公司（企业）公司生产管理（范文）

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名钓具公司生产管理XX集团有限公司名目TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据6\o"CurrentDocument"其次章项目基本状况7一、 项目名称及建设性质7二、 项目承办单位7三、 项目实施的可行性9四、 项目建设选址11五、 建筑物建设规模11六、 项目总投资及资金构成12七、 资金筹措方案12八、 项目预期经济效益规划目标12九、 项目建设进度规划13\o"CurrentDocument"第三章企业战略类型16一、基本竞争战略16二、企业稳定战略23\o"CurrentDocument"第四章企业战略概述26一、 企业战略的制定26二、 企业综合分析31\o"CurrentDocument"第五章市场营销组合策略35一、 定价策略35二、 促销策略49\o"CurrentDocument"第六章目标市场战略55一、 市场定位55二、 目标市场56\o"CurrentDocument"第七章现代生产管理与把握的方法61一、 丰田生产方式和看板管理系统61二、 MRP,MRPII和ERP 78\o"CurrentDocument"第八章企业物流管理概述92一、 企业物流的内容、分类和作业目标92二、 物流、企业物流的概念109\o"CurrentDocument"第九章绩效考核111一、 绩效的含义与特点111二、 绩效考核的步骤与方法112\o"CurrentDocument"第十章并购重组124一、 企业价值评估124二、 并购重组动因126\o"CurrentDocument"第十一章国际直接投资与国际化经营业务128一、 国际直接投资128二、 国际化经营模式136第一章公司概况一、公司基本信息1、 公司名称：XX集团有限公司2、 法定代表人：孙xx3、 注册资本：870万元4、 统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期:2012-9-187、 营业期限：2012-9-18至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx9、 经营范围：从事钓具相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10346.668277.337759.99负债总额4419.883535.903314.91股东权益合计5926.784741.424445.09表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25317.2920253.8318987.97营业利润4613.983691.183460.48利润总额3744.642995.712808.48净利润2808.482190.612022.11归属于母公司全部者的净利润2808.482190.612022.11其次章项目基本状况一、 项目名称及建设性质（-）项目名称钓具公司（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位（一） 项目承办单位名称XX集团有限公司（二） 项目联系人孙XX（三）项目建设单位概况公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增加品牌意识，提升品牌管理力量，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司乐观申报注册国家及本区域有名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推动区域品牌建设，提高区域内企业影响力。经过多年的进展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理阅历和牢靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增加。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求进展的方针。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业转变粗放型进展模式和管理方式，补齐生态环境爱护不足和区域进展不协调的短板，走绿色、协调和可持续进展道路，不断优化供应结构，提高进展质量和效益。坚固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的进展理念，以提质增效为中心，以提升创新力量为主线，降成本、补短板，推动供应侧结构性改革。公司以负责任的方式为消费者供应符合法律规定与标准要求的产品。在供应产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。乐观与消费者沟通，向消费者公开产品平安风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推动产品升级，为行业供应先进适用的解决方案，为社会供应平安、牢靠、优质的产品和服务。三、项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和进展规划近年来，我国为推动产业结构转型升级，先后出台了多项进展规划或产业政策支持行业进展。政策的出台鼓舞行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速进展。（二） 项目产品市场前景宽敞宽敞的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三） 公司具备成熟的生产技术及管理阅历公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户供应一体化染整综合服务。公司通过自主培育和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深化的理解，能够准时依据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速进展供应了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，依据公司进展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。四、 项目建设选址本期项目选址位于XX（待定），占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积66983.30nf,其中：主体工程41427.56m2,仓储工程13415.70m2,行政办公及生活服务设施6890.41m2,公共工程5249.63m2o六、 项目总投资及资金构成（一） 项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算,项目总投资22846.78万元，其中：建设投资19084.04万元，占项目总投资的83.53%;建设期利息416.04万元，占项目总投资的1.82%;流淌资金3346.70万元，占项目总投资的14.65%。（二） 建设投资构成本期项目建设投资19084.04万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16729.38万元，工程建设其他费用1855.91万元，预备费498.75万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资22846.78万元，其中申请银行长期贷款8490.65万元，其余部分由企业自筹。八、项目预期经济效益规划目标（-）经济效益目标值（正常经营年份）1、 营业收入（SP）:41500.00万元。2、 综合总成本费用（TC）:33174.69万元。3、 净利润（NP）:6084.21万元。（二）经济效益评价目标1、 全部投资回收期（Pt）:5.93年。2、 财务内部收益率：20.26%o3、 财务净现值：5395.38万元。九、项目建设进度规划本期项目依据国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m141333.00约62.00亩1.1总建筑面积m266983.30容积率1.621.2基底面积nf23146.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩301.962总投资万元22846.782.1建设投资万元19084.042.1.1工程费用万元16729.382.1.2工程建设其他费用万元1855.912.1.3预备费万元498.752.2建设期利息万元416.042.3流淌资金万元3346.703资金筹措万元22846.783.1自筹资金万元14356.133.2银行贷款万元8490.654营业收入万元41500.00正常运营年份5兑成本费用万元33174.69fin6利润总额万元8112.287净利润万元6084.21IIN8所得税万元2028.07fin9增值税万元1775.23•w10税金及附加万元213.03UN11纳税总额万元4016.3312工业増加值万元13486.00IIN13盈亏平衡点万元16997.97产值14回收期年5.93含建设期24个月15财务内部收益率20.26%所得税后16财务净现值万元5395.38所得税后第三章企业战略类型一、基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同进展阶段的企业，具有不同的企业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以接受的竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本事先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本事先战略成本事先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本把握，在争辩开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本事先者，从而获得竞争优势。1、成本事先战略的适用范围成本事先战略适用于符合以下条件的企业。(1)大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。(2)企业有较高的市场占有率，严格把握产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。企业有力量使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。(4)企业能够严格把握费用开支，全力以赴地降低成本。2、实施成本事先战略的途径成本事先战略是一种使用得最为普遍的战略。很多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本事先的方式上积累了不少阅历。成本事先优势主要有以下猎取途径。(1)规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。(3)企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。经营地点选择优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也格外重要。与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产(二)差异化战略差异化战略是通过供应与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。假如一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。1、差异化战略的适用范围(1)企业要有很强的争辩开发力量、肯定数量的研发人员、猛烈的市场意识和创新眼光，能够准时了解顾客需求，不断地在产品及服务中制造出独特性。企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度企业要有很强的市场营销力量。企业内部的争辩开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。2、实施差异化战略的途径(1)通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场供应竞争对手不行比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。通过提高产品的牢靠性实现差异化战略。产品牢靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有确定的牢靠性,甚至在消灭意外故障或大事时，也不会丢失使用价值。通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚争辩开发实力的高新技术企业，普遍釆用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓舞创新的组织体制和嘉奖制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动通过产品特性差别实现差异化战略。假如产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。(5)通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。(6)通过供应不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。(三)集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略与成本事先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面对某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业。(1)在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。没有其他竞争对手试图在目标细分市场中实行集中战略。企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利力量、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径。(1)通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续进展奠定了基础。(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，可以地区为标准。假如一种产品能够依据特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小企业或业务部门，假如充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行争辩开发，也能获得不败的竞争优势。二、企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源安排和经营业绩水平的战略。依据这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客供应同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的进展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。(1)无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。接受此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡进展，避开战略转变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二） 维持利润战略维持利润战略留意短期效果而忽视长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时接受，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业将来进展来维持目前利润的战略，所以假如使用不当，会影响企业的长期进展。（三） 暂停战略企业在一段较长时间的快速进展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可接受暂停战略，疗养生息，即在一段时期内降低企业目标和进展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快进展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略假如企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，依据状况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。第四章企业战略概述一、企业战略的制定企业战略的制定是指从企业进展的全局动身，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和猜测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，假如企业不能对战略制定的全部工作进行科学有序的管理，企业就难以准时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必需确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家情愿全力以赴的将来方向。企业愿景是企业对将来前景和进展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和将来前景两部分。核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的缘由，是企业长期不变的信条，犹如把组织聚合起来的黏合剂。核心信仰必需被组织成员共享，它的形成是企业自我生疏的一个过程。将来前景是企业将来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤分散团队，促使企业力气得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口号，而是衡量企业战略执行状况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，将愿景落到实处。(2)企业使命。企业使命说明白企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，依据企业服务对象的性质揭示企业长远进展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定供应依据。假如说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是制造顾客，只有顾客才能赐予企业存在的意义。因此，企业生存目的的定位应当说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性生疏的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企业内部分散力的重要缘由。明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理供应依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调全都，充分发挥各方面力气的协同作用，提高企业整体的运行效率。(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在肯定时期内沿其经营方向所预期达到的抱负成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程假如企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标，那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些秀丽的词句，不会取得任何抱负的结果。假如企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而实行适当的行动，这样的企业就有可能获得较好的结果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应当是乐观的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道德标准。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等（二）预备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制订实现战略目标的具体行动方案。由于思路以及实施途径和方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相像战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必需制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。（三）评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满足、最适宜的战略方案。该过程是企业战略决策者专业学问、实际阅历、领导作风和艺术的集中体现，企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观端详外部环境的机会和威逼，实行科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性，正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企业有限的资源和力量，取得最大化的收益和产出。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而简单，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依靠性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。二、企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年月，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的健康状况，并挂念企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。（一）分析环境因素运用各种调查争辩方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威逼，它们是外部环境对企业的进展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在进展过程中自身存在的乐观和消极因素，属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如企业具有一项专有技术或技能，有贵重的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消退、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威逼是指环境中对企业不利的因素；如新竞争对手的消灭、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价力量增加、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或将来竞争地位的主要障碍。（二）构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威逼要素，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵，訊在此过程中，将那些对企业进展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、临时的影响因素排列在后面因素，克服企业劣势因素，充分利用外部机会因素，有效化解威逼因素。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列企业将来进展可选择的战略。第五章市场营销组合策略一、定价策略（一） 影响产品定价的因素。对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争。（1）市场需求。在市场经济条件不，市场需求是企业制定产品价格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限。（2） 成本。成本因素构成了企业产品价格的下限。在正常状况下，企业不行能将自己的产品价格定得低于成本。企业成本类型主要有固定成本、变动成本、总成本、边际成本等。（3） 市场竞争。企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成的区间内，价格水平的凹凸主要应考虑竞争因素。不同市场，其竞争状况不同，企业相应的定价策略也不同。（二） 定价目标在实践中企业的定价目标主要有以下四个。维持企业生存。当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消费者需求发生变化时，它可能将维持生存作为自己的主要目标。但是，生存目标只是短期目标，不能作为企业的长期目标。短期利润最大化。很多企业期望制定的价格能实现短期利润最大化。市场占有率最大化。市场占有率是企业经营状况和产品竞争状况的综合反映。高市场占有率是企业长期盈利的前提。有时为了获得较高的市场占有率，企业可能放弃短期利益。：维护企业和产品形象。一些企业有知名的品牌和良好的企业形象，与之相应的是产品的高价格策略；一些企业以一般消费者为其目标市场，其产品必定是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。2、成本导向定价法它是一种以产品成本为主要依据的定价方法，包括成本加成定价法、目标利润定价法等。(1)成本加成定价法。成本加成定价法即在产品成本的基础上加上肯定比例的加成后所制定出来的产品价格。3、需求导向定价法它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法，包括认知价值定价法、需求差别定价法等。以下具体介绍认知价值定价法。认知价值定价法的关键是：第一，如何精确     测定买方感受价值的程度；其次，如何利用营销策略去影响买方的感受价值。假设市场上有甲、乙、丙三家企业同时向市场供应某种相同的产品，现在要求客户对三家企业的产品分别进行检测评比。这里有三种方法。(1)直接价格评比法。直接价格评比法即客户对每一种产品进行价格估测，估测的价格反映了从每个企业购买的产品的总价值，企业即可依据客户的估测价格进行产品定价。例如客户对这三家企业产品的估测价格分别为55元、00元和52元。这说明：第一，客户认为甲企业的产品总价值最高，而丙企业的产品总价值最低，乙企业的产品总价值居中；其次，客户对这种产品的接受价格在00元上下。因此，企业给产品定价时既要考虑客户对产品估测价格的排序，又要考虑客户对这种产品的价格接受程度。(2)直接认知价值评比法。直接认知价值评比法即客户不估测产品的价格，而是将100点安排给每个企业的产品；从而反映每个企业的产品的认知价值，企业据此进行产品定价。这说明客户认为甲企业的产品认知价值最高，丙企业的产品认知价值最低，而乙企业的产品认知价值居中。那么，假如当时这种产品的市场平均价格为00元的话，依据客户认知价值的不同，甲企业可将价格定得高于00元，丙企业要低于00元，乙企业的价格居中。(3)诊断法。诊断法具体步骤是：首先，请客户将100点安排给每个产品特征，来反映每个特征对于客户的重要性，标记为重要性权数；其次，依据每个特征，请客户依次将100点安排给每个企业的产品，来反映客户对每个企业的产品特征的评价，标记为产品特征值；最终，将重要性权数与每个企业相应的产品特征值相乘再求和。4、竞争导向定价法这种方法主要以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据，参考成本和供求状况来确定商品价格。其主要有随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法等。(1)随行就市定价法。在垄断竞争和完全竞争的市场结构条件下，企业很难凭借自己的实力在市场上取得确定的优势。为了避开价格竞争带来的损失，有些企业接受随行就市定价法，即通过将本企业某产品价格保持在市场平均价格水平上来获得平均酬劳。釆用随行就市定价法，企业就不必去全面了解消费者对不同价差的反应，也不会引起价格波动。竞争价格定价法。竞争价格定价法是指企业通过不同营销方法，使同种同质的产品在消费者心目中树立起不同的产品形象，进而依据自身特点，选取低于或高于竞争者的价格作为本企业产品价格。因此，竞争价格定价法是一种进攻性的定价方法。密封投标定价法。很多大宗商品、原材料、成套设备和建筑工程项目的买卖和承包，以及岀售小型企业等，往往接受发包人招标、承包人投标的方式来选择承包者，确定最终承包价格。一般来说，招标方只有一个，处于相对垄断地位，而投标方有多个，处于相互竞争地位。标的物的价格由参与投标的各个企业在相互独立的条件下确定。在买方招标的全部投标者中，报价最低的投标者通常中标，它的报价就是承包价格。这样一种竞争性的定价方法就是投标定价法。5、新产品定价策略新产品关系着企业的前途和进展方向，它的定价策略与新产品能否准时打开销路；占据市场，最终猎取目标利润有很大的关系。新产品的定价策略主要有以下三种。(1)这是一种短期内追求最大利润的高价策略，是指在新产品上市之初，将价格定得很高，以便尽可能在短期内赚取高额利润。这种策略犹如从鲜奶中撇取奶油一样，故此得名。其适用条件是：产品的质量、形象必需与高价相符，且有足够的消费者能接受这种高价并愿意购买；产品必需有特色。这种定价策略的优点是：高价格高利润，能快速补偿争辩与开发费用，便于企业筹集资金并把握调价主动权。其缺点是：定价较高会限制需求，销路不易扩大；高价原则会诱发竞争，企业压力大；企业新产品的高价高利时期也较短。一般适用于仿制可能性较小生命周期较短且高价仍有需求的产品。市场渗透定价策略。这是一种低价策略，是指在新产品上市之初，将价格定得较低利用物美价廉的优势快速占据市场，取得较高市场占有率，以获得较大利润。适用条件是：潜在市场较大，需求弹性较大，低价可增加销售；企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而削减。这种定价策略的优点是：低价能快速打开新产品的销路，便于企业提高市场占有率；低价获利可阻挡竞争者进入，便于企业长期占据市场。其缺点是：投资回收期长，价格变动余地小难以应付在短期内突发的竞争或需求的较大变化。温存定价策略。这是一种中价策略，是指在新产品上市之初，将价格定在高价和低价之间，力求使买卖双方都满足。由于撇脂定价策略定价较高，易引起消费者不满及市场竞争有肯定风险；市场渗透定价策略又定价过低，虽对消费者有利，但企业在新产品上市之初，收入甚微，投资回收期长。而温存定价策略既可避开撇脂定价策略因高价而具有的高风险，又可避开市场渗透定价策略因低价带来的企业生产经营困难，因而既能使企业猎取适当的平均利润，又能兼顾消费者的利益。其缺点是：比较保守，不适于需求简单多变或竞争激烈的市场环境。6、产品组合定价策略产品组合定价策略包括五种状况。(1)产品线定价。例如，某服装店经营着高、中、低三种档次的男装，那么依据这三种档次，该服装店就可以为这些男装分别定价为1280元、880元和300元。当顾客购买男装时，就会从这三种价位联想到男装的高、中、低三种档次。此外，这种定价策略也满足了顾客对各种档次的男装的需求。(2)备选产品定价。例如，购买汽车的客户往往在购车时还会选购诸如电子开窗把握器等备选产品，这些备选产品不是必买品，但是可以满足不同客户的偏好。这时，汽车经销商就可以给这些备选产品定一个高价。由于高价的备选产品并不会影响汽车的销售(不是必买品)，而购买备选产品的客户也不在意其较高的价格。附属产品定价。有些产品在使用中需要伴随其他产品的消费它们就称为附属产品，例如，计算机硬件和软件，计算机硬件可以看成是主产品，而软件就成为其附属产品。一般企业主产品的价格定得较低，而将附属产品定的价格则较高。由于客户不需要经常购买主产品但是却需要经常更换附属产品，企业就可以通过高价的附属产品的销售来获得持续的利润。副产品定价。例如，生产肉类、石油、化工等产品时经常伴有副产品。假如副产品的价值相当高，企业就可以将主产品定一个有竞争性的低价，从而猎取更多的市场份额，而将副产品定一个高价，从而获得利润。(5)产品束定价。产品束定价即企业将几种产品组合在一起，进行低价销售。例如，电影院销售的年票，其价格就比单次购买的电影票价廉价得多7、心理定价策略(1)尾数定价策略。尾数定价策略是指在商品定价时取尾数而不取整数的定价策略。般来说，价格较低的产品实行零头结尾。(2)整数定价策略。与尾数定价策略相反，整数定价策略是指企业有意将产品价格定为整数，以显示产品具有肯定质量。这种方法易使消费者产生“一分钱一分货”“高价是好货的感觉，从而提升商品形象。此策略多用于价格较贵的耐用品或礼品，以及消费者不太了解的产品。O(3)声望定价策略。声望定价策略是指利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格，一般把价格定成高价。由于消费者往往以价格推断质量，认为价高质必优。像一些质量不易鉴别的商品(如首饰、化妆品等)宜接受此法。招彳来定价策略。招徐定价策略是指企业利用部分顾客求廉的心理，特意将某几种产品的价格定得较低，以吸引顾客、扩大销售。虽然几种低价品不赚钱，但带动了企业其他产品的销售，使得企业整体效益得以提升，如某酒店推出的每日一个“特价菜”。分档定价策略。分档定价策略是指在定价时，把同类商品比较简洁地分为几档，每档定一个价格；以简化交易手续，节省消费者时间。这种定价法适用于纺织业、水果业、蔬菜业等行业。接受这种定价法，档次划分要适度，级差不行太大也不行太小，否则起不到应有的分档效果。习惯定价策略。习惯定价策略是指依据消费者的需求习惯和价格习惯定价的技巧些消费者经常购买、使用的日用品，已在消费者心中形成一种习惯性的价格标准。这类商品价格不宜轻易变动，以免引起消费者不满。在必需变价时，宁可调整商品的内容、包装、容量也尽可能不要接受直接调高价格的方法。日常消费品一般都适用这种定价策略。8、折扣与折让定价策略折扣与折让定价策略是指企业依据产品的销售对象、成交数量、交货时间、付款条件等因素的不同，赐予不同价格折扣的一种定价决策。其实质是减价策略。这种策略是鼓舞客户购买、提高市场占有率的有效手段，主要包括以下六种。(1)现金折扣。现金折扣是指对按商定日期付款的客户赐予肯定比例的折扣。一般由买方付款期间利率的多少、付款期限的长短和经营风险的大小来打算。这一折扣率必需供应应全部符合规定条件的客户。这种策略的目的是鼓舞客户提前偿还欠款，加速资金周转，削减坏账损失。数量折扣。数量折扣是指依据购买数量的多少分别赐予不同的折扣。购买数量越多，折扣越大。典型的例子是“购货100个单位以下的单价是10元，100个单位以上是9元”。这种折扣必需供应应所有消费者，但不能超过销售商大批量销售所节省的成本。数量折扣的实质是将大量购买时所节省费用的一部分返还给购买者，其关键在于合理确定赐予折扣的起点、档次及每个档次的折扣率。它一般分为累计折扣和非累计折扣。数量折扣的目的是鼓舞消费者大量购买或集中购买企业产品，以期与本企业建立长期商业关系。交易折扣。交易折扣是指企业依据交易对象在产品流通中的不同地位、功能和担当的职责赐予不同的价格折扣。交易折扣的多少，随行业与产品的不同而有所区分；同一行业和同种商品，则要依据中间商在工作中担当风险的大小而定。通常的做法是，先定好零售价，然后再按肯定的倒扣率，依次制定各种批发价及出厂价。在实际工作中，也可逆向操作。(4)季节折扣。季节折扣是指经营季节性商品的企业：对销售淡季来釆购的买主，赐予折扣优待。实行季节折扣，有利于鼓舞消费者提前购买，减轻企业仓储压力，调整淡旺季间的销售不均衡。它主要适用于具有明显淡旺季的行业和商品。(5)复合折扣。复合折扣是指企业在市场销售中，因竞争加剧而接受多种折扣并行的方法。例如，在销售淡季可同时使用现金折扣、交易折扣，以较低价格鼓舞消费者购买。(6)价格折让。价格折让是指从名目表价格降价的二种策略。它主要有以下两种形式：促销折让，是指生产企业为了鼓舞中间商开展各种促销活动，而赐予某种程度的价格减让，如刊登地方性广告、布置特地的橱窗等；以旧换新折让，是指消费者购买新货时将旧货交回企业，企业赐予肯定价格优待的方法。二、促销策略促销组合促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有方案地组合在一起，巧妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促销组合策略■拉引策略与推动策略。(1)拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生爱好，吸引、诱导他们选购买。这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具有主动。(2)推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最终再由零售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员，引导他们持有产品并推销给最终消费者，因而对买方较为有利。广告及管理广告是指广告主以付费的方式，有方案地通过媒体向所选定的消费对象宣扬有关商品或服务的优点和特色，引起消费者留意，说服消费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常接受以下四种方法来制定广告预算。(1)量力而行法。量力而行法即依据企业在某一时期的财力状况来安排广告费用。这种方法比较简洁易行。很多资金有限的中小企业往往接受这种方法。(2)竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费用。(3)目标任务法。目标即依据企业的营销目标和广告应担当的任务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业的营销目标直接联系起来，具有系统性和规律性。人员推销及管理人员推销是指由企业派出推销人员或委派专职推销机构向目标市场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极为昂贵的促销方式。据统计，人员推销的开支占销售总额的8%-15%,而广告费用平均只占1%-3%o人员推销的工作任务主要包括以下六种。(1)开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系，还要擅长发觉和培育潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。(2)传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息准时传达给顾客，与他们保持经常的联系，为推销产品打下基础。(3)推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技巧，向顾客推举产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。(4)供应服务。例如，向用户供应询问和技术帮忙，挂念解决财务问题并准时办理交货等。协调安排。推销人员要协调好供需关系，特殊是在货源不足的状况下，要尽可能合理支配有限的货源，并向用户做好解释工作，以巩固同交易方的业务往来和友好关系。收集信息。推销人员要准时了解市场的变化和顾客对产品的反映，为管理者做出决策供应有价值的信息。销售促进销售促进是指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而釆取的能够快速产生激励作用的促销措施。针对消费者经常使用的销售促进，有免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈设和现场表演等方式。公共关系公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信任，树立企业及产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会公众，包括两部分:业外部公众，如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业团体以及竞争者公众等。②企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。第六章目标市场战略一、市场定位（一） 市场定位的概念市场定位是指企业依据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的共性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜亮的特色或共性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或共性，有的可以从产品实体上表现出来，如外形、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴实、高雅等；有的则表现为质量水准等（二） 市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。(1)避强定位策略。避强定位策略即避开与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，进展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。釆用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。(3)重新定位策略。假如竞争者的产品定位于本企业产品的四周，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必需考虑为自己的产品重新定位，转变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的生疏。二、目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场供应科学的依据，目标市场的选择将打算企业为谁而经营，经营什么产品，供应什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将打算企业的生存与进展。(一)目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业打算要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并打算以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可接受的模式主要有以下五种。(1)产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场(顾客)或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力气在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。(2)产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威逼。(3)市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群供应性能有所区分的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。(4)选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群供应不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。(5)全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意供应所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。(二)目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。(1)无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽视了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必定导致一部分差异性需求得不到满足2)差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这种策略的企业依据对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并接受不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应力量和应变力量，削减了经营风险，但生产的成本和宣扬费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。(2)集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区分在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。第七章现代生产管理与把握的方法一、丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代进展和市场变化趋势，经受了几十年的探究和完善后，渐渐形成和进展为如今包括经营理念、生产组织、物流把握、质量管理、成本把握、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包涵了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念就是从（顾客的）需求动身，杜绝铺张任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必需杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接铺张和间接铺张。假如生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多余的库存产品了。假如在生产人员的力量方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的快速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和削减在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺当进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年月初日本丰田汽车公司争辩和开头实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消退无效劳动和铺张，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和把握是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应当摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷把握的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是一般的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发觉加工质量创陷的力量，也不会在消灭加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器消灭错误时自动地生产出大量的不合格制品。明显，这种自动化是不能令人满足的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷把握”，并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类推断力的自动化”。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷把握”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常状况下的自动化检测、特别状况下的自动化停机、特别状况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所担当的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业挨次、标准在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示。依据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业挨次是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业挨次，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床的挨次，这种挨次在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。由于全部的作业人员都必需在标准周期时间内完成自己所担当的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。假如没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量削减在制品存量，使之维持在最低水平。依据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，全部作业人员都必需在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。(1)每一个流程都可以看作是一个方案，这个方案将会是每一个工厂人员的目标。同一个流程必需用同样的方式来进行。问题很简洁被发觉。它是一种保持品质、有效率及平安性高的方式。(5)可以快速地解决问题。(6)它是由每一个小组或小组长提出的方案，由于他们最了解自身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铳床和磨床等。一个多技能作业员依据标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必需在生产作业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排解了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特殊是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行把握的信息系统。通常，看板是一张在透亮     塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式把握着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。假如不具备这些先决条件，看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑■全员参与的现场改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的牢固基石。丰田公司的阅历表明，提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应当在运行过程中得到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系统的不断自我完善应当依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施，消退问题，使生产系统达到在新的水平上的稳定。(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来争辩解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、机敏性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会呈现自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悅、受人敬重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同制造了一个心情舒适、布满生气活力和期望的工作环境。(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为制造性思考制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因此，丰田公司提出了“好办法，好产品”的口号，广泛接受合理化建议制度，激发全体员工的制造性思考，征求大家的“好办法”，以改善公司的业务。(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的牢固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的阅历，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：领导者本身也要从事改善活动；领导者要关怀下属人员的改善活动；不要轻视微不足道的改善活动；要容忍改善活动的失败；⑥改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步削减生产系统中的零部件在制品储备，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961年开头引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必需在产品的生产过程中保证产品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必需实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。明显，在这种环境中，避免消灭不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰田公司正是在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺当实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管理史上是格外独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式把握着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开头，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、挨次以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送。看板必需依据既定的运送规章来使用。其中一条规章是“没有看板不能生产，也不能运送”。依据这一规则，看板数量削减，则生产量也相应削减。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规章是“看板必需在实物上存放"前道工序依据看板取下的挨次进行生产”。依据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先挨次能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业进展状况、库存状况等。(4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断削减看板数量来削减在制品的中间储存。一般状况下，假如在制品库存较高，即使设备消灭故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩，也不易察觉。而依据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规章，一旦后道工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可马上使问题暴露，从而必需马上实行改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产线的“体质”不断增加，生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统，而看板供应了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是一张在透亮     塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规章为使看板系统有效运行，必需严格遵循使用规章，培训全体操作人员理解规章，并设立肯定的奖惩制度认真贯彻规章。看板使用规章主要有以下五点(1)不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最大铺张，假如不能准时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合格件积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同实行对策，防止再发生类似问题。(2)后道工序来取件。转变生产“供应后道工序”的传统做法，由后道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时须将看板系在装工件的容器上。(3)只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产，同时完全按看板消灭的挨次生产。均衡化生产。假如后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来支配其设备力量和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。利用削减看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量来打算，由于每一块看板代表着一个标准容器容量的工件,用削减看板数量、削减标准容量的方法可降低库存水平。二、MRP,MRPII和ERP(—)物料需求方案(materialrequirements.planning,MRP)20世纪40年月，为解决库存把握问题，人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗状况下物料需求不消灭短缺。20世纪60年月中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和快速进展，以及短时间内应对大量库存把握数据的简单运算，美国国际商业机器(InternationaIbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫•奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)没有考虑生产企业现有生产力量和选购条件约束，可能由于设备、原料或工时等缘由无法按方案时间生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP,20世纪70年月将选购方案、生产力量方案、车间作业方案等纳入MRP,逐步形成闭环式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要来自两个方面。(1)遵循以最终产品的生产方案导出所需相关物料(原材料、零部件、组件等)的需求量和需求时间。（2）依据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开头生产（订货）时间。因此物料需求方案较之以往的方案不同之处是基于对将来的需求。2、物料需求方案的结构物料需求方案的主要依据是主生产方案、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是物料需求方案的主要输入信息。主生产方案又称产品出产方案，它是物料需求方案的最主要输人，表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订单、销售猜测和备件需求打算的。物料清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。主生产方案确定之后，依据物料清单可清楚确定产品各种组成部分的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础。库存处理信息又称库存状态文件，它记载产品及全部组成部分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输出报告，输出报告包括主报告和帮助报告。主报告是用于库存和生产把握的最普遍、最主要的报告。帮助报告又称二次报告，主要是猜测将来需求、指明呆滞物料和严峻偏差物料的报告。关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔杆和笔芯组成，圆珠笔作为一个实体可由市场打算其生产量，这种需求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔打算，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产方案体现。（三）制造资源方案1、制造资源方案概述1977年9月，美国有名生产管理专家奥列弗•怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源方案”的名称，为了与MRP相区分，又因体现的是MRP的连续和进展，故称之为MRP11制造资源方案中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产力量。2、制造资源方案的结构制造资源方案的结构主要包括三大部分：方案和把握的流程系统、基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。(1)方案的一贯性和可行性。MRPI1是方案主导型生产作业管理模式，方案从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展开。它一个方案为指导原则，企业各职能部门集中制订生产方案，执行方案前进行生产力量平衡，使方案连贯、有效、可行。(2)数据的共享性。MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资源的信息共享。(3)动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据传递过来的信息，快速做出反应以适应变化的需求。(4)模拟的预见性。MRPI能解决“假如怎样；将会怎样”这类预见性的问题，在可预见的时间期限内，将呈现有可能发生的事情，以做出防范。(5)物流和资金流的统一性。MRPI1包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地