项目管理修炼之道课件

项目管理修炼之道演讲人2020-11-21从自发到自觉（译者序）01从自发到自觉（译者序）ToChineseReader02ToChineseReader致中国读者03致中国读者1启动项目041启动项目AEDFBC1.2管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素1.3与客户或出资人讨论项目约束1.5应对喜欢过多干预项目的出资人1.4决定项目的关键驱动因素1.6编写项目章程，共享现有决策1.1定义项目和项目经理1启动项目1.7理解质量对于项目的意义1启动项目1.4决定项目的关键驱动因素使用矩阵表明项目的优先级1启动项目1.5应对喜欢过多干预项目的出资人1.5.1预测未来1.5.2使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素01021启动项目1.6编写项目章程，共享现有决策1.6.1远景1.6.2需求1.6.5ROI1.6.4成功标准1.6.3目标2规划项目052规划项目2.5使用发布条件2.4制订发布条件2.3开发项目规划模板2.2使项目足以启动的规划2.1踏上征程2.3开发项目规划模板2规划项目2.3.1产品意图A2.3.2历史记录B2.3.3发布条件C2.3.4目标D2.3.5项目组织E2.3.6日程总览F2规划项目2.3开发项目规划模板2.3.7人员配备2.3.8建议日程2.3.9制订项目风险列表2规划项目2.4制订发布条件2.4.1确定当前项目最重要的因素2.4.2草拟发布条件2.4.3让发布条件符合SMART原则2.4.4在发布条件上达成多方共识3使用生命周期组织项目063使用生命周期组织项目AEDFBC3.2生命周期概览3.3在项目中寻求反馈3.5管理架构风险3.4大规模项目需要组合使用多种生命周期3.6从瀑布中摆脱出来3.1理解项目生命周期3.7我最钟爱的生命周期3使用生命周期组织项目4安排项目日程074安排项目日程4.2可供选择的项目日程安排技术4.1注重实效的项目日程安排4.3用低技术含量的工具安排项目日程4安排项目日程4.2可供选择的项目日程安排技术4.2.1自顶向下式日程安排014.2.2自底向上式日程安排024.2.3由内及外式日程安排034.2.4哈德逊湾式启动044.2.5短期迭代054安排项目日程4.3用低技术含量的工具安排项目日程4.3.3为每一个职能组使用即时贴安排项目日程4.3.2使用即时贴和箭头安排项目日程4.3.5使用即时贴安排项目日程的好处4.3.6基于可交付物的规划4.3.1使用即时贴安排项目日程的基本技术4.3.4按功能使用即时贴安排项目日程0102030405065估算工作085估算工作5.2用里程碑切分项目5.4身背多个项目时的估算5.6使用波浪式规划5.1实用的项目估算方式5.3你们能够不做哪些事情5.5主动安排人们进行多任务5估算工作5.8尽可能使用“小石子”进行估算5.7决定迭代的持续时间5估算工作5.1实用的项目估算方式5.1.1通过对比历史数据进行估算015.1.2通过DeIphi和宽带DeIphi方式进行估算025.1.3何时不应相信团队的估算035.1.4小心顺序式生命周期的估算陷阱045.1.5使用自信心范围进行估算055.1.6使用日期范围进行估算065.1实用的项目估算方式5估算工作015.1.7使用三个日期：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期025.1.8在估算时分开考虑任务的大小与持续时间035.1.9规划扑克045.1.10在估算前用试探性开发收集数据055.1.11让估算更容易的提示5估算工作5.8尽可能使用“小石子”进行估算5.8.2如何得到“小石子”5.8.1当任务不清楚时创建并使用“小石子”5.8.3为什么使用“小石子”6识别和避免日程安排游戏096识别和避免日程安排游戏20176.1给我一块石头0120186.2“希望”是我们最重要的策略0220196.3拒绝女王0320206.4把灰扫到地毯下面0420216.5幸福日期0520226.6屁股着火066识别和避免日程安排游戏6.7分散注意力6.8日程等于承诺6.9到了之后，我们会知道身处何方6.10日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程6.11我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了6.12我们不能说“不”6识别和避免日程安排游戏6.13日程小鸡016.1490％完成状态026.15我们马上会变得更快036.16令人恍惚的日程047创建出色的项目团队107创建出色的项目团队7.6成为出色的项目经理7.5知道何时应该加人7.4对必需的团队规模了如指掌7.3让组织配合你的工作7.2形成团队凝聚力7.1招募需要的人7.7知道何时该全身而退7创建出色的项目团队7创建出色的项目团队7.2形成团队凝聚力7.2.1好工具让团队有好的发挥7.2.4团队发展的5个阶段7.2.2软件配置管理系统应满足的最低要求7.2.3缺陷跟踪系统应满足的最低要求010204037.3让组织配合你的工作7创建出色的项目团队7.3.2管理矩阵式项目团队7.3.1以项目经理的方式管理职能团队7.3.3管理跨职能项目团队7创建出色的项目团队7.6成为出色的项目经理7.6.1提升人际交往技能7.6.2提升功能性技能7.6.3提升领域专业知识技能7.6.4提升工具和技术的专业技能7创建出色的项目团队7.7知道何时该全身而退CBA7.7.1什么样的组织不适合你7.7.2什么样的团队不适合你7.7.3什么样的产品不适合你8掌控项目118掌控项目AEDFBC8.2举行中途回顾8.3为需求排序8.5将迭代限制在4周或是更少的时间内8.4用时间盒限定需求相关的工作8.6使用波浪式的规划和日程安排8.1掌控项目的节奏8掌控项目8.8根据项目的风险选择生命周期模型8.10使用“小石子”8.12管理缺陷，从项目初就开始8.7创建跨职能团队8.9保持合理的工作时间8.11管理干扰8掌控项目8.11管理干扰8.11.1应对其他项目干扰8.11.2应对其他人的干扰9保持项目节奏129保持项目节奏9.1在项目中使用持续集成9.2为构建创建自动化冒烟测试9.3按功能实现，而不是按架构9.4多几只眼睛盯着产品9.5准备重构9.6通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求9保持项目节奏9.8尽可能使用低保真度的原型9.7分离需求与GUI设计9保持项目节奏9.3按功能实现，而不是按架构9.3.1首先实现具有最高价值的功能9.3.2按功能调试9.3.3按功能测试10管理会议1310管理会议10.1取消这些会议10.2举行下列会议10.3项目启动会议10.6向管理层报告进度10.5进度报告会议10.4发布版本规划会议10管理会议10.7项目团队会议10.8迭代审查会议10.9会议疑难问题解答10.10管理与远程团队的电话会议DCAB10管理会议10.1取消这些会议01020310.1.1避免不需要你解决问题的会议10.1.2绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议10.1.3避免这些会议10管理会议10.5进度报告会议0110.5.1每日站立会议0210.5.2一对一会议0310.5.3通过可见的方式了解进度0410.5.4通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告0510.5.5每周向团队报告进度10管理会议10.10管理与远程团队的电话会议10.10.1通用引导指南10.10.2准备工作10.10.3进行事先规划10.10.5电话会议后的工作11创建并使用项目仪表板1411创建并使用项目仪表板11.1测量有风险11.2根据项目完成度来衡量进度11.3为出资人创建项目仪表板11.4使用项目气象报告DCABLOGO11创建并使用项目仪表板11.2根据项目完成度来衡量进度11.2.1使用速度图表跟踪日程安排进度0111.2.2使用迭代内容图跟踪总体进度0211.2.3计算软件项目的挣值并无实际意义0311.2.4用EQF跟踪最初的估算0411.2.5更多的度量能提供更多信息0511.2.6如果只能度量项目日程，那就这么做0611创建并使用项目仪表板11.2根据项目完成度来衡量进度0111.2.7与项目团队人员分配情况相关的图表0211.2.8判断项目的变化率0311.2.9查看开发人员是在取得进展还是在白费时间0411.2.10测量查找和修复问题的成本0511.2.11了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展0611.2.12展示测试过程11创建并使用项目仪表板11.2根据项目完成度来衡量进度11.2.13展示定性数据0111.2.14用图表展示团队同意采用的实践0211.2.15度量敏捷项目0311创建并使用项目仪表板11.3为出资人创建项目仪表板11.3.1展示风险列表0111.3.2展示在满足发布条件方面取得的进展0211创建并使用项目仪表板11.4使用项目气象报告CBA11.4.1要小心定义气象报告的图示11.4.2建立可信的气象报告11.4.3每周发布气象报告12管理多地点项目1512管理多地点项目12.1一个问题的成本是多少12.6在外包时要避免下列错误12.5寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题12.2识别项目的文化差异12.3在团队间培养信任12.4在团队间使用互补实践12管理多地点项目12.3在团队间培养信任12.3.1确保每个地点都有完整的项目可交付物12.3.2确保各个团队可以互相协作12.3.3让人们建立个人接触12管理多地点项目12.4在团队间使用互补实践010212.4.1使用互补生命周期12.4.2详细说明每个团队的里程碑和交接物13在项目中集成测试1613在项目中集成测试13.1从一开始，就让人们将“减少技术债务”牢记心间13.2使用小规模测试降低风险13.3TDD是在项目中集成测试最简便的方式13.4使用多种测试技巧13.5确定每个团队成员在测试工作中的角色13.6正确的开发人员与测试人员之比应该是多少13在项目中集成测试113.7让测试与开发同步进行213.8为项目制定测试策略313.9系统测试策略模板413.10QA与测试有差别13.6正确的开发人员与测试人员之比应该是多少13在项目中集成测试13.6.2项目和流程风险对比率的影响13.6.1产品风险对比率的影响13.6.3人员及其能力对比率的影响14管理工程1714管理工程14.1如果项目是工程

14.2将多个相关项目组织到一个发布版本中

14.3随时间推移组织多个相关项目14.3.1将产品的多个版本组织到发布列车中14.3.2让发布列车为你服务14.3.3在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中14.4管理项目经理

14.5创建工程仪表板14.5.1度量互相依赖的项目14.5.2度量一系列项目15结束项目1815结束项目15.1管理发布早期版本的请求15.2管理beta版本15.5取消项目15.3项目经理何时知道无法按时发布项目15.4指导项目走向完成15结束项目15.3项目经理何时知道无法按时发布项目15.3.2承诺一个新日期020415.3.4在时间不够的情况下管理系统测试15.3.1“避免小的偏差”0315.3.3估算系统测试时间0115.4指导项目走向完成15结束项目15.4.2避免“缺陷提升和降级的游戏”15.4.4规划庆祝15.4.1管理“结束游戏”15.4.3规划回顾16管理项目组合1916管理项目组合AEDFBC16.2评估项目16.3决定现在为哪个项目提供资金16.5尽快启动项目16.4对组合中的项目进行排序16.6使用产品待办事项列表管理新功能需求16.1构建所有项目的组合16管理项目组合16.7组合管理答疑16.2评估项目16管理项目组合16.2.2定量评估项目16.2.1定性评估项目16管理项目组合16.6使用产品待办事项列表管理新功能需求16.6.1构建产品待办事项列表16.6.2管理待办事项列表16管理项目组合16.7组合管理答疑16.7.1管理从事多个项目多个任务的情况16.7.2说服管理层“切换上下文”是个坏主意16.7.3如何对多任务说“不”附录A关于项目生命周期的更多详