对企业有利，但是，最佳组合当属第三种;生产力的提升，如果我们将生产力应用到人力资源上;产出就是业务收入，投入就是人力成本，我们当然希望业务收入增加，同时投入人力成本降低，这就是所谓人力资本投资报酬率(humancapitalrateofreturn)，公式应为:【总收入—(总费用-总薪资成本)】/总薪资成本(包括薪资、奖金与福利)人力资本投资报酬率所代表的意义是:一元薪资所创造出来的业务收入(含员工自己所拿的薪资、奖金与福利)，换言之，也就是企业主所支付的每一元薪资对企业的贡献。前文提到总薪资费用包含三部份:本薪、奖金与福利，三者都受到市场走势的影响，但是，长期内成本累积效应最大者，当属本薪，由于本薪费用是企业成本中的固定支出--不因企业经营之好坏随同增减，而且以长期观之:任何经由生产四大要素:土地、劳力、资本、企业能力所提供的产品与服务，其价格均会因效率提升而逐年走低，属市场价格至理，只有本薪是所有成本中增加机率少于减少机率的一项费用。

尽管近期有本薪是可以走高(upward)也可以走低(downward)的新观念提出，大部份东方受薪人士仍然难于接受减薪的概念，甚至难于承担。但是奖金则不同，奖金的意义是指企业业务收入看好，企业主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，以酬谢所有参与这份努力的员工，因此，奖金是人力资源成本中的变动给付(variablepay因为存在于或有或无的基础上称之)。

因此，与其以后因本薪累积效应，当业务不景气时，不堪本薪负荷进行减薪，还不如现在有效控制本薪成本;也就是指经由审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内，超出此部份准线则以企业承担获利风险之大小(businessrisk)--相对给予员工承担激励奖工型的风险给付(pay-at-risk)，于此，不但企业更具活力，也可将员工与企业营运系为一体，共享成败。也就是说，企业主的给薪资最佳组合，当属调薪与奖金二者并用;本薪作为员工加入企业最起码的就业安定给付(否则当个体户即可)，奖金则为企业成长的激励给付，但是，亦属于风险与硕果共同承担，一个企业薪资给付在市场上是否具有可竞性，就必须视这两部份合计的总薪资额而定，而所有的薪资也调查必须二者兼具，才能作全面考虑，换言之，本薪高，并不表示所得也高。什么是业务的安全准线呢?这必须由高层主管、业务主管以及人资人员共同研商，所以人资人员必须随时参与企业策略规划--经由过去业务客户数据与纪录，已成稳定的客户、或者取得长期订单、或者市场长期看好，年年进行业务安全准线的调整，严格的说，突然市场因故缺货、竞争对手倒闭、订单转移，或是临时产生的需求，如果没有经过一段时间的沉淀与调整，都不可纳入业务安全准线之内，充其量不过是安全准在线的风险收入，就是因为其中有不确定性存在，这部分员工所能拥有的就是风险给付--奖金，如果明年订单消失，员工的奖金也付缺，更而用长期统计—如果预测发现未来业务看坏，更要审慎规划调薪与奖金。既然业务收入有其安全准线，那么调薪也应该有其安全系数，什么是安全系数呢?我们必需再度回到人力资本投资报酬率(humancapitalrateofreturn)的公式:【总收入—(总费用-总薪资成本)】/总薪资成本(包括薪资、奖金与福利)非常简单的说，在上述公式中，只要把总收入一栏代之以业务安全准线即可，然后，我们必须算出今年度业务安全准线内人力资本投资报酬率，以及去年度业务安全准线内的人力资本投资报酬率，再将二者相除，即可得出今年对去年的比率，如果得正值，就是调薪的安全系数的上限依据，这个系数如果得负值，那么调薪动作必须十分审慎，也许企业主必须考虑采用奖金给付。老实说，企业主在薪资沟通上必须有其政策，对于本薪、奖金、风险收入与风险给付，应该事先说明清楚，让员工自行抉择。

以上所谈的都是直接经由薪给控制与激励，以降低人资成本，但是经由人力资源管理过程的控制--例如:揽才、储才、育才、留才的四大过程，降低处理过程成本并减低流动率，方可进一步提升人力资源的留任意愿、适任程度(readinesslevel)、能力水平(competencelevel)的能量，进而提升生产力。

再想想看:上面同一条公式如果分母完全不变(采用总收入)但是分子以员工总人数取代--这就是人力资本的加值(human