第1章项目管理概述课件

IT项目管理华南理工大学计算机科学与工程学院广东省计算机网络重点实验室隆承志czlong@第一章项目管理概述从桥谈起綦江彩虹桥事件长虹卧波，綦城一景１９９9年１月４日晚６时５０分前后，重庆市綦江綦河彩虹桥整体垮塌，４０人遇难，包括１８名年轻武警战士。原因分析城乡建委主任重点办林世元费上利转包重庆市桥梁工程总公司停薪留职人员设计及总承包段浩重庆市政勘察设计研究院设计三室主任行贿11万、增拨118万彩虹桥城北大桥立项——免；可行性论证——免；设计审查——免；招投标——免；施工单位的资质审查——免无计划、无报建、无招投标、无开工许可证、无工程监理、无质量验收。

重庆綦江彩虹桥事件一位退休当了焊工43年的老人给相关部门反映问题：我去找过县委，没让我进去，说找县政府；我去找县政府，县政府又叫我去找技监局。有的人还以为我想揽工程干，叫我去找焊工。权、钱、利的交易。监督、监管、审批、技术、流程在哪儿？溃决的九江大堤、建成仅18天就破败不堪的云南昆禄公路、因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路。铱星计划案例讨论：是什么让铱星陨落——“铱星计划”失败案例点评：“铱星”从技术上讲是一次重大的创新；好技术却没有获得好回报，较好不叫座；产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向；基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新；可行性分析仅仅从技术层面就可以了吗？哥伦比亚航天飞机失事美国家航空航天局管理层长期以来对质量安全问题的松懈。丹佛市新国际机场1994年开张，旅行包自动化处理系统让其彻底砸锅拖延一年花费8000万美元纠错费用，1995年才投入使用作为自动化控制和软件开发界历史上最大的软件开发失败教训这些电阻真贵！描述某运营商共使用了我司大约400多套的A产品，2004年5月份第一次暴露问题时，技术支援人员花费12天时间才更换完所有的芯片。芯片更换完毕后，故障依然重现，经研发人员再次定位，故障原因为A产品母板某处电阻配置错误，于是A产品的母板工作更换又开始了！损失市场价为4分钱的电阻最终导致数十万元的人工与材料损失！谁在吞噬我们的利润？描述C单板应用于全国1000多个局点，由于单板质量不好，故障反复出现，在2年的使用过程中经过了多达4次的产品单板软件修正，每次整改都是通过拔插单板、更换芯片来进行!损失按照整改中1局点/1人天计算，需要投入1000人天，四次整改总计4000人天，累计损失成本至少300万！人有多大胆，地有多大产描述市场需求紧急，某产品实行快速开发方式：1个月时间完成开发!但因遗留问题太多，发布时间延期3个月经回溯，仅严重缺陷密度就超出质量标准的100倍。损失版本延期至少3个月无法满足市场需求损失了大量的开发成本思考是谁延迟了进度？三个小故事美国人和中国人洗澡的故事中国人和英国人煮鸡蛋的故事中国人和印度人的故事中国人和英国人；中国人和美国人；中国人和印度人体现了两种完全不同的思维习惯──中国人凭借他的聪明直奔结果，而美国人、英国人、印度人却仔细地把每一个过程细化到最简单，然后按部就班地执行。

聪明的中国人虽然拥有四大发明，但是对于现代的管理思想，中国人一直没有领会到真谛所在。无论是哪一种的管理方法，过程能力都是特别重要的。一个小伙恋爱的故事花了3万元欧亚八日游看了一场《第一滴血》看了一场《天鹅湖》舞剧恋爱宝典这个故事对你有何启发？中印软件外包对比印度软件成功之路出口额大：2006年软件出口177亿美元，2010年出口600亿美元。而中国2005年为35.9亿美元。市场客户大：全球最大的500家公司中有200多家采用印度软件，美国最大的100家公司几乎100%把印度作为国外软件的首选地企业规模大：5000人以上的公司16家，1万人以上的公司6家。

InfoSys（52000名员工）、Wipro（40000名员工）、TCS（塔塔）和Satyam（萨帝扬）。发展速度快：印度软件业近5年的年均增长率达56%管理能力强：软件项目按合同完成率高达96%以上，wipro达到了99.3%。他们对时间、质量、成本的控制能力的确非常强。全球目前通过cmm-5认证的52家软件企业中，印度就占了42家。我国软件企业在管理能力、国际化程度和开拓国际市场的经验与能力、软件产品的技术与标准化水平、骨干企业的综合竞争力等方面与软件强国相比还有很大差距。微软是否有规范化管理微软特色：每人一间办公室牛仔裤文化弹性工作制讲究激情资料公开微软的产品研发真的完全靠个人激情，没有管理流程?研发项目失败的原因分析分析一下三角形QCTSC=2Q+3T+4S项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效多、快、好、省献礼工程！！！QCTS时间缩短，质量下降，缩小范围，成本下降时间缩短，质量不变，成本下降，缩小范围如果三峡建设这样后果如何？QCTS质量不变，成本不变，时间缩短，缩小范围，QCTS项目管理的三角约束关系Time时间限制Quality&Quantity

质量&数量限制Resource

资源限制核心利益干系人

做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。以终为始——我们的起点Thetruetestofamanagementprofessionalisnotwhatyouknowtodo,buthowyoubehavewhenyoudon’tknowwhattodo.对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。做项目的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改

造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（二）第一拍：拍脑门

经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……“六拍运动”做项目的误区（二）第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。

但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！

“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）第三拍：拍胸脯

受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）第五拍：拍屁股

项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”做项目的误区（二）第六拍：拍大腿

五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”反思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？问题有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？那好，我们做个测试如何？你的解决方案有多好？练习：

1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。

2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。

3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。

4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q、R、T分析

Q：三个地牢（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）质量或数量资源时间规划时不同的思路思路一思路二理性的选择思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：

建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢2、先设计中地牢3、先设计大地牢最后工期太长可行方案甘特图尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务12345678910111213141516171819周情境转换先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？装修的Q、R、T分析

Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）思路主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房三房装修设计施工方案是这样的这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？12345678910设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务111213141516171819周参考解决办法让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）让施工队晚两周进驻你家开始干活人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：

判你终生监禁！我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验比竞争对手学得快、用得好——这是我们保持竞争优势的唯一途径好好学习，天天向上这是最难做到的，你觉得呢？

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚名家名言——节选自《在表彰为研制“两弹一星”做出突出贡献的科技专家大会上的讲话》名家名言实践证明，越是关系国民经济命脉和国防安全的重大科技与建设项目，越要实施严格的科学管理，始终注重质量管理；越是高科技，越要加强管理，讲求质量和效益，这样才能取得成功。

——江泽民项目管理发展的历史二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）以及WBS（WorkBreakdownStructure).EVM(EarnedValueManagment）等基本方法。1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。学术界将1980年代以前的项目管理称“传统的项目管理”1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。我们面临的挑战是什么引爆了项目管理？组织扁平化、各种团队的大量运用知识爆炸、项目巨增小项目，大角色项目生命周期缩短对客户满意度的关注全球经济一体化和国际化竞争第三世界的加速开发和发展（中国、印度等国）……项目管理Compressionofproduct

lifecycleIncreasedcustomerfocusRapiddevelopmentofthird

worldandclosedeconomiesSmallprojectsrepresentbigproblemsCorporatedownsizingGlobalcompetitionKnowledgeexplosion项目管理发展的动力分析1.企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞争的手段不能满足需要。①企业不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。②传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组织每个成员受到双重指挥，但它的灵活性弥补了这一缺陷，并且在知识社会中作用更明显。③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。项目管理发展的动力分析2.经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效工具。计算机管理法律市场地理机械艺术设计电子技术材料环保化工高档轿车研发与制造3.经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目化的运作是其最佳的管理方式。4.按项目组织资源是一种有效的资源配置方式

企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要依靠一种新的生产关系来降低——项目管理。微观层面企业配置资源计划配置资源市场配置资源客观层面项目管理发展的动力分析常见的项目管理研究机构1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMPIPMA分为ABCD四个级别:A级：工程主任级B级：项目经理级

C级：项目管理工程师级D级：项目管理技术员级IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即：IPMACompetenceBaselineIPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始，通过？人。IPMA体系IPMP的四个级别以美国为代表的PMP体系。PMP（ProjectManagementInstitute）开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）,PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）包括九大知识领域：经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP，即：ProjectManagementProfessionalPMI资格认证从1984年开始，已有几万多人通过认证。PMP体系中国的项目管理知识体系（C—PMBOK）世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推出了根据ICB，为推广IPMP认证的（C—PMBOK）。此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。C-PMBOK

1984年亚洲开放银行援建云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，日本咨询企业中标采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。1991年建设部在全行业全面推广项目管理。广东的沙角电站，大亚湾核电站，宝钢二期工程各种航空、航天项目的实施中国项目管理发展中国项目管理现状每年经营大型项目数十万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。面临加入WTO挑战的中国企业中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；中国市场将失去高关税的保护；市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年；中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。项目管理培训热项目管理证书热（PMP）项目管理软件热热？真热！项目的概念组装一台新型计算机盖新楼为客户进行财务审计每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？执行对一个污染地区的环境清扫工作开发或购买一个新的或修改的信息系统合并两家制造厂实现一个公司的结构、人事或流程的重组组织对计划进行讲评与成功企业进行比较并学其优势开发新软件项目的概念来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运营”（Operation），如企业的日常生产活动。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率项目和运营的联系新产品的开发工作无疑是项目，但是开发工作完成后，进入批量生产阶段就属运营了；小伙子谈恋爱要把姑娘追到手是项目，但是组成家庭之后，结婚过日子就是运营了；餐馆的厨师天天都做那几道菜，叫做运营，而你偶尔招待客人在家做几道菜，就是项目。同一件事情在不同管理层眼里具有不同性质：如KFC开店什么是项目一般而言：一个项目指的是一个有目的、有计划、有始有终、按照预先设定好的进程和步骤渐进的、为完成特定任务而进行的工作和活动。一个项目需要特定的人力、物力、时间和费用的安排与分配。一个项目的结果有特定需要满足的功能和质量的要求。项目的主要属性（特征）独特性/一次性目标的确定性/多目标属性生命周期属性相互依赖和冲突属性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目层次的分解大项目：通常是指那些综合性的超级项目。如奥运会，西气东输工程，南水北调工程等。项目：通常指那些可以独立立项的项目。例如为奥运会建造的体育场馆，南水北调工程中的某个地区的水利枢纽工程。子项目：项目还可以分解为子项目。子项目往往不是单独立项的，但是可以分包承建。例如奥运会体育馆的游泳池。任务：子项目还可以继续分解为任务。分派给某个专业团队实施，例如游泳池施工中的空调系统的安装工程。活动：任务还可以继续分解为活动。指派具体的工作小组去完成，例如空调系统安装中的设备采购，管道及线路安装，控制系统安装等。工作：活动还能继续分解为工作。以便落实到具体人头去执行，例如空调压缩机系统的试压测漏。项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目管理发展项目管理发展的历史传统项目管理的弱点：个人负责制不能解决模糊的项目问题项目管理成本较高现代项目管理的特点：重视以知识为的管理方法重视人力资源和冲突管理（HRM）重视信息沟通方式和组织结构重视团队管理（TM）重视客户关系管理（CRM）传统的项目管理传统的项目管理主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设部门利用系统工程方法进行管理。以预算、工期、技术规格的管理为中心。其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图。传统项目管理的主要症结只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约束性目标，在关注顾客满意方面做得不够。只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具。对项目应考虑的问题范围定义太窄：－项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计、执行和收尾－对项目经理的工作职责限制太死。新项目管理应用领域扩展到各行各业以让顾客满意为中心压缩组织规模组织结构扁平化利用外部资源新项目管理的三个重要问题必须面向顾客，力求让所有利益相关者满意。必须开发和利用新的管理工具。必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力，以使项目运行更有效。项目管理的特点项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作。项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。项目管理的体制是一种个人负责制。项目管理的总体特征项目管理是一种系统管理方法。项目管理是一种目标管理方法。项目管理是一种借助外部资源解决问题的方法。项目管理是一种面向成果的方法。项目管理是一种基于团队工作的方法。项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。项目管理的主要内容两个（组织）层次四个（寿命）阶段五个（基本）过程九大（职能）领域39个（知识）要素多个（管理）主体两个（组织）层次企业层次的项目管理（EPM）项目层次的项目管理（PM）四个寿命阶段建筑项目生命期示例医药项目生命期示例分析定义系统需求生成原型系统设计程序设计编码测试运行维护原型化含原型化的软件生存期软件开发原型模型产品生命周期产品也有生命周期TheSystemsDevelopmentLifeCycle(SDLC)是一个描述开发和维护信息系统的框架典型的系统开发生命周期包括：计划、分析、设计、实现和支持阶段IPD生命周期费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目生命期的特点启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目的里程碑项目管理五个过程InitiatingPlanningControllingExecutingClosing项目管理9大知识领域项目集成管理HistoricalInformationOrganizationalPoliciesProjectPlanWorkResultsProjectPlanProjectPlanUpdatesIntegrationManagementProjectPlanDevelopmentProjectPlanExecutionOverallChangeControl是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目集成管理项目范围管理ScopeManagementInitiationScopePlanningScopeDefinitionScopeChangeControlScopeVerificationProjectCharterProjectManagerScopeStatementScopeMgmtPlanWBSAcceptanceChangesCorrectiveActionsProductDescriptionStrategicPlan

项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目范围管理项目时间管理TimeManagementActivityDefinitionActivitySequencingActivityDurationEstimatingScheduleControlScheduleDevelopmentWBSScopeStatementActivityListActivityDiagramActivityEstimatesProjectScheduleScheduleUpdates项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理项目成本管理CostManagementResourcePlanningCostEstimatingCostControlCostBudgetingResourceRequirementsCostEstimatesCostBaselineChanges-estimates,budgetCorrectiveActionsWBS,ScopeStatementResourcePoolOrganizationalPolicy项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理项目质量管理QualityManagementQualityPlanningQualityAssuranceQualityControlQualityImprovementQualityPolicy,ScopeStatementProductDescriptionStandards&RegulationsQMPOperationalDefnQMPOperationalDefnQualityImprovementAcceptanceDecisionsRework,Adjustments与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目质量管理项目人力资源管理HumanResourceManagementOrganizationalPlanningStaffAcquisitionTeamDevelopmentProjectInterfacesStaffingRequirementsRAMOrganizationChartStaffingManagementPlanProjectStaffAssignedImprovedPerformance项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目人力资源管理项目沟通管理CommMgmtPlanProjectRecordsPerformanceReportsChangeRequestsArchivesAcceptanceRequirementsTechnologyCommunicationsManagementCommunicationsPlanningAdministrativeClosurePerformanceReportingInformationDistribution项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目沟通管理项目风险管理RiskEvents,SourcesSymptomsOpportunitiesThreatsRiskManagementPlanContingenciesCorrectiveActionsProductDescriptionTechnology,HistoryRiskManagementRiskIdentificationRiskResponseControlRiskResponseDevelopmentRiskQuantification项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。项目风险管