培训幻灯片演示文稿

培训PPT幻灯片演示文稿当前第1页\共有39页\编于星期日\20点优选培训PPT幻灯片当前第2页\共有39页\编于星期日\20点如果我比别人看的更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。

牛顿前言QIANYAN当前第3页\共有39页\编于星期日\20点目录页要带队伍了，你准备好了吗？如何听，员工才会说；如何说，员工才会听把庸才变干将带人过程中常见的问题1234CONTENTSPAGE当前第4页\共有39页\编于星期日\20点别再给员工讲道理，没人听！其实带人就是管人！！！AB1、如果东西没有坏，那就不要去修补它。2、多做有效的事情。3、如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他方法。4、如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。以往我们产线出现了问题就会组织班组开会研究，我们只会去分析问题的根源，谁会对此事负责，忽略了怎么去想出好的解决方案。当前第5页\共有39页\编于星期日\20点要带队伍了，你准备好了吗？当前第6页\共有39页\编于星期日\20点上两点告诉我们：1、管理就是要解决问题，遇到的管理问题都很类似，但是，在不同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。2、为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解决问题的情况，你很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则。缺陷及改变：我们目前出现的都是重复性的问题，为什么解决了一次又一次？但是下次还会出现同样的问题？这说明什么？说明我们还是没有恒心，如果我们的目标和我们的优势达成共识，要解决的问题就容易多了。如果我们朝着解决问题前进了一点，我相信结果就会不一样了。当前第7页\共有39页\编于星期日\20点每个人都变得充满激情。彼此分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力，衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法，当然，这里容不得天真的想法。结语当前第8页\共有39页\编于星期日\20点在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。对于管理者来说，听胜于说。。二、如何听，员工才会说；如何说，员工才会听！

带人的第一技能：会听

倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。简单地说，倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。当然，我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难。它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性。沟通是和员工互动的行为，沟通是双向的你传递并接受着信息。当前第9页\共有39页\编于星期日\20点1、运用宽松的语言运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。2、谈论有效的部分当你运用解决答案模式提供的方法谈话时，你要聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外，什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。3、分析问题解决的原因聚焦答案方法采取了截然不同的姿态，它聚焦于问题的终结，因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单——一旦我们确定了问题是如何结束的，就可以学会更快地终结问题。4、提出构建解决方案的问题正如我们已经提到过的，倾听是高效管理者的第一法则。这并不是说要倾听所有的声音，或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相反，我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键。我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员工那里获取这些有效的信息。你提出的问题决定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案！这与聚焦困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动抓住谈话重点当前第10页\共有39页\编于星期日\20点金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司，他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员，也是持股人，他强烈要求在公司中担任更核心的职务。这个女婿和CEO之间长期以来关系紧张。最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在之前未咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑系统。CEO威胁说自己要辞职。金斯利先生对女婿感到很恼火，但也只能干瞪眼——女婿独断专行，而且和卖电脑系统的公司的订单已经成交了。金斯利先生没有选择朝女婿发泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量对策，他进行了更深入的思考。他静了一会儿，开始思考在成功的家庭公司中发生过的有益的事情，思考女婿过去做过的充满智慧的决定，思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为背后的“为什么”，没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突，金斯利先生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情。金斯利先生的怒火很快消失了，他决定和女婿进行一场开放性的对话。金斯利先生说：“我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是，那件事情已经过去了，我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好的事情是什么？你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？’”女婿吃了一惊，他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人，他放弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的，女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。在谈话结束的时候，两个人都同意开始一个公司治理方面的项目。之后，金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动现在，请读下文这个例子，体会一下这种创新型的方法吧！当前第11页\共有39页\编于星期日\20点提问题比告诉别人怎么做有更多益处

*你们提问一般都是为了获得信息。但是，运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法。

*提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。

*每个人都喜欢表达自己的观点，向员工提问表明你在乎他们的意见，这必然会增加他们的动力，提高士气。

*提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最大的贡献，帮助员工承担他们的责任。

*提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有，它帮助你将注意力聚集到对方的故事上，而不是只关注自己的思维。

*最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动当前第12页\共有39页\编于星期日\20点构建解决方案的问题有多种类型

1、澄清性问题“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”

2、持续性问题“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”

3、设定目标的问题“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”

4、会议之前是否有改变的问题“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”

5、区分性问题“有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”

6、提出例外情况的问题“你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”

7、未来方向的问题“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。

8、建议性问题“如果你尝试……是不是会有用？”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动当前第13页\共有39页\编于星期日\20点给员工设定的目标必须有效1、目标必须现实、可行这一点不言自明。但是，在实际工作中，这一点常常被忽略。“越多越好”“越难实现，肯定就越好”等思维很容易让人要求过高，给自己和他人过大的压力。但是，在强力拉伸的时候，即便是最强韧的橡皮筋也会断开。作为聚焦答案型的管理者，我们总是在密切注意可以通过利用公司资源实现的有野心的目标。当你可以实现不错的季度业绩时，为什么还要想摘下天上的月亮呢？2、具体的目标要能够用可见行为描述当目标不能用确实、清晰界定、可观察的行为表述时，目标依然是模糊和不清晰的。比如这样的目标：“你应该更努力”“你应该更有动力”“试着更快一些实现目标”“努力让你的团队更积极合作”“在和人交往的时候更放松一些”，等等。这些目标是模糊的，因为每个人对这些表述都有自己的理解。这常常导致人们浪费时间争论应该如何、何时实现什么目标。很明显，上述目标难以实现——没有清晰的可观察的行为表示你是否实现了这些目标。在那样的情况下，你能否完成目标似乎只在上司的一念之间。

如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为（因为你的进度可以被衡量），要成功地实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目”；“在公司与人交往时放松一些”变成了“当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭”。当目标用实际的行为描述时，就更容易知道他想实现的目标是什么。这些行为就像是成功之路上的路标。简单地说，你越确实地描述你想实现的目标（要实现目标我要做什么，别人需要看到我做了什么），你就越容易实现目标。3、从小目标开始，努力实现大目标成功酝酿成功。根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。小的成功孕育着更远、更大的成功。三、迅速把庸才变干将

当前第14页\共有39页\编于星期日\20点什么样的目标是有用的目标1、实际的、可实现的。2、实在的，有形的，比如用可观察到的行为描述。3、最好是从小的目标到大的目标。目标设定中常见的错误1．设定实现不了的目标2．设定模糊不清的目标迅速把庸才变干将赞美员工有什么好处？

高效的管理者不会把精力浪费在扮演‘好好先生’这方面。相反，赞美他人对于建立和发展工作关系是一个重要的工具。功能性的赞美告诉你的员工，你注意到他的表现并且愿意去表达你的欣赏，这种功能性的赞美非常有助于强化有效的行为，所以赞美他人的好处是多方面的。

1、你建立了一个合作的工作关系，因为你的员工注意到你在努力的关注他们做的好的事情。2、你对员工的行为的赞美增强了他们的自信心。3、赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。4、赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。5、也许最重要的是，你的功能性赞美对员工有效的行为是最强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。

当前第15页\共有39页\编于星期日\20点四、带人要懂得掌控全局当前第16页\共有39页\编于星期日\20点当前第17页\共有39页\编于星期日\20点当前第18页\共有39页\编于星期日\20点当前第19页\共有39页\编于星期日\20点当前第20页\共有39页\编于星期日\20点点击此处输入文字点击此处输入文字1点击此处输入文字点击此处输入文字212当前第21页\共有39页\编于星期日\20点在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容添加标题当前第22页\共有39页\编于星期日\20点10条成绩，点击添加文本2001年2005年2009年2013年10条成绩，点击添加文本10条成绩，点击添加文本10条成绩，点击添加文本当前第23页\共有39页\编于星期日\20点添加标题点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本分标题二分标题三分标题一当前第24页\共有39页\编于星期日\20点点击录入内容点击录入内容点击录入内容在此插入内容在此插入内容点击录入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容当前第25页\共有39页\编于星期日\20点文本内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容添加文本内容文本内容当前第26页\共有39页\编于星期日\20点在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内容在此插入内在此插入内容在此插入内容在此插入内在此插入内容在此插入内容在此插入内容当前第27页\共有39页\编于星期日\20点写入文本写入文本写入文本写入文本单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字当前第28页\共有39页\编于星期日\20点文本内容文本内容文本内容文本内容Step4在此插入内容在此插入内容Step3在此插入内容在此插入内容Step2在此插入内容在此插入内容Step1在此插入内容在此插入内容当前第29页\共有39页\编于星期日\20点添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容项目1项目2项目3补充性文字当前第30页\共有39页\编于星期日\20点060504030201您的内容打在这里或者复制您的内容打在这里或者复制您的内容打在这里或者复制您的内容打在这里或者复制您的内容打在这里或者复制您的内容打在这里或者复制您的标题打在这里您的副标题打在这里或通过复制当前第31页\共有39页\编于星期日\20点标题添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容标题添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容标题添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容标题添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容标题添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容标题添加文本说明内容添加文本说明内容添加文本说明内容当前第32页\共有39页\编于星期日\20点点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击