商业金融银行人力资源诊断报告

黄石市商业银行

人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论6/9/20232Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议“拔苗助长”“用心良苦”“恨铁不成钢”“10个锅，5个盖”6/9/20233Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源资金、厂房、设备是战略资源当今社会,企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素国际知名公司明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标6/9/20234Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting黄石商行的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没成功的基石技术先进黄石商行的成功原因人员敬业核心领导人关系和谐员工认同的成功因素领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业人员的献身和创新精神带来较高绩效学院型的组织文化激发合作6/9/20235Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting数据表明黄石商行目前人员的知识结构不合理6/9/20236Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting人员年龄结构与职能结构的匹配也均不合适年龄结构职能结构管理人员15%技术人员25%市场人员15%临柜人员占45%不符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构有差异人员老化现象严重，不符合现代金融服务企业特点，不适合未来运作方式6/9/20237Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting但人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患员工积极性不高47.79%的员工认为公司目前敬业精神弱化57.83%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够40.16%的人认为公司分配不公22.09%的人认为公司不尊重人89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度6/9/20238Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting首先，高素质一线服务人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求6/9/20239Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高招商银行重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,四大国有银行采取人才垄断策略，大量吸纳人才金融服务企业应更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺6/9/202310Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting再次，中层干部队伍的稳定性，影响到了工作的正常开展和员工的士气财务员工6/9/202311Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对未来前景感到迷茫42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险

49.16%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义26.91%的人对公司管理层的信任正在逐步下降有29%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%的人认为公司前景不错“不太愿意”和“肯定不会长期在商行工作”的人超过四分之一6/9/202312Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾商行发展迅速发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与思想、文化的更新需要一个过程人力资源管理功能缺失人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥表现商行从1993年发展到现在，尤其在2002年改革以后，业绩呈现出超常规增长公司没有专门的人力资源部，由党群人事部负责人事劳动工作，规章制度不健全，各项工作无法有效开展结果6/9/202313Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置6/9/202314Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议6/9/202315Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting黄石商业银行战略和组织目标的不明确造成

人力资源无法系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前商行战略不清，缺乏长期规划，直接影响商行人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量6/9/202316Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？由此应该回答的问题6/9/202317Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示人力资源现状和需求没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单商行缺乏多条发展通道培训工作针对性不强对重组与合并对人员的影响没有预先考虑6/9/202318Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象

市场部门

财务部门科技发展部门研发项目人手不足人均工作负荷大技术人员缺乏事后监督人员不足市场营销人员缺乏营销人员少，经验不足，需要售前管理与支持业务监督需要大量财会人员公司人才缺乏解决方法外部招聘内部挖潜6/9/202319Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting以黄石商行人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径对外招聘

行长批准

部门估算人才需求招聘带来的好处降低人员培养与开发成本获得新鲜的知识与技术，充实力量改进管理招聘活动公司招聘流程今年制定了大量招聘人才的计划，总数为24人；以解决人员缺乏的问题其中，市场人员15名，技术人员9名交由分管领导审核人力资源部汇总6/9/202320Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺人力资源管理基础薄弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清6/9/202321Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting招聘工作起到了一定的作用，但招聘人员在实际工作中的表现表明数量与质量有待进一步提高招聘质量及数量有待进一步提高人才数量本身需求量较大需求人才属于热门人才薪酬及激励不具很大的吸引力人才质量标准降低，把关不严招聘面过窄缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决6/9/202322Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在激励是一个深层次的问题人员缺乏只是一个表面现象人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才结构没有达到优化配置人才浪费入门看学历，盲目设置高门槛人不能尽其才，能力不能充分发挥人不能专其事，调动过于频繁成本浪费物不能尽其用，投入少，低效率成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才6/9/202323Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励——薪酬激励——职业发展6/9/202324Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学只具备为完成工作的基本培训欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足人员的需要差距表示没有6/9/202325Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting员工目前实际接受的培训远远不能满足需求临柜人员迫切需要的培训是操作技能培训、服务技巧培训、客户需求培训和其他技能培训,但除了操作技能培训，员工中实际接受过这些培训的人数比例均在30%以下，远远不能满足需求市场部员工最迫切需要的培训如营销基本技能培训、竞争对手产品/技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训等，但员工中实际接受过这些培训的人数比例均在30%以下6/9/202326Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting培训的不足使得商行不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训研发人员年轻化，经验较少，技术优势不明显市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展6/9/202327Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励——薪酬激励——职业发展6/9/202328Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性企业的兴衰关键在于员工的努力程度考核目的在于激发员工工作努力企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性企业绩效大幅度提高企业绩效无明显变化企业绩效有所提高企业绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功6/9/202329Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段成长阶段管理进入规范化管理阶段管理模式大多是经验管理企业现实情况的要求管理发展的要求黄石商行目前考核方式不科学，不适应公司发展阶段的需要完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏员工需要了解自已工作的被认可度考核有助于整体绩效提高企业发展阶段曲线6/9/202330Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting现有考核方式不科学，考核期限不确定，考核指标变动频繁考核方式考核过程不科学，过于简单，打分流于形式。考核结果不予反馈考核期限考核期限不是确定的，导致员工工作导向的盲目性考核制度是人员使用管理控制的关键环节每年考核时间不确定，让员工的努力失去方向考核指标简单，无法分解市行的总体目标考核指标考核指标过于简单，没有合理分解市的总体目标6/9/202331Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting考核要素制定不科学6/9/202332Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现对于机关管理人员的打分，主要是一个人打分，而且标准不透明，难以起到正向激励的作用6/9/202333Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核指标体系的设计中存在漏洞6/9/202334Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，相当部分员工对自己的薪酬不满意机关变动与固定部分的比例设定支行不均基层员工分配黄金客户标准不一6/9/202335Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励——薪酬激励——职业发展6/9/202336Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱发放工资没有工资单，员工不明白工资构成包括哪几部分，增减变化有什么依据效益工资发放无固定明确标准无岗位工资缺乏基础岗位分析与评价级别工资的构成不合理技术职系管理职系营销职系领导拍脑袋决定同时存在级别工资三种不同的职系混在一起6/9/202337Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用能力主要工作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩的直接表现肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥令员工随时感到受关注和尊重的简单方法目前本行的主要的方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小奖金分配是否起到了激励效果？目前只有先进个人奖及先进集体奖，奖励少，精神激励手段少现状6/9/202338Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting而且薪酬策略没有考虑到与本行发展阶段特点相匹配薪酬策略应当具有较强的激励性，以和发展的要求相适应高额报酬与中高等程度的激励相结合成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等黄石商行目前处在成长阶段，市场与业务快速增长保护市场，保持利润，鼓励增加存款与市场开拓控制成本，争取利润6/9/202339Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting本行的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关键技术人员激励不够，不利于长期发展公司人员报酬水平在黄石当地属较高水平正式员工人均年收入2.45万元，平均值较高，但对关键技术人员没有具有吸引力的政策，缺乏有效激励人工费率低，2002年薪酬总额占总收入额的15%，人工费用占总成本的比例为26%，说明薪酬控制较好，整体水平还有提高的空间有关黄石商行薪酬资料表明，技术人员年收入总额可达4-6万元，技术骨干可达8万元，并提供住房，关键技术人员与一般员工收入差距较大6/9/202340Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting公司还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工的积极性公司员工感受不到平等领导观念中存在人员差别

人分不同类别等级同岗不同酬不同人员分配标准不同问卷中有40.16%的员工认为分配不公高低老员工和新员工之分正式工与非正式工之分员工积极性下降6/9/202341Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting问卷调查表明，薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，关键人才流失与公司其它人相比，你对目前的收入满意吗？与公司其他人员相比，一半多的员工对目前收入水平不满意6/9/202342Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting薪酬外部不公，难以引进外部人才与外单位的同学朋友相比，你对自己的收入满意吗？与在外单位的同学、朋友相比，过半的员工对目前的收入水平不满意6/9/202343Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高与你的工作付出相比，你对自己的收入满意吗？与工作付出相比，60%的员工认为目前的收入不令人满意6/9/202344Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励——薪酬激励——职业发展6/9/202345Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting除了物质激励员工还需要在黄石商行成长的同时，看到个人职业发展的希望公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会3/4的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展如果重新选择工作,最重要的五个因素依次是收入水平、充分发挥自己的才能、公司发展前途、民主气氛和工作挑战性你认为自己的前途与公司前途相关吗？6/9/202346Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变6/9/202347Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting单轨发展通道造成员工晋升路径单一，上升空间小管理通道管理人员技术人员营销人员缺乏晋升通道技术人员到一定的级别，薪酬及待遇再无提升余地向上无发展空间只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一途径影响管理人员专注于业务，加强管理，增强本行的竞争实力员工感到公司目前对管理人员不够重视，原来有的一些福利制度也被取消待遇发展管理职位毕竟有限，满足不了发展需求6/9/202348Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting大多数员工认为在公司个人职业发展希望较小89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在本行职业发展持不乐观态度约有3/4的员工认为自己的前途与公司的前途“非常有关”和“比较有关”

看似矛盾的两个调查结论说明了一个问题，即本行没有给员工足够的发展空间，员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会影响员工的积极性及长期发展的稳定性员工对晋升问题的回答6/9/202349Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting公司存在人员流失隐患，特别是技术人员流失的风险较大从总体来看，有26%的员工有流动倾向超过35%的科技发展部员工和超过30%的营销员工不愿意在黄石商行长期工作6/9/202350Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting导读问题呈现问题剖析初步建议6/9/202351Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting人力资源管理问题已经成为本行发展的瓶颈，现在要考虑的关键是下一步该怎么走？6/9/202352Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting改进的初步建议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理制定人力资源规划，审视内外部情况，以备本行未来对人才的需求进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识进行岗位评价与工作分析制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度完善企业人力资源管理基本制度科学的规划是正确开展人力资源工作的基石提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立人本理念开展招聘、培训、考核及薪酬工作有据可依吸引人才、激励人才、留住人才发展需要正规化、制度化的人力资源管理建议原因6/9/202353Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting结合内外部情况，制定人力资源规划并进行岗位分析的工作人力资源规划是一项战略性工作，对企业中长期发展战略及短期经营计划都起着人员支持与保证作用工作分析是企业的一项基础工作，支持以下工作的开展：招聘工作配置薪资与福利培训考核员工工作规范个人职业发展6/9/202354Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting完善招聘、培训制度，制定符合现代股份制商业银行特点的绩效考评制度招聘制度目的在于健全本行招聘流程，并使招聘工作有成效，绩效得以有效评估及考核培训制度针对本行及员工特点，结合需求，制定培训计划绩效考核制度针对本行不同人员制定绩效考评制度，如营销人员考核贷款、柜面人员考核服务，目的在于考核办法科学，结果公正，能有效评价员工绩效，并利于进行激励6/9/202355Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting依据员工主导需求，制定有竞争力的薪酬管理制度有近80%的员工认为收入提高是会更好地激发工作积极性，培训机会和挑战性的工作对一半多的员工也有很强的激励作用将近一半的员工并不认为物质能起到充分的激励作用，可以考虑非物质激励形式遵循按需激励原则：合理调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用，并针对员工的需求采取多样化的非物质激励方式遵守有效激励原则：物质激励必须与绩效考核紧密结合，才能达到激励效果6/9/202356Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting同时在制度化管理的基础上，重视文化形成阶段的引导及提倡，建设优良的企业文化几乎绝大部分员工都认为企业文化对本行发展有用有接近一半的人认为企业文化还处于形成阶段黄石商行目前处在加强科学管理阶段，但同时应该充分重视文化的作用，以此来强化制度化管理的效果，逐步形成符合现代股份制商业银行及高素质员工特点的企业文化；在企业文化初建与形成阶段，结合原来企业风气特点，有意识地进行企业文化建设，从而真正形成一种重视知识、人才，不断创新的优良企业文化，提升企业凝聚力；6/9/202357Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting6/9/202358Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting谢谢大家!6/9/202359Copyright©2003ByALLPKUManagementConsulting年度工作总结汇报ANNUALWORKREPORTSUMMARY信托业务发展与创新研究上海国际信托投资有限公司王信举目录信托业务发展现状研究01信托业务创新研究——两项导致信托业务突破性发展的重大革新02信托业务创新案例分析03信托业务发展现状研究一般理解政策与法律环境发展现状一般特点发展桎梏信托的一般理解以信为本以诚治业诚即真诚、诚实，信即守承诺、讲信用，讲诚信就是要守诺、践约、无欺。如果有人要问英国人在法学领域取得的最伟大、最独特的成就是什么，那就是历经数百年发展起来的信托理念…这不是因为信托体现了基本的道德原则，而是因为它的灵活性，它是一种具有极大弹性和普遍性的制度。——英国法学家梅特兰信托的应用范围可与人类的想像力相媲美。——美国信托法权威斯科特信托的一般理解贯通货币市场、资本市场和产业投资的独特优势最好的非IPO投资银行业务平台信托制度框架下突出的财产管理功能和资金融通功能政策与法律环境法律框架逐步完善《信托法》（2001.10）——信托法律制度体系的基本法《信托投资公司管理办法》（2002.6）——信托投资公司的经营管理规范《信托投资公司资金信托业务管理暂行办法》（2002.7）——信托主体业务的规范分类监管办法即将出台，诸多单项条例即将出台——信托证券专用帐户、信托公司及业务信息披露、房地产信托、信托公司治理指引、内控指引和信托核算等政策与法律环境监管思路逐步明晰信托公司分类监管原则、属地监管原则协调规划，统一监管尚需加强发展现状目前重新登记后的信托公司共59家，截至6月底，信托从业人员4600人近三年来，集合资金信托计划1053个，大部分获得了成功，信托公司接受管理的信托财产总额已近2000亿元人民币。84%的信托财产为资金信托，财产信托业务开始呈现良好的发展态势。——银监会非银部主任高传捷，中国长沙信托论坛(2004.10）一般特点由单一信托到集合信托由资金信托向财产信托过渡运用范围由单一领域到多领域运用工具由单一向多种工具相结合发展桎梏信托登记信托税收信托会计信托业务创新研究两项导致信托业务突破性发展的重大革新信托内部信用增级信托制度框架下的所有权解析内部信用增级外部信用增级由第三方提供信用担保，提供者包括政府、专业保险公司、金融机构、大型企业的财务公司等，增级工具主要有：政府承诺函、保险、企业担保、现金抵押帐户和信用证等。信托内部信用增级利用基础资产产生的部分现金流来实现,可避免利用外部信用增级工具较容易受信用增级提供者信用等级下降风险的影响的风险。增级工具主要有：构建优先/次级结构、利差帐户和超额抵押等。优先/次级结构就是根据一定的原则和需求，将信托或资产支撑的证券产品的收益权分为不同信用品质的档级，不同档级的受益权承担风险、享有利益及利益分配或退出的顺序有区别。内部信用增级——构建优先/次级结构遵照风险和收益相匹配的原则，通过组合策略，向选择不同风险-收益结构特征的投资者分配不同现金流的结构化设计，能保证不同层次受益权对应的现金流汇总能够复原为项目整体的现金流，摆脱了项目本身性质以及外部信用担保的制约，而仅仅依赖于项目自身权利和义务的重新分配就能在最大程度上保障优先收益的实现。可保障那些偏好于稳定收益的投资者能够在总体收益状况不是太好的情况下也能获得较稳定收益，同时使风险偏好型投资者在总体收益情况较差时自愿让渡财产以补贴保本型投资者，而在总体收益较好时获得独享较高收益的权利。信托制度框架下的所有权解析英美法系和大陆法系所有权制度的基本涵义中国信托法律框架下的所有权概念简析信托业务创新案例研究某国企国有股权退出信托解决方案华融资产管理公司不良资产证券化项目某酒店式公寓收购项目信托解决方案某国企改革信托解决方案项目情况根据有关部门对某大型国有企业进行资产重组的指示，经方案慎重比选，该企业欲将其下属某子公司通过信托方式转让，转让资金作为重组基金，从而实现国有资产在该公司的退出。经研究，决定发起集合资金信托计划，用于受让该企业持有的下属公司的股权。信托计划分别向优先投资者、普通投资者和战略投资者募集，并重组董事会和监事会，选聘经营者，同时在信托计划项下设立特别委员会（由部分普通投资者和战略投资者根据投资规模的大小派员参加的投资人代表大会组织）以应对公司经营过程中出现的重大以外问