详细版从技术到管理1课件

从技术走向管理演示课件从技术走向管理的角色

定位和角色转换演示课件学而优则仕，技而优则管技术以严谨求进，管理以艺术求精技术人员的晋升途径/技术任职资格为什么要从技术走向管理演示课件管理定义：管理是通过他人有效力、有效率地完成活动的过程管理效力：做正确的事，目的或目标正确管理效率：正确地做事，以较小的投入获得更多的产出什么是管理演示课件计划：用以识别和选择适当目标与行动方案的过程组织：建立一个工作关系框架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程领导：向员工描述未来清晰的愿景，调动组织成员的能动性，使他们理解自己在组织目标过程中所起的作用控制:评价组织目标的实现情况，并确定采用什么样的行动来保持和提高业绩管理者的职能演示课件

三种类型的角色人际角色信息传递角色决策角色管理者的角色演示课件头面人物：象征组织的首脑任务领导人：激励和指导下属联络者：保持外部联系，建立信息网络管理者的人际角色演示课件监控者：组织内外信息的中枢，接受大量的信息传播者：在组织内外传递信息发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息管理者的信息传递角色演示课件创业者：从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划混乱处理者：在组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取正确的行动资源分配者：做出或批准组织中的重大决策谈判者：在重要谈判中代表组织进行谈判和协商管理者的决策角色演示课件技术技能：使用由经验、教育及训练所得到的知识、方法、技能去完成特定任务的能力人际技能：与人共事的能力，理解别人，激励别人概念技能：了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力管理者的基本技能演示课件不同层次的管理者的基本技能对比

技术技能

人际技能

概念技能高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12.0%

演示课件研发体系的管理职位研发部经理项目经理管理部经理QC经理……技术相关管理职位演示课件必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出技术管理者的角色与核心工作演示课件技术人员的一般特质强烈的个性及对权势的漠视较高的创造性和自主性实现自我价值的强烈愿望管理人员的一般特质超前的眼光决断的魄力宽广的胸怀技术人员与管理人员的特质演示课件研发人员有哪些特点？逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发文化很平等……演示课件管人、管事、管人+事自己解决问题到推动他人解决问题刚性和弹性的掌握从发现问题到推动解决问题的转变从好人到坏人的转变从标准化到合理化的转变从追求真理到把握灰度的转变从外方内方到外圆内方的转变从追求个人成就感到追求团队成就感的转变角色转换过程中的常见问题分析演示课件知识技能社会角色、价值观动机特质自我概念外显的

内隐的研发人员的素质要求－－冰山模型演示课件知识和技能属于显性素质，大多可以通过各种学历证书、职业考试证书来证明，或者通过专业考试来验证其余称为职业素养属于隐性素质，它部分支撑着个体的显性素质，并在更深层次上影响着个体的发展与其教一只鸭子爬树，不如一开始就选一只松鼠！冰山模型的解读演示课件技能：指一个人运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力，如：编写一份产品规格说明书；知识：指一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，如：计算机原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的，如培养他人或提供使命感和方向感、客户满意；自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导、自信；特质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：灵活性、反应速度、洞察力、情绪控制；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。素质的层级演示课件研发人员的职业发展通道演示课件研发人员的18种素质的定义成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）演示课件举例：结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机为什么会选择就业而不是继续深造如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？演示课件举例：结构化面试试题（营销类）考核要点问题个人展示请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡……请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机为什么要选择做销售？如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？演示课件

中层干部管理能力提升培训管理人员如何管理好自己第一部分第二部分第三部分管理人员如何管理好下属管理人员如何管理好工作演示课件管理可运用哪些资源管理人金钱市场信息设备原料技术演示课件企业------------------越来越现代化企业的生产技术--------越来越复杂企业内部各项活动之间----配合难度越来越大企业内部各项活动之间--配合准确度要求越来越高企业所处的环境--------越来越多变为什么企业需要管理事实上,每一个卓有成效的组织都是以最少的时间、金钱、物质的投入或最少的劳累为代价来实现他们的目标，其特点都是采用了管理的基本程序,应用了管理的原则与方法。演示课件管理的五大职能演示课件[沟]者，构筑道沟通[通]者，顺畅之沟通这个词来源于拉丁语，原意是“共同”，即理解的共同。沟通分析演示课件

沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自己的观点。沟通常见的观念演示课件为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义与要素演示课件沟通中的定位我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑：个人不同部门的不同级别的同事同样部门的高级别的同事供应商老板客户同样部门同样级别的同事下属演示课件沟通一定是一个双向的过程

发送者接收者信息反馈有效沟通的模式演示课件沟通语言非语言口头书面肢体语言距离方向身体接触图片沟通的方式演示课件口头书面图片模式一对一(面对面)小组会讲话电影电视/录像电话(一对一/联网)无线电录像会议

信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真广告计算机报表电子邮件

幻灯片电影电视/录像投影照片\图表\曲线图\画片等与书面模式相关的媒介定量数据演示课件我们使用的文字7%语气、语调38%非语言、肢体语言55%文字语气、语调肢体语言演示课件

有效沟通的步骤

事前准备

确认需求

阐述观点

处理异议

达成协议

共同实施沟通六步曲演示课件上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息怎样与上级沟通演示课件确定信息内容是√否×肢体语言1主管呼叫时，是否立刻有精神地回应？

2到主管处是否携带笔记用具及备忘录？

3是否详细的记录下主管的指示内容？

4是否耐心的听主管把话讲完？

语言5不清楚的地方是否向主管说明？

6是否就自己的能力、完成期限、命令的难易度检讨自己执行的可能性？

自检

演示课件部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突怎样与下属沟通演示课件不知道自己应该做些什么不知道自己该如何做不知道为什么要这样做担心今后造成不良后果有些个人问题要处理认为自己已经在努力不做可以得到奖赏未认识到自己能力有限认为自己无法克服存在的困难认为你的方法行不通以为自己的方法更好认为别的事情更要紧认定没人能做好员工为何不去做演示课件演示课件标准/目标现象/现状问题差异（差距）如果工作没有明确的标准，就很难去发现工作上是否有问题，是否合乎标准。

问题是什么演示课件具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识如何培养发现问题的能力演示课件Man人员Machine机器设备Material材料4M1EMethod方法Environment环境发现问题的方法—4M1E法演示课件解决问题的迷思演示课件解决问题的常见误区•

太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策；•

不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析；•

试图自己解决问题，未能让相应的人员参与问题的解决；•

没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录；•

由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。演示课件深谋远虑型防止再犯型追赶问题型满足现状型预防发生型解决问题型解决问题的六个层次演示课件解决问题的方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）对症治疗法传统解决问题的方法根本治疗法系统解决问题的方法演示课件系统解决问题的6步法发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方案选择并规划解决方案实施解决方案评估解决方案PDCA612543演示课件根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述对问题进行量化说明A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述：

过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零步骤1：确定问题、设定目标系统解决问题的6步法演示课件步骤2：分析问题流程中最重要的一步：必须投入时间和精力!任何问题必有其原因，而且其原因一般都是不单纯的，在其背后，通常还潜伏着其他因素。在此阶段，以“为什么”提出问题，以彻底探讨其原因，然后整理出这些原因和问题间的关系。系统解决问题的6步法演示课件问题人机料法环分析问题的方法—鱼骨图演示课件问题小原因中原因大原因鱼骨图原因层级演示课件演示课件演示课件演示课件从技术走向管理必备的

三个个人习惯演示课件播种思想，收获行动播种行动，收获习惯播种习惯，收获品格播种品格，收获命运－－山姆·史迈尔关于习惯演示课件改变习惯与养成良好习惯都不是件容易的事良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的人们常常着眼眼前利益及短期效益，怕关注原则失去灵活性运用原则比知道原则要难的多习惯与原则演示课件以终为始是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的，即“心智的第一次创造”与“实际的第二次创造”不要苦劳要功劳，只以成败论英雄注重过程，是为了更好的结果个人习惯之一：成果导向演示课件更关注产出，而非投入成果是指有成效的结果享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐成果导向的要求演示课件关注自己的价值贡献，而非工作本身改变专才为通才动态及系统思考问题理解自己在整体中的位置及贡献