现代培训课程设计

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档现代培训课程设计一、课程设计的基点课程设计的任务是构建一门课程的形式与结构。它是基于对两种不同层次的课程编制的决策。这两种层次指的是广义层次和具体层次。广义的层次包括基本的价值选择，具体的层次包括技术上的安排和课程要素的实施。美国教育家泰勒认为，有三种基本的资源依据已被人们用来作为进行课程决策的选择基础。这三种资源依据是：（1）有组织的学科内容（2）接受课程学习的学生（3）社会究竟选择哪一种资源依据作课程决策的主要的或唯一的基础，基本上取决于设计者关于课程要面对谁，要达到什么目的，要起什么作用的价值取向。在讨论课程设计时，我们常常要用到”课程要素”的概念。常用的课程要素有九个，它们是：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间。在进行课程设计时，根据课程总体的宗旨要求，对这些要素采取不同的方式，作出不同的处理。通过对这些要素的不同选择和不同的处理方式，就可以设计出不同的课程来。二、课程设计的价值选择与技术处理1、以有组织的学科内容作为课程设计的资源依据以学科作为课程设计的主要资源依据，强调的是对课程内容进行合乎逻辑的组织。实际上，目前并不是只有一门自成体系的学科形成一门课程来独撑门面，它已经包含了四种变化形式，分别为：独立学科、多学科、跨学科和综合学科。这些变化形式的主要思想就是拓宽了原先一门独立学科组成一个独立课程的作法，应用几个学科之间的联系去更全面地说明和研究问题，以更好地完成课程目标。课程设计主要包含九大要素：第一要素：目标课程目标提供了学习的方向和学习过程中各阶段要达到的标准。它们经常是通过联系课程内容，以行为术语表达出来，而这些术语通常属于认知范围。在我们所熟悉的一般课程的教学大纲中，最常用的有如”记住”、”了解”、”熟悉”、”掌握”等认知指标。以至于”分析”、”应用”、”评价”等较高级的认知行为目标，显然也是可以表述出来的。但是，根据教育目标分类学理论，在情感领域中的目标，如价值、信念和态度等，虽然也可以在课程的设计中设法表述出来，但在实际中通常被忽略。第二要素：内容在课程内容组织上，有两点尤其重要，这就是范围和顺序。顺序指内容在垂直方向上的组织。范围指对课程内容在水平方向上的安排。范围要精心地限定，使内容尽可能地对学习者有意义并具有综合性，而且还要在既定的时间内安排。第三要素：教材教材要以精心选择或组织的有机方式将学习的内容呈现给培训者。在学科课程中，教科书是最常用的教材，也几乎是必备的，在教科书的选择上，主要是内容丰富，针对性，实用性、操作性强。第四要素：模式课程的执行模式，主要指的是学习活动的安排和教学方法的选择，旨在促进培训者的认知发展和行为变化。第五要素：策略一个被普遍运用的教学策略是”判断－指令－评价”。在这一策略中，教师分析学生的学习进展情况，判断他们遇到了什么困难，对学习顺序的下一个步骤作出指令，当学员完成指令后，教师作出评价，确定他们是否掌握了课程设计的学习内容。第六要素：评价学科课程的评价重点放在定量的测评上，衡量可以观察到的行为。例如，在报告学习者的学习状况时，常常用诸如Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ等人们假定能表明某种程度的成就的字母等级表示。第七要素：组织除了集体授课制以外，分小组教学也经常被课程设计者运用，分组教学为”因材施教”的个性化教学提供了某种可能。第八要素：时间课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间，教师要使学生在整个课程执行期间积极地参与学习活动，把课堂时间看成是最有价值的。第九要素：空间这里的空间主要是指教室，还有一些特殊的空间可以利用。如图书馆、实验室、艺术室、研讨室、调研场所，运动场等。以有组织的学科内容为资源依据的课程设计的主要优点是，强调内容的逻辑结构。缺点是不够实用，不易记牢。2、以学习者作为课程设计的资源依据这种形式的特点是将学习者的需要、兴趣、能力以及过去的经验被选择为课程要素决策的基础。以确定课程内容、教材和学习活动一样，在选择和规划学习的方向和目标时，首要的问题是对学生要做观察和研究，同他们协商。学科仅作为学习者根据自己的兴趣探究某些问题或题目的一种工具。课程虽然不象学科课程那样合乎逻辑，并以有组织的方式提前安排好，但是，教师也要预先有准备以保证有必要的教材资源可以运用。并且，教师要做好必要的安排，使学习才能够持久地参与学习过程。不论何时需要作出选择，都要同学习者协商。在这种课程设计中，最重要的是分析问题和解决问题的过程，而不是一系列预定的内容。学习者和教师之间有很多的合作，这是一种具有高度灵活性和个性化的课程设计。它之所以受到重视，是因为学习者要学会指导他们自己的学习，而这正是终身学习的一种最基本的能力。以这种基点设计的课程通常被称为发生课程、活动课程或以经验为基础的课程。3、以社会为课程设计的资源依据在西方的许多社区学校，常常采用这种方式进行课程设计。课程目标。这种设计尽可能有明确的目标，对所有学习者来说，学习过程通常有明确的学习重点，但没有预定的结果。课程内容。内容来源于社会问题。它可能强调社会的功能或者是人类所面临的不断出现的课题，侧重于解决问题的技能，人际关系的社交技能。教材。教材需要有极大的多样性。评价。集中于问题的结论和研究问题所参与的过程，或者集中于研究问题有关的行为。模式。教学活动及安排方式由学员和教师共同计划。在学习的各个阶段，都要求学习者积极参与过程。策略。教师虽然不是课程内容的权威和专家，但是，他是直接促进者，他在引导学员完成学习内容、达到学习目的的过程中一直起到主导作用。组织。分组将随着学习的进展，根据学员的需要和愿望来决定。三、现代培训课程设计（一）现代培训课程设计的基本点根据课程设计的本质特征，现代培训课程的设计首先要满足现代的科学、现代的社会和现代人的需要。这是现代培训课程设计的基本依据。现代培训课程设计的主要原则是要符合成人学习的知识规律。教学内容的编排、教学模式与方法的选择、教师的配备、教材的准备都是遵从这一原则。现代培训课程设计的本质目标是为了进行人力资源开发。培训是人力资源开发三个主要组成部分之一，这三个组成部分是职业开发、培训与组织发展。（二）现代培训课程设计的要素在课程要素的界定与选择上，与一般意义上的课程要素有所不同。一是教员。一般课程设计的要素中并不包括教师，因为它认为教师只不过是课程的执行者，而在现代培训课程设计中，教师是可以根据课程的目标和内容要求进行选择的；二是学员。传统的课程设计把学员作为课程的接受者，是一个完全的被动体，与课程的决策无关。而现代培训课程设计则把学员的需求作为主要依据；三是教材。传统的课程设计把教材视为教科书，而现代培训课程设计则把教材理解为精心准备的，与学员需求相适应的有关材料及信息。因此，我们可以归纳出现代培训课程设计的要素为：课程目标－根据环境的需要而定；课程内容－以实现课程目标为出发点去选择并组合；课程模式－有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；课程策略－教学程序的选择，教学资源的利用；课程评价－对课程目标与实施效果的评价；教材－切合学员实际，提供足够信息；学习者－学习背景与学习能力；执行者－理解课程设计思想的主持人与教师。时间－短、平、快。要求充分利用。空间－可超越教室的空间概念。（三）现代培训课程的设计程序基本程序是：从需求的调查与分析出发，明确课程目标，根据目标要求，进行课程设计。包括：安排课程内容、确定教学模式、组织课程执行者、准备培训教材，选择课程策略，作为课程评价方案，预设分组计划、分配时间。初步设计完成之后，要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。如果是一个多次执行的课程，每一次执行效果的评价要反馈到下一次的设计，作为一个环境的需求因素去考虑。在基本程序确定之后，如何实施设计却无一定之规。没有一个万能的最佳设计程序，只有更好的设计艺术。一个好的课程设计，一定要用系统思想来作为指导，这是我们现代培训课程设计的本质所在。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档现代培训需求分析现代培训需求分析主要包括三个方面的内容。一、现代培训需求分析的含义、特点与作用（一）含义与特点所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：1．从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。2．从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。3．从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。4．从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。5．从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。（二）作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：1．确认差距培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。2．改变分析需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。3．由人事分类系统向人事开发系统的转换当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。4．可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。5．形成一个研究基地一个好的需求分析能够确定一般的需要与＂听众＂，确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的＂听众＂等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。6．决定培训价值和成本如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：＂不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少＂。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。7．能够获得内部与外部的支持如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。二、培训需求分析的三大层次培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。（一）培训需求分析的个体层次培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。1．培训部门培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要(1)委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系在一起;(3)组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。2．主管人员主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。3．工作人员工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。（二）培训需求分析的组织层次培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。1．详细说明组织目标明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。下列图表中说明了这种情况。图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了培训过程。2．组织培训气候的确定正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。路乐尔和戈德斯丁进行了一项研究，即通过拥有和经营102个快餐店的特许权来研究他们的模型。该研究主要是分别考查每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。受训者都是一些助理经理人员，他们都完成了九个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。被分配到具有正转换气候的单位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。而且正如期望的一样，在培训中学的较多的受训者，在工作中表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显。这就提供了一个证据，即不受培训者在培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。3．资源分析资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。从1983－1989年，美国在更新设备上的投资每年以15％的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要作一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。（三）培训需求分析的战略层次传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。1．改变组织优先权引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：（1）新的技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。（2）财政上的约束。由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。（3）组织的撤消、分割或合并（4）部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。（5）各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。2．人事预测人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。3．组织态度在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域包括工人、领导者、团队和组织等。三、培训需求分析的方法与技术任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。（一）培训需求的必要性分析方法1．必要性分析方法的含义与内容所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。2．九种基本的必要性分析方法与技术（1）观察法通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。（2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的＂总体＂进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。（3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。（4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。（6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。（7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。（8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题提供极好的分析线索。（9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。（二）培训需求的全面分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。1．全面性分析方法的主要环节由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成