管理学课件-控制

2015-061第六章控制6.1控制的概念6.2控制的目的6.3控制的过程6.4控制的类型6.5控制的原理

6.6控制的方法学习内容要求讨论题案例分析2015-062学习内容要求控制的概念控制的类型控制的步骤控制的原理控制的方法2015-063

6.1控制的概念6.1.1一般控制与管理控制的概念6.1.2一般控制与管理控制区别2015-0646.1.1一般控制与管理控制的概念一般控制——为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，进而选择并施加于受控对象上的作用。

管理控制——为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程。——根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。

2015-065一般控制系统(信息反馈过程)受控对象控制机制控制信息反馈信息比较器⊕检测器⊕干扰输出输入2015-066管理控制反馈过程2015-0676.1.2管理控制与一般控制的比较1.相同点2.不同点2015-068（1）二者有相同的基本活动过程．包括确立标准、衡量成效、纠正偏差。（2）管理控制系统也是一种信息反馈系统。（3）管理控制系统与一般控制系统一样，也是一个自组织的系统。1.管理控制与一般控制的相同点2015-0692.管理控制与一般控制的不同点(1)复杂程度不同。一般控制：设定程序、自动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程序化。(2)一般控制信息是简单反馈信息；管理控制信息种类繁多，数量巨大。(3)控制论的目标是使系统维持在某一平衡点；管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。2015-06106.2控制的目的和作用任何组织、任何活动都需要进行控制。控制职能使管理过程成为“螺旋上升”的闭环系统2015-06116.3控制的过程6.3.1拟定标准6.3.2衡量绩效6.3.3采取措施2015-06126.3.1拟定标准标准——评定绩效的尺度。确立控制标准的三种方法：(1)统计方法，相应的标准称为统计标准。(2)经验估计法，由有经验的管理人员凭经验确定。(3)工程方法，相应的标准称为工程标准。2015-06136.3.2衡量绩效信息要有准确性及时性可靠性实用性2015-06146.3.3采取措施1.找出偏离的原因2.纠正措施2015-06156.4控制的类型6.4.1同期控制、反馈控制和前馈控6.4.2间接控制、直接控制6.4.3预防性控制，更正性控制6.4.4事先控制、事中控制、事后控制6.4.5他控、互控、自控2015-06166.4.1根据纠正措施作用的环节1．前馈控制前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。2同期控制同期控制是发生在活动进行之中的控制。3反馈控制最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。2015-06176.4.2根据控制的假设(主管人员控制的方式)1)间接控制2)直接控制2015-06181)间接控制“间接控制”是基于这样的假设：即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差和原因和责任，然后才去纠正。2015-0619间接控制的具体假设与局限性（1）工作绩效是可以计量的；（2）人们对工作绩效具有个人责任感；（3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的：（4）出现的偏差可以预料并能及时发现；（5）有关部门或人员将会采取纠正措施。2015-06202)直接控制控制所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方法等等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。

它是通过提高主管人员的素质来进行控制的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。

2015-0621间接控制的优点（1）在对个人委派任务时能有较大的准确性。（2）直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。（3）直接控制还可以获得良好的心理效果。（4）由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。2015-06226.4.3根据控制活动性质划分1)预防性控制为了避免产生错误，尽量减少今后的更正活动。（普法）2)更正性控制当出现偏差时，返回到预先确定的或所希望的水平。（海关、评审）2015-06236.4.4根据纠正措施位置划分1)预先控制2)过程控制3)事后控制（事前控制）（事中控制）2015-06241)预先控制（事前控制）位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。（材料设备检查验收、员工招聘）2015-06252)过程控制（事中控制）对正在进行的活动给予指导与监督。（生产进度控制、学生的家庭作业、临床）2015-06263)事后控制位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大。（质量检查）2015-06276.4.5根据控制实施者划分1)正式组织控制（他控）对设计和建立起来的机构或规定进行控制。2)非正式组织的群体控制（互控）群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。3)自我控制个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。2015-06286.5控制的原理与要求反映计划要求原理

组织适宜性原理

控制关键点原理控制趋势原理

控制例外原理

直接控制原理

控制系统应切合主管人员的个别情况控制应确立客观标准控制应具有灵活性控制应讲究经济效益控制应有纠正措施控制要具有全局观点2015-06296.6控制的方法6.6.1控制方法的分类应用范围6.6.2预算控制与非预算控制6.6.3人员行为控制法6.6.4综合控制法2015-06306.6.1各种控制方法的应用范围2015-06316.6.2预算控制与非预算控制

预算控制法

损益平衡控制方法

视察、报告、程序控制2015-06326.6.2.1预算控制法（1）预算的概念（2）预算的种类（3）预算的优点与缺点2015-0633预算——用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务预算来表明预期的结果。（1）预算的概念2015-0634（2）预算的种类①经营预算②投资预算③财务预算2015-0635（3）预算的优点与缺点优点①共同使用单一指标——货币。②预算使用的是现有记录和系统。③直接涉及企业中心目标——盈利。④激励管理实践活动。缺点：①预算过繁。②预算目标取代了企业目标。③潜在危险是效能低下。2015-06366.6.2.2损益平衡控制法损益平衡点：总成本与总收入相等的点。临界产量：与损益平衡点相对应的产量。损益平衡分析可以确定临界产量、决定发展还是收缩生产。总成本总收入2015-06376.6.2.3视察、报告、程序控制视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。程序是一种计划；程序是一种控制标准；程序还是一种系统。2015-06386.6.3人员行为控制法管理控制中最主要的方面就是对人员的行为进行控制。1．鉴定式评价法：最常用的绩效评价法2．强选择列等法3．成队列等比较法4．偶然事件评价法2015-06396.6.4综合控制法1．资料设计法——设立专门系统或程序，提供最必须的资料。2．评审法——包括财务审计、管理评审（检查一个单位管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）3.计划评审技术

(PERT)——把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。2015-06406.7对控制的再思考控制的含义平衡计分卡（BalancedScorecard，

BSC）2015-06416.7.1控制的含义使事情按计划进行！2015-0642如何知道事情是否按计划进行？通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！2015-0643如何衡量/测量？“你衡量什么，你就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”“我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。

——戴明2015-0644拟定标准时的“表里不一”：我们希望：但我们却鼓励：长期增长季度收益团队合作独行其事设定挑战性的长期目标实现短期目标、计较数字缩减规模；优化规模；减少层次；重组增加人员；增加预算；增加报酬对全面质量的承诺按时交货，即使有缺陷直率；尽早暴露坏消息报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错2015-06456.7.2.平衡计分卡——一种综合考评体系原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成:财务类指标顾客类指标内部业务过程类指标学习与成长类指标2015-0646BSC的结构——四维绩效(指标)空间愿景和战略BSC:化战略为行动的工具学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力?

目标 指标 目标值 行动#1 #2

内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程? 目标 指标 目标值 行动

#1 #2

顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?

目标 指标 目标值 行动#1 #2

财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?目标 指标 目标值 行动#1 #2

2015-0647BSC

——四维绩效(指标)空间财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。——投资报酬率、经济增加值财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。——满意度、保持率、市场和顾客占有率财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。——质量、响应时间、成本、新产品和服务开发组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。——员工满意度、可用的信息系统2015-0648BSC——化战略为行动每一位员工BSC使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司事业部业务部基层部门2015-0649BSC——战略管理框架阐明和诠释愿景与战略战略反馈与学习沟通与联系计划并制定目标值平衡计分卡战略是所有管理流程的准绳共同愿景是战略学习的基础上下一致校准目标基于授权的战略教育和坦诚交流薪资制度与战略挂钩利用反馈系统检验战略假设基于团队解决问题把战略开发作为持续不断的过程设定并接受挑战性目标以战略决定投资方向明晰战略行动方案年度预算与长期计划关联2015-0650讨论题为了保证既定目标的实现，是否都需要控制？“救火”与“防火”的关键各是什么？全面的控制与过分的控制有何不同？为什么有的管理者对下属的错误总是千方百计地为其辩解？2015-0651案例一：计划与控制王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会