公司（企业）竞争战略方案（参考）

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名加气混凝土砌块公司竞争战略方案名目TOC\o"1-5"\h\z一、 公司概况1公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据2二、 项目概况3三、 顾客矩阵和生产者矩阵6四、 竞争优势8五、 竞争优势的来源11六、 可持续竞争优势的构筑13七、 成本事先战略21八、 聚焦战略35九、 产业环境分析39十、必要性分析46十一、法人治理结构47十二、进展规划62一、公司概况（一）公司基本信息1、 公司名称：XX集团有限公司2、 法定代表人：余xx3、 注册资本：920万元4、 统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期：2010-12-217、 营业期限：2010-12-21至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6569.025255.224926.77负债总额2619.522095.621964.64股东权益合计3949.503159.602962.13公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入22861.6718289.3417146.25营业利润4695.563756.453521.67利润总额3842.703074.162882.02净利润2882.022247.982075.05归属于母公司全部者的净利润2882.022247.982075.05二、项目概况（一） 项目基本状况1、 承办单位名称：XX集团有限公司2、 项目性质：扩建3、 项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）4、 项目联系人：余xx（二） 主办单位基本状况公司留意发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和髙质量进展，以提高全员思想政治素养、业务素养和履职力量为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业转变粗放型进展模式和管理方式，补齐生态环境爱护不足和区域进展不协调的短板，走绿色、协调和可持续进展道路，不断优化供应结构，提高进展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的进展理念，以提质增效为中心，以提升创新力量为主线，降成本、补短板，推动供应侧结构性改革。展望将来，公司将围绕企业进展目标的实现，在“幻想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队力量建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。将来，在保持健康、稳定、快速、持续进展的同时，公司以“和谐进展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公正、开放、求实"的企业责任，服务全国。（三） 项目建设选址及用地规模本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。（四） 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资17668.95万元，其中：建设投资14309.39万元，占项目总投资的80.99%；建设期利息280.47万元，占项目总投资的1.59%；流淌资金3079.09万元，占项目总投资的17.43%。（五） 项目资本金筹措方案项目总投资17668.95万元，依据资金筹措方案，xx集团有限公司方案自筹资金（资本金）11945.01万元。（六）申请银行借款方案依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5723.94万7Co（七） 项目预期经济效益规划目标1、 项目达产年预期营业收入（SP）:33400.00万元。2、 年综合总成本费用（TC）:26024.18万元。3、 项目达产年净利润（NP）:5396.32万元。4、 财务内部收益率（FIRR）:22.85%O5、 全部投资回收期（Pt）:5.71年（含建设期24个月）。6、 达产年盈亏平衡点（BEP）:12291.72万元（产值）。（八） 项目建设进度规划项目方案从可行性争辩报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。三、顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略争辩的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中将来状况的猜测。只有生产矩阵中的有效力量得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必需以最低的可察觉价格向顾客供应最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、 组合A企业是在提髙平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性髙，但是企业的效率却不高。在这种状况下，企业可以实行在连续保持企业的品牌或企业的创新力量的同时，更多地关注企业的成本效率。2、 组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效力量很低，假如无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场。在这种状况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力O3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在这种状况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以削减企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、 组合D企业按较低的价格供应较低的PUV,以低成本供应低水平的有效性。这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力。在这种状况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产髙质量产品、增加后续开发的力量。5、 组合E这是企业应追求的目标，它供应高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种状况下，企业具有非常有力的竞争优势。6、 组合F企业供应较低的PUV而按髙价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种状况下，企业必需为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些特地技术缩小与竞争者之间的差距。四、竞争优势在市场竞争中制造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本有名的战略家大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行格外严谨的换位思考。图5—2表达了这样一个战略三角关系。可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必需要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必需在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功，在买方市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境简单化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关注顾客、提髙顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的制造上，精确     把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的髙低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何赐予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析，为顾客供应髙品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势。但是，这里我们应当留意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客供应产品或服务的假设，而实际状况并非如此，在市场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种状况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业供应的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客制造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手制造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区分于竞争者'‘的方式。因此，企业在制造顾客价值的同时，还应当关注竞争者。通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能制造出区分于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量肯定的状况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额，就必需要具有优于竞争对手的力量。要么是能在价格肯定的条件下，为消费者供应比竞争者更大的产品价值；要么是能供应某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求。然而应当釆用哪种策略，就必需视企业的资源、力量的大小和竞争者所釆取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追赶更高的利润，任何企业都期望能比竞争对手做得更好，能比竞争者占有更大的市场份额。因此，不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以制造出比竞争者更大的竞争优势。五、竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的消灭、价值链的重构转变了现有的市场竞争规章、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的消灭企业作为市场经济中的主体，其进展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业制造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简洁地将机会赐予某个企业。只有那些能快速地识别出变化并做出准时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为很多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会消灭时，却并不是全部的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的消灭都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必需最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。此外，还必需要具有灵敏的反应力量，能准时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避开由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应当建立起完善的预警机制，以猜测环境的变化。同时，还应当尽量增加企业的机敏性，以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构转变了现有的市场竞争规章现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够制造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡询问公司的争辩表明，“新玩耍”和“老玩耍”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“玩耍规章"，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长期地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，假如企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际状况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丢失现有竞争优势的主要缘由之一。为此，企业应当主动地进行变革，努力地营造出适合创新的机敏宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，转变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而转变竞争规章。最具有代表性的就是国美、苏宁的消灭，以及它们对我国家电行业玩耍规章的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备士气和信念之外，还必需有强大的想象力和制造力。同时也必必要时刻保持糊涂的头脑，能以“旁观者清”的姿势来客观、全面地对企业进行端详。六、可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、仿照优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开头就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相仿照的对象。在这种状况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必需建立起肯定的爱护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。（2） 企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消逝时，这种优势也将受到影响甚至随之消逝。例如，早期的中国电信依靠于国家的政策爱护，使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是，当国家为了增加通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消逝了。因此，企业除了要爱护现有竞争优势外，还应当，乐观地创新，以制造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。（3） 任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀"的进展轨迹。因此，企业必需不断地制造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样，企业才能长期地共享由可持续竞争优势所带来的“超额利润"0当竞争优势进展时，经济利润增长。然后当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降。理查德•达维尼认为，在很多市场中，优势维持阶段在缩短。在这种状况中，公司只有不断进展优势新来源，才能保持经济利润。（二）可持续竞争优势的猎取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心力量可能成为阻碍企业发展的包袱。此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的力量成为企业制胜的关键。但现实中的状况却是，要让企业主动转变过去已做得很好的事其成本格外昂贵。就如熊•比特所强调的一样，公司始终以特定方法生产给定系列的产品或许不会生存下去。公司保持和转变其作为竞争优势基础的力量，被戴维•迪斯、加里•皮斯诺和艾米•舒恩称为动态力量。实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态力量的公司却能在资源、力量允许的范围内随环境的变化而不断转变，而且能利用新的市场机会来制造竞争优势的新源泉。在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新力量的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有肯定力量的企业，通常都具有较强的机敏性，能快速地适应不断变化的环境。动态力量强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能制造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种力量具有独到的、短期内不行仿照和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期猎取力量以及持续创新的结果。由此可见，在动态竞争下企业动态力量的强弱直接打算着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的猎取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应当：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势。因此，要制造可持续的竞争优势，我们就应当不断地创新，不断地移动我们的“靶位”，让仿照者跟不上我们的脚步；或者快速地行动以抢占先动者优势。移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习力量的提高，企业仿照的速度有了明显的加快。因此，在竞争优势制造的速度不断加快的同址，其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以渐渐加快的速度被制造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中，假如企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会消灭致命的失误。他指出，现代企业应当以破坏已有的竞争优势，并制造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地制造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出到底是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从仿照。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以釆用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、确定成本优势等。抢占先动优势事实表明，那些能快速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求消灭时，能抓住市场机会并快速地供应市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价力量还比较低。因此，在这种状况下都能获得超额利润。更重要的是，领先行动者往往能左右市场竞争规章的建立。加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。学习曲线。由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业学问。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本。因此，积累了丰富阅历的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势。网络外部性。当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相关学问就能更简洁地在四周群体中传播。一旦遇到产品使用问题，他们也更简洁向四周的伴侣寻求挂念。因此，网络外部性的存在使得先进入企业由于有更大的顾客基数而处于优势地位。（3） 购买者不确定性。面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关阅历而对其持有怀疑态度。而此时，已习得的产品学问及使用阅历就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在猎取新客户时就有了优势。（4） 购买者转换成本。购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本。假如消费者已有的消费习惯和积累的产品使用学问不能运用于新产品上时，他们就必需转变自己的习惯或是学习新的学问，而此时也就消灭了购买者转换成本。因此，当先进入者已培育了有关购买者的特定技能时，假如后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位。（3）可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是困难的。在实际中我们也不难发觉这样的状况消灭，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的学问与技术而享有高额利润时，其竞争对手必定会学习仿照领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源制造的活动来仿照或减弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德•詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被仿照或被减弱的经济力气称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很简洁迎头赶上。但是，当这种差距扩大到肯定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时，行业“领跑者”的地位将坚不行摧。不过，这也要求企业必需要具有不断改进、不断创新的士气和能力。这对于很多“大企业"来说，具有很大的难度。到底长期处于领导地位，很简洁满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力。防止竞争者进入或仿照。假如无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能实行防备战略来爱护自己。正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻挡他们进入。为了阻挡他们进入，企业可以釆取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本和退出成本，实行进入阻绝战略。对于已有的竞争者，假如他们打算通过仿照来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们仿照的不同阶段有针对性地釆取隔离机制。例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃仿照的念头；在激励阶段，则可以釆取威慑行为，让竞争者信任即使仿照成功了也不行能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者仿照的难度；在资源的猎取阶段，企业就可以实行“将竞争优势建立在难以复制的资源和力量上”的战略，以降低竞争者仿照成功的概率。（3）不断寻求新产品。假如企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间，但是假如企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发力量、市场开拓力量为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的仿照行为。但是，要想维持可持续竞争优势，企业必需双管齐下。一方面，要努力地制造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以爱护竞争优势不被侵蚀。只有这样，才能实现竞争优势的可持续性进展。七、成本事先战略成本事先战略是指通过釆取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客供应可接受的、具有某种特性的产品和服务。接受成本事先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础，不论釆取何种战略，都离不开成本把握的力量。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量打算的。要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必需要低于竞争对手成本的积累。（一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一，假如企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本事先者可以实现更高的利润；其次，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润。那么，企业怎样才能成为成本事先者呢？可以通过以下两个途径来达到：把握成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是长久和深远的，主要包括企业规模、范围、阅历、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业依据所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地把握成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产力量利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。(1)规模经济价值链上的某项具体活动经常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小。一般状况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低。但是当规模达到肯定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。假如一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或削减发生转变时，就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必需担当租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样，顾客在购买商品的过程中，也要担当乘车费等固定费用。假如能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说确定是再好不过了。通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面。专业化。假如企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的机敏性和娴熟程度，避开工人在不同工种之间转换时所造成的时间铺张，并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大，工人被安排到专业化业务中去。在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。(2)学习曲线学习曲线是指由于阅历和专有技术的积累所带来的成本优势，如图5-11所示。通过组织成员的学习、不断地重复，可以削减特定工作所需的时间，从而降低铺张和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。在技术型产业中，学习效应最为显著。技术越是简单，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，把握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提髙企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利。这种状况多消灭在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性打算了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种状况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占据市场。这时假如能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜。（3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。假如一个企业拥有特殊的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。（1） 地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化。地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，进展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。（2） 议价力量。很多大公司，通常利用它们大量选购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时，企业精彩的议价力量就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价力量，使其竞争对手惊恐万分，由于他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。（4）生产力量利用在固定成本不变的状况下，充分利用生产力量可以大大削减生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产力量利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产力量利用率。(1)为那些能够使生产力量处于最高产量的客户群组合供应服务。(2)为其产品查找在淡季时候的用途。查找那种间歇性利用企业剩余生产力量，同时使用自有品牌的客户。选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元共享生产能力。(5)价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、准时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。假如一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下开放相关活动，就可以降低成本。如釆购和销售这两个环节，假如能合理地协调起来，就可以降低库存成本。(6)垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在肯定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价力量的供应商，也可以带来联合作业的经济性。假如合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节省，那么，进行一体化就有很大的潜力。但是，垂直一体化也可能由于丢失机敏性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提髙了成本。时机选择一项价值活动的成本经常反映了对时机的选择。如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，担当肯定的营运风险。若釆取追随战略，可以通过仿照学习来获得技术，从而可以大大降低成本。有时候，先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此，依据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来长久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位。相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的形成，有利于促进生产力量更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来挂念削减另一个部门或地理单元的成本。这样，假如各项活动的诀窍很简洁在部门与部门之间转移，那么，在企业内部共享诀窍就具有很大的节省成本的潜力。（9） 组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略，经常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。（1） 产品的性能、质量和特色。（2） 所供应的产品组合和种类。（3） 为顾客供应的服务及其水平。（4） 交货时间。（5） 市场营销和技术开发活动的费用比率。（6） 所使用原材料或购入材料的规格。（7） 相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利。（8） 其他人力资源政策。（10） 社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境爱护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业供应某些特殊的优待政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化动身，重新开头设计活动。查找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物"，更经济地为顾客供应基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下。（1） 简化产品设计。（2） 消减产品和服务的附加，只供应基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。（3） 转向更简便、更机敏的技术过程。（4） 查找各种途径来避开使用高成本的原材料。（5） 直接销售而不是间接销售。（6） 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本。（7） 适当地进行整合，削减多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系，剔除那些制造极少价值而成本昂扬的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它并非在任何状况下都适用。当具备以下条件时，接受成本事先战略会更具有作用和效力。1、 现有竞争企业之间的价格竞争格外激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的凹凸。2、 实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异格外敏感。3、 多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种状况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的打算性因素，消费者具有较大的降价谈判力量。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源。（1） 持续的资本投资和获得资本的途径。（2） 生产加工工艺技能。（3） 认真的劳动监督。（4） 设计简洁制造的产品。（5） 低成本的分销系统（三）成本事先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本事先地位，它将拥有以下优势。（1） 即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权。（2） 能有效地防备来自竞争对手的抗争，由于其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本事先地位可以起到爱护企业的作用。（3） 企业的低成本地位能对抗强有力的买方，由于买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其供应产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的力量。（4） 无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。（5） 具有成本事先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是由于替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途。在后一种状况下，具备成本事先地位的企业仍可占据一部分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种状况下，可以通过进一步降价来抵挡替代品对市场的侵蚀。（6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本事先地位，一般状况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。（四）成本事先战略的风险风险与收益是并存的。釆用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面。1、 降低过度引起利润率降低只有以下状况下，企业才可能获得成本优势。（1） 降低幅度低于成本优势的规模。（2） 单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的状况下增加利润。一个企业的成本优势是5%,就不能降价20%,结果虽然提高了销售额19%,但总利润却可能没有提髙。（3） 产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、 新加入者可能后来居上行业中新加入者通过仿照、总结前人阅历或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丢失成本事先地位。3、丢失对市场变化的预见力量由于釆用成本事先战略的企业把其主要力气集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见力量降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所观赏和需要。4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的消灭有可能使得过去的设备投资或产品学习阅历变得无效，变成无效用的资源，5、简洁受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提髙就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与接受其他竞争战略的企业相竞争。成本事先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年月的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、釆用髙度自动化的设备、乐观实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本事先地位。然而，当很多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买其次辆车时，市场开头更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价。因此，经营单位在选择成本事先战略时，必需正确地估量市场需求状况及特征，努力使成本事先战略的风险降至最低。八、聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或供应服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排解这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探究窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场供应服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本事先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场制造价值。（一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体供应量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业制造良好业绩的关键法宝之一。与总成本事先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业全部的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会依据消费者的特定需求来调整企业供应的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应力量。其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能，对于其他的仿照者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的爱护屏障。聚焦差异化战略的实施必需具备以下条件。（1） 有很强的学习力量和争辩力量，能依据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。（2） 有较强的制造力量和营销力量，能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。（3） 企业各部门能亲密合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象，但是假如一旦企业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的。此外，假如企业不能持续地关注这一特定领域，并适时地做出调整和创新，那么由此战略所制造出的优势也只能保持一时。（二） 聚焦成本事先战略聚焦成本事先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求，其目的是比竞争对手、特殊是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本事先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业釆取聚焦成本事先战略，通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济，而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么，在什么样的状况下聚焦成本事先战略最具有吸引力呢？（1） 目标市场足够大，可以赢利。（2） 小市场具有很好的市场潜力。（3） 小市场不是主要竞争厂商成功的关键。（4） 实行聚焦成本事先的公司拥有有效服务目标。（5） 实行聚焦成本事先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防备产业中的挑战者。（三） 聚焦战略的竞争风险无论釆取何种聚焦战略，公司都面临与行业成本事先战略或差异化战略相同的一般性风险。此外，聚焦战略还面临另外三种风险。（1） 竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”O假如有其他公司向宜家的顾客供应更多的差异化产品，而价格保持不变，或者以更低的价格供应同样差异化的产品，那么宜家公司就面临这种风险。（2） 在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争。（3） 随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于全都，因此，聚焦战略的优势就会削减或者消退。九、产业环境分析主动对接“中国制造2025”“互联网+”，做大增量优化存量，积极进展服务型制造，深化实施产业龙头促进方案，培育一批千亿级产业集群、百亿级品牌企业和十亿级品牌产品，建成东部沿海先进制造业重要基地，实现现代服务业大进展，促进产业迈向中高端，打造福建产业升级版。（一）建设先进制造业大省推动主导产业高端化集聚化。加快提升电子信息、石油化工、机械装备三大主导产业的技术水平和产品层次，延长产业链、壮大总量，增加核心竞争力，到2020年产值规模均超万亿元。推动传统特色产业改造提升。开展新一轮技术改造提升工程，实施工业强基、“机器换工”、质量品牌提升、工业互联网创新试点等行动，广泛应用数控技术和智能装备，推动传统特色产业智能化改造和创新转型，推动生产方式向数字化、精细化、绿色化转变，提高产品功效、性能、适用性和牢靠性。轻工业重点推动食品工业、制鞋业、造纸业提升进展，打造全球顶尖的休闲运动鞋制造中心。纺织业发挥化纤、织造、染整、服装、纺机产业链优势，做大做强纺织化纤和服装生产基地。冶金业加快延长下游精深加工产业，提升产品品质和附加值，打造中国最大不锈钢产业基地和铜生产研发重要基地。电机电器重点推广集成制造、髙效节能电机制造、精密制造等先进生产方式，鼓舞进展高端产品。建材业加快进展新型墙体材料，促进行业转型升级，提升石材、建筑陶瓷、汽车玻璃工业进展水平。（二）推动现代服务业大进展优化服务业进展环境。开展加快进呈现代服务业行动，推动服务业与一二产业深度融合，促进服务业进展提速、比重提高。总结推广国家级、省级服务业改革创新试点成果阅历。创新财政引导资金扶持方式，探究以服务业股权投资基金、创业投资基金和融资增信等方式，吸引各类社会投资和金融机构加大对服务业投入力度。推动营业税改征增值税试点扩围。构建服务业髙层次人才激励机制，制订实施服务业高层次创业创新人才培育引进方案。完善土地和价格政策，促进节省集约绿色进展。促进生产性服务业社会化专业化高端化。加快推动物流、金融、文化创意、服务外包、科技和信息服务、节能环保、检验检测等生产性服务业社会化专业化进展、向价值链高端延长，为制造业升级供应支撑。加快多式联运设施建设，推动物流信息化，加快建设物流节点、物流园区和航运枢纽，大力进展第三方物流、商贸物流和电子商务流。加快进展融资租赁、互联网金融等金融服务业，推动跨境人民币业务，建成两岸区域性金融服务中心。大力进展工业设计、创意设计、数字传媒、动漫玩耍等文化创意产业，推动设计服务与相关领域融合进展。推动制造业主辅分别，加快向生产服务型转变。引导生产性服务业在中心城市、开发区（工业园区）、现代农业产业基地以及有条件的城镇等区域集聚，推动在区域间形成分工协作体系和特色产业集群。到2020年，物流业、金融业成为新兴主导产业，实现增加值分别超过3000亿元、3200亿元。专栏5：生产性服务业重大工程推动生活性服务业便利化精细化品质化。重点进展旅游、健康养老、商贸流通、文化体育和家庭服务等生活性服务业，丰富服务内容、创新服务方式，实现总体规模持续扩大。加快旅游业转型升级，开展省内旅游资源整合，推动旅游与特色文化等相关产业融合，创建一批5A级旅游景区、国家旅游度假区和国家生态旅游示范区，培育若干家年营业额超十亿元的旅游产业集团和产业联盟。到2020年，旅游业成为新兴主导产业，增加值占全省地区生产总值比重达8%,打响“清爽福建”品牌。加快进展健康服务业，扶持建设若干个健康服务产业示范园区。推动批发零售、住宿餐饮、家庭服务、市政服务、农村服务等传统服务业改造升级。以增加有效供应、改善住宅质量、提升人居环境为重点，推动房地产业转型升级和去库存化，促进房地产市场健康进展。（三）加速进展互联网经济深化推动“数字福建"建设。实施“互联网+"行动方案，加速网络化进程和才智化应用，实现处处相连、物物互通、事事网办、业业创新。推动移动互联网、云计算、大数据、物联网在经济社会各领域普及应用，基本形成网络经济与实体经济协同互动的进展格局，促进经济进展提质增效。支持进展以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费模式和服务业态，进展共享经济。深化政府信息化服务，深化推进信息惠民工程，全面形成以人为本、惠及全民的民生服务体系。实施“互联网+城市”行动，构建市民服务云平台，乐观推广基于移动互联网入口的各项城市服务。促进互联网产业进展。壮大电商经济规模，推动海峡两岸电子商务经济合作试验区建设，建立健全农村电商服务体系、跨境电商服务体系，支持进展行业垂直电商平台、第三方电商平台。加快进展互联网金融，支持基于互联网的金融产品、服务、技术和平台创新，规范进展P2P网贷和众筹融资。做强软件产业，强化工业应用软件研发，促进软件服务外包进展，加快进展移动互联网、工业把握系统、信息平安、集成电路设计及应用软件等特色产业集群。实施物联网先行工程，加快物联网推广应用，打造千亿级物联网产业集群。到2020年互联网经济总规模实现倍增。乐观进展大数据产业。实施大数据战略，推动数据资源开放共享应用。完善大数据应用创新体系，支持社会主体开发利用政府信息资源，建设一批全国性大数据云平台。乐观进展平安可信的云计算和大数据外包服务，培育进展地理信息产业、信用信息服务业。推动国家部委、央企、互联网企业等来闽开发大数据应用，打造大数据产业集聚区。建立区域性大数据交易市场。（四）建设海洋经济强省推动现代海洋产业进展。深化推动海峡蓝色经济试验区建设，发展特色鲜亮的湾区经济，完善海洋产业布局，壮大海洋经济。优化发呈现代渔业，重点进展海洋水产品精深加工、远洋渔业、设施水产养殖和休闲渔业，培育一批知名海产品品牌，打造现代海洋渔业基地。培育壮大海洋生物制药、生物制品、生物材料和海洋能等产业，打造海洋新兴产业基地。加快进展海洋旅游与海洋文化创意、港口物流、航运服务、涉海金融、信息服务等，提升进展滨海旅游业，打造现代海洋服务业基地。加快建设四大船舶产业集中区，大力进展专业船舶、船用机械配套产业和海工装备产业，打造高端临海产业基地。到2020年，海洋生产总值争取突破万亿元，力争远洋捕捞产量、产值全国第一。实施科技兴海。加强海洋科学争辩机构建设，新建一批海洋高技术研发中心。整合提升省内外海洋科技资源，加快协同创新平台建设，构建海洋创新战略联盟，提升海洋科技支撑力量。着力特色海产品资源爱护利用与海洋生物资源开发等关键共性技术争辩和应用，打造海峡“蓝色硅谷”。加强海疆、海底、岸线、海岛等测绘工作，开展海洋生物、海底矿产、海洋能与油气等资源调查和勘探开发。创新海洋综合管理体制。合理开发利用岸线、海疆、海岛等资源，建立海岛、海岸带和海洋生态环境爱护开发综合协调机制。强化海洋资源市场化配置，完善海疆海岛资源有偿使用制度，建立海疆海岛收储制度。合理把握近岸海疆资源开发强度，强化闲置海疆监督管理。集中集约用海，建立海疆、岸线、滩涂、海岛等重要海洋资源的投资强度标准，实行差别化的用海供应政策。实施蓝色海湾整治行动方案，加强海洋环境爱护和生态修复，加强陆源和海疆污染把握。创新海洋综合执法体制，建设海洋事务联合联动执法平台。在闽江口、罗源湾、厦门湾、泉州湾等开展水质和环境综合整治。到2020年，近岸海疆一、二类水质比例达72%。加气混凝土砌块（ACB）是以硅质材料和钙质材料为主要原材料，加入适量的发气剂，经过混合搅拌、注模、养护、切块等工序生产的一种防火性和保温隔热性良好，轻质多孔、可钉、可锯还具有肯定抗震性的新型多孔质轻建材。我国加气混凝土砌块行业已进展多年，在“十二五”期间，我国加气混凝土砌块行业进展快速，生产规模快速扩大，在技术和产品方面也有较大的提升。随着产能的快速扩张，到“十三五”期间，我国加气混凝土砌块行业进入产能过剩阶段。在“十三五”期间，我国加气混凝土砌块产能和产量均处于增长趋势，在2017年我国加气混凝土砌块实际产量约为1.3亿立方米，到2020年产量增长到2.0亿立方米。近几年我国政策对于绿色建筑较为支持，发布了《加气混凝土行业大气污染防治攻坚战实施方案》、《关于推动智能建筑与建筑工业化协同进展的指导意见》、《关于加快新型建筑工业化进展的若干意见》等多项政策促使绿色建材行业快速进展。在国内绿色建筑的推动下，环保型材料成为主流，加气混凝土砌块凭借优秀的环保性能在绿色建筑中应用需求持续攀升，在2020年中国加气混凝土砌块市场规模约为492亿元。在当前碳中和、碳达峰的大背景下，绿色建筑成为进展趋势，绿色建材需求愈发猛烈，估计到2025年我国加气混凝土砌块市场规模将达到1000亿元左右。目前加气混凝土砌块市场内企业数量众多，在2020年国内加气混凝土砌块生产企业约有上千家，大多企业规模偏小、生产设备落后、产品质量无法保障。当前市场中规模偏大的企业有上海伊通、浙江开元、爱舍（苏州）新型建材、上海索纳塔、南京旭建、浙江丰众建筑材料等。加气混凝土砌块市场饱和，企业竞争激烈。加气混凝土砌块是一种新型环保材料，在政策对于环保建筑的支持下，加气混凝土砌块市场需求持续攀升，行业得到快速进展。在生产方面，经过多年进展我国加气混凝土砌块产能快速增长，目前市场产能过剩，竞争较为激烈。在激烈的市场竞争中，部分小型企业将被淘汰，市场集中度渐渐攀升，将来加气混凝土砌块产量或将仍有提升空间。十、必要性分析1、 现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较髙的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、 公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十一、法人治理结构（一）股东权利及义务1、 公司股东为依法持有公司股份的人。股东按其所持有股份的种类享有权利，担当义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，担当同种义务。2、 公司召开股东大会、安排股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。3、 公司股东享有下列权利：（1） 依照其持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安排；（2） 依法恳求、召集、主持、参与或者委派股东代理人参与股东大会，并行使相应的表决权，股东可向其他股东公开征集其合法享有的股东大会召集权、提案权、提名权、投票权等股东权利。（3） 对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4） 依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5） 查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、定期财务会计报告;（6） 公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参与公司剩余财产的安排；（7） 对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8） 对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项，享有知情权和参与权；（9） 法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。关于本条第一款其次项中股东的召集权，公司和控股股东应特殊留意爱护中小投资者享有的股东大会召集恳求权。对于投资者提议要求召开股东大会的书面提案，公司董事会应依据法律、法规和公司章程打算是否召开股东大会，不得无故拖延或阻挠。4、 股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司供应证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后依据股东的要求予以供应。5、 股东有权依据法律、行政法规的规定，通过民事诉讼或其他法律手段爱护其合法权利。公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权恳求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，恳求人民法院撤销。董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面恳求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面恳求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面恳求后拒绝提起诉讼，或者自收到恳求之日起30日内未提起诉讼，或者状况紧急、不马上提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵害公司合法权益，给公司造成损失的，本条第三款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。6、公司股东担当下列义务：（1） 遵守法律、行政法规和本章程；（2） 依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3） 除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4） 在股东权征集过程中，不得出售或变相出售股东权利；（5） 不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；（6）法律、行政法规及本章程规定应当担当的其他义务。7、 持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。8、 公司的控股股东、实际把握人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。公司控股股东及实际把握人对公司和公司其他股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东及实际把握人不得利用关联交易、利润安排、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和公司其他股东的合法权益，不得利用其把握地位损害公司和公司其他股东的利益。公司的控股股东在行使表决权时，不得作出有损于公司和其他股东合法权益的打算。控股股东对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。控股股东提名的董事、监事候选人应当具备相关专业学问和决策、监督力量。控股股东不得对股东大会有关人事选举决议和董事会有关人事聘任决议履行任何批准手续；不得越过股东大会、董事会任免公司的髙级管理人员。控股股东与公司应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立担当责任和风险。公司的总裁人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担当除董事以外的其他职务。控股股东的高级管理人员兼任公司董事的，应保证有足够的时间和精力担当公司的工作。控股股东应敬重公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动。控股股东及其职能部门与公司及其职能部门之间不应有上下级关系。控股股东及其下属机构不得向公司及其下属机构下达任何有关公司经营的方案和指令，也不得以其他任何形式影响公司经营管理的独立性。控股股东及其下属其他单位不应从事与公司相同或相近似的业务，并应实行有效措施避开同业竞争。9、控股股东、实际把握人及其他关联方与公司发生的经营性资金往来中，应当严格限制占用公司资金。控股股东、实际把握人及其他关联方不得要求公司为其垫支工资、福利、保险、广告等费用、成本和其他支出。公司也不得以下列方式将资金直接或间接地供应应控股股东、实际把握人及其他关联方使用：（1） 有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东、实际把握人及其他关联方使用；（2） 通过银行或非银行金融机构向控股股东、实际把握人及其他关联方供应托付贷款；（3） 托付控股股东、实际把握人及其他关联方进行投资活动；（4） 为控股股东、实际把握人及其他关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票；（5）代控股股东、实际把握人及其他关联方偿还债务;（6） 在没有商品和劳务对价状况下以其他方式向控股股东、实际把握人及其他关联方供应资金；（7） 控股股东、实际把握人及其他关联方不准时偿还公司担当对其的担保责任而形成的债务；公司董事、监事和高级管理人员有义务维护公司资金不被控股股东及其附属企业占用。公司董事、髙级管理人员帮忙、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资产时，公司董事会应当视情节轻重对负有直接责任的高级管理人员赐予警告、解聘处分，情节严峻的依法移交司法机关追究刑事责任；对负有直接责任的董事赐予警告处分，对于负有严峻责任的董事应当提请公司股东大会启动罢免直至依法移交司法机关追究刑事责任的程序。公司董事会建立对大股东所持股份“占用即冻结”的机制，即发现控股股东侵占公司资产应马上申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资金。公司董事长作为“占用即冻结”机制的第一责任人，董事会秘书、财务负责人帮忙其做好“占用即冻结”工作。具体依据以下程序执行：（1）公司董事会秘书定期或不定期检查公司与控股股东及其附属企业的资金往来状况，核查是否有控股股东及其附属企业占用公司资金的状况。（2） 公司财务负责人在发觉控股股东及其附属企业占用公司资产的当日，应当马上以书面形式报告董事长。报告内容包括但不限于占用股东名称、占用资产名称、占用资产位置、占用时间、涉及金额、拟要求清偿期限等；如发觉存在公司董事、监事及其他髙级管理人员帮忙、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资产状况的，财务负责人还应当在书面报告中写明涉及董事、监事及其他高级管理人员姓名，帮忙或纵容签署侵占行为的情节。（3） 董事长在收到书面报告后，应敦促董事会秘书发出召开董事会会议通知，召开董事会审议要求控股股东、实际把握人及其关联方清偿的期限，涉及董事、监事及其他髙级管理人员的处分打算、向相关司法部门申请办理控股股东股份冻结等相关事宜，关联董事应当对上述事项回避表决。对于负有严峻责任的董事、监事或髙级管理人员，董事会在审议相关处分打算后应提交公司股东大会审议。（4） 董事会秘书依据董事会决议向控股股东及其他关联方发送限期清偿通知，执行对相关董事、监事或髙级管理人员的处分打算，并做好相关信息披露工作；对于负有严峻责任的董事、监事或髙级管理人员，董事会秘书应在公司股东大会审议通过相关事项后准时告知当事董事、监事或髙级管理人员，并办理相应手续。（5） 除不行抗力，如控股股东及其他关联方无法在规定期限内清偿，公司董事会应在规定期限届满后30日内向相关司法部门申请将该股东已被冻结股份变现以偿还被侵占资产，董事会秘书做好相关信息披露工作。（二）董事1、 公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成。公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。2、 董事会行使下列职权：（1） 召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2） 执行股东大会的决议；（3） 打算公司的经营方案和投资方案；（4） 制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5） 制订公司的利润安排方案和弥补亏损方案；（6） 打算公司内部管理机构的设置；（7） 依据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，依据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等髙级管理人员，并打算其酬劳事项和奖惩事项；（8） 制订公司的基本管理制度；（9） 制订本章程的修改方案；（10） 管理公司信息披露事项；3、 董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。董事会须准时对公司治理机制是否给全部的股东供应合适的爱护和公平权利，以及公司治理结构是否合理、有效等状况进行争辩、评估，并在其年度工作报告中作出说明。4、 董事会制定董事会议事规章，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。董事会议事规章作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。5、 董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。6、 董事长行使下列职权：（1） 主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2） 督促、检查董事会决议的执行；（3） 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；（4） 行使法定代表人的职权；（5） 在发生特大自然灾难等不行抗力的紧急状况下，对公司事务行使符合法律法规规定和公司利益的特殊处置权，并在事后向公司董事会或股东大会报告；（6） 董事会授予的其他职权。7、 董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职权，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以董事会决议的形式作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应准时将执行授权的状况向董事会汇报。8、 公司副董事长帮忙董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。9、 董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。10、 代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。11、 召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体董事和监事。12、 董事会会议通知包括以下内容：（1） 会议日期和地点；（2） 会议期限；（3） 事由及议题；（4） 发出通知的日期。13、 董事会会议应有过半数的董事出席方可进行。董