以KPI为核心的绩效管理HRM资料

吴美以KPI为核心的绩效管理内容提纲绩效管理中的十大核心问题绩效管理体系介绍指标体系的建立与KPI的选择具体岗位绩效指标与考核标准确实定绩效管理循环2我们遇到了哪些的绩效管理问题？3一、绩效管理中的十大核心问题

4问题1：绩效管理与战略实施相脱节企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现于企业战略目标相背离的行为。防止“战略稀释〞的现象发生5问题2：绩效管理仅仅被视为一种专业技术人力资源系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块构成。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。6问题3：绩效管理的核心目的不明确绩效管理≠绩效考核绩效管理的核心目的：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并改进。绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部的环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价7问题4：绩效管理应该是所有管理者的管理责任绩效管理：是管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功实现目标的管理方法。绩效管理的主角：管理者与员工、考核者与被考核者人力资源部门作为效劳性的职能部门，在绩效管理中起到组织、支持、效劳和指导的作用。8问题5：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间的差异造成这种现象的原因：由于组织、团队和个人的绩效目标出现脱节造成。由于组织、团队、个人绩效三者不同性质造成。无论组织、团队还是个人的目标都应该是来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。9人力资源部的职责变革管理者的角色提供资源培训分析技能差距设计绩效管理工具监督控制评估过程将薪资与KPI挂钩制定个人开展方案制定内部沟通方案直线经理的绩效管理职责：分解、设定、执行绩效目标确认绩效合同资源组织监督指导员工的工作〔过程控制〕评估员工工作表现提供绩效反响10问题6：绩效管理的指标没有重点作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标间是相关联的，通过抓住关键性指标将员工的行为和业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。指标太多会降低员工的满意度，无法起到引导作用。11问题7：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用企业知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。12问题8：如何防止员工追求短期绩效，无视长期绩效传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能放映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程。在企业内按照平衡记分卡的原那么建立起包括财务指标、客户指标、内部流程指标和员工学习与成长指标在内的综合绩效指标体系。从而将短期目标和长期目标相结合。13问题9：绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对于员工的奉献进行评价和区分，并进行价值分配。分配包括了物质鼓励、培训、晋升等。14问题10：无视员工的参加应强调员工在绩效方案、绩效辅导以及绩效评价和反响的全程参与；强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。15二、绩效管理体系介绍

绩效管理体系与企业价值链的关系以绩效为核心的价值评价系统的五大体系绩效管理体系的作用和定位16绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反响、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、鼓励和开展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同开展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

绩效管理的含义171、绩效管理体系与企业价值链的关系获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续开展的关键环节。企业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源和动因。企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营客户经营人才企业经营价值链18企业的价值链管理包含：价值创造、价值评价和价值分配〔见图：价值链管理〕。要客观的分配价值，必须对价值创造者的奉献度进行准确的评价，必须建立一个科学的评价系统。价值评价价值分配价值创造价值创造的要素定位●谁创造了企业价值●知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素●依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具●以素质模型为核心的潜能评价体系●以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系●以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系●以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系●以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系分配机制与形式●多种价值分配形式：机会、职权、工资、股权、学习等●分享报酬体系的建立●报酬的内在结构与差异●富有竞争力的报酬水平的确定●核心是组织权利与经济效益的分享价值实现与价值增值192、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系必须建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的，必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的，并且同整个企业的战略应该是相结合在一起的。以绩效为核心的价值评价系统，见图示：绩效文化潜能评价体系职业化行为评价体系绩效考核体系绩效改进体系绩效管理循环体系以任职资格为核心以KPI为核心以经营检讨和中期述职报告为核心以素质模型为核心以提高管理者人力资源管理责任为中心203、绩效管理体系在HRM中的作用和定位人力资源管理〔HRM〕六大业务板块，图示如下：以KPI为核心的绩效管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计基于战略的人力资源规划基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系21任职资格体系划分职类、职种、职级确立各类各级任职标准建立职位说明书人力资源规划分析未来人力资源供需关系确定人力资源不愁、调整、素质提升方案潜能评价开发体系确定业绩与员工素质匹配关系，简历素质模型培训开发体系薪酬管理体系绩效管理体系人力资本招聘管理晋升管理培训管理异动管理考核管理薪酬管理素质能力测评基于KPI的业绩测评确定职业发展提供等级和晋升办法确定培训原则和方法外部竞争性内部公平性依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准提供招聘依据选择确保使用培育六大业务板块运作图22任职资格体系领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干基层业务主体初做者23图：绩效管理体系的战略定位以KPI为核心的绩效管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计基于战略的人力资源规划基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系组织机构设置职类职种划分战略潜能评价体系任职资格体系基础基础环节中枢个关键绩效管理体系培训开发体系薪酬管理体系激励环节基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据产生绩效的潜质依据确定课程依据素质产生绩效的行为依据确定薪酬依据资格等级244、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效图：绩效管理循环绩效管理循环绩效改进循环计划实施辅导检查报酬255、绩效管理是一个持续沟通的过程报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励全沟通的过程26对于主管来说：通过沟通帮助下属提升能力；及时有效的沟通有助主管全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，有针对性地提供相应的辅导及资源；及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及绩效考核密切相关的鼓励机制的满意度。对于员工来说：及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的缺乏，确立下一阶段绩效改进点；以有效沟通为根底进行绩效考评是双方共同解决问题的一个时机，是员工参与工作管理的一种形式；通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反响，是一下步绩效改进的工作起点。276、不同对象个性化的绩效管理方式方法一：按照员工在企业中承担的责任不同方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式28依据职层建立的绩效评价体系图例：类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告半年中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核行为考核季度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核行为考核每日记录月度考核29依据职类划分建立的绩效评价体系图例：类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担管理责任的各级管理者基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩评价业绩目标评价半年或年度业务或研发一般工作人员基于目标制定的计划完成和工作改进评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度307、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程绩效管理是一个循环过程，不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反响等环节，重视达成结果的过程。战略目标绩效辅导绩效指标与目标计划与标准改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励绩效管理循环过程318、完整的绩效管理系统由两大局部构成：部门目标确定和绩效循环阶段集团战略集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定部门策略分解与SWOT分析部门目标确定行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈个人绩效循环绩效管理基本框架329、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任公司高层和中层管理在绩效管理中的责任有所区别。不同职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的。33三、指标体系的建立与KPI的选择

KPI体系的建立标杆基准法选择KPI成功关键分析法选择KPI指标的定义和描述341、KPI体系的建立KPI〔Keyperformanceindicators)指关键业绩指标，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KIP库与KPI体系企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系，而将企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。35建立战略导向的企业KPI体系的意义战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假设人员会采取一切必要的行为以达到事先确定的目标假设员工不会主动采取行动以实现目标假设员工不清楚采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更好有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关36怎样建立KPI体系？KPI分解按组织结构分解，目标——手段方法按主要流程分解，目标——责任方法三种方式来建立企业的KPI体系依据部门承担责任不同来建立KPI体系依据职类职种工作性质不同来建立依据平衡计分卡建立KPI体系37依据部门承担责任的不同建立KPI体系组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标这种方式主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优点：突出了部门的参与。缺陷：有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对部门管理责任的表达，而忽略了对流程责任的表达。38依据部门承担责任的不同建立KPI体系例如：部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、销售目标完成率等客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户流失率生产部成本指标生产效率、原料损耗率等质量指标合格率39依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系降低本钱市场职种研发职种营销职种生产职种指标1指标2指标3基于这种方式划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。优点：提出了专业的响应，能对各专业按照组织制定每一工程标。缺陷：增加部门管理难度，有可能出现无视部门管理责任的现象，更多得出的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。40依据平衡计分卡建立KPI体系平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用于产品、效劳的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效、展示组织的战略轨迹。财务角度内部流程角度学习与发展角度客户角度我们以何种形象展示给客户？我们拿什么展示给投资人我们的经营效率如何？我们的员工感觉如何？愿景与战略平衡计分卡的核心思想412、标杆基准法选择KPI标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立本企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。差异基准公司本公司C公司B公司A公司指标X标杆根本法例如图42标杆基准的分类按照特性可以分为三类：战略与战术的标杆系统〔总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最正确实践标准等〕管理职能的标杆系统〔市场营销、人力资源等〕跨职能的标杆系统〔客户标准、本钱标准等〕按照标杆参照的对象为三类：个体行为标杆流程标杆系统标杆43成功关键分析选择KPI通过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤：通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键因素，即确定企业KPI维度。进一步分解，确定KPI要素，提供一种“描述性〞的工作要求。确定KPI44案例分析KPI维度分析最终确定公司成功的关键性要素为四项：市场领先、客户效劳、利润增长、组织建设。KPI要素解析这种解析的过程主要是解决以下几个问题：每个维度的内容是什么？如何让保证这些维度的目标能够实现？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？维度目标实现的标准是什么？选择KPI对指标的选择有三个要求：有效性、可量化、易测量。汇总一级KPI二级KPI的建立455、指标的定义与描述从前面我们得到了包括财务与非财务指标、一级、二级KPI体系我们分为定量指标和定性指标两大类见后！46四、具体岗位绩效指标与考核标准确实定

具体岗位绩效指标确实定指标权重确实定指标标准确实定471、具体岗位绩效指标确实定目标的层层分解企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩48各层次绩效指标的制定制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。企业领导人和管理者更多的是对结果承担责任。基层员工的行为指标占了较大权重。49基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面：来源于员工岗位职责，表达对业务管理流程的支持，对部门管理的奉献。来源于由战略层层分解的部门目标，表达对业务执行流程的支持，对流程终点的奉献。基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两局部，即结果指标和过程指标的结合。50基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标51岗位KPI确实定岗位KPI确实定流程部门目标岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标X指标X指标X指标X指标X指标X.。。。.。。。.。。。.。。。.。。。.。。。岗位KPI确定52按岗位职责分解部门目标部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位1岗位153岗位的工作模块分析工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4岗位X指标X指标X指标X指标X指标X指标X54练习：市场部各部门的KPI分析与确定552、指标权重确实定确定指标权重的意义：权重突出了重点目标；权重表达出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设。确定指标权重的原那么：战略目标和经营重点为导向的原那么；拾遗补阙原那么；系统优化原那么；考核者的主观意图与客观情况相结合原那么。56指标权重确定的关键点两次权重分配。第一次KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。向KPI倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核。引导被考核者重视自己的短处，到达绩效改进的目的。确定指标权重的方法57确定指标权重的方法经验法权值因子判断表法方法：将行因子与列因子进行比较。采用四分值，非常重要的指标是4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。AHP方法583、指标标准确实定分定性和定量分别进行标准的设定设定标准时，首先要确定基准值，考评体制是五层次的话，那中间层次的标准就应当视为基准。定量的指标一般有加减分法和规定范围法两种制定评价标准的方法。5%20%50%20%5%ABCDE59五、绩效管理循环绩效方案绩效辅导绩效考核绩效考核结果反响与面谈绩效考核结果的运用60绩效管理循环体系经营方案与管理目标结果反响经营方案与管理目标绩效方案绩效辅导绩效考核611、绩效方案绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。绩效目标的来源与岗位KPI的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一种协调过程。绩效目标绩效目标牵引形成合力62绩效目标的内容一类目标是针对KPI的绩效目标，通常称为结果指标。结果指标一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主。第二类指标是行为指标。这类指标的设计和评价标准确实定通常以任职资格中的行为标准为依据，这就要求管理者根据每个员工不同的情况有选择性地进行评价。63绩效目标的设计程序企业制定经营重点，并以KPI或经营方案的形式发布。部门制定部门目标并将任务分解到员工。员工已经部门目标分解到个人任务，制定工作方案。员工与主管人员就工作方案进行沟通并达成一致，形成绩效目标。64绩效目标衡量标准的设定绩效目标衡量标准的设定，SMART原那么，绝对标准和相对标准S——具体的——目标是否具体？M——可衡量的——目标是否可以衡量？A——可到达的——目标能否到达？R——相关的——目标与工作是否紧密相关？T——基于时间的——目标有无明确的时间要求？什么样的程度是合格水平，什么样的程度是优秀水平？652、绩效辅导耗时最长、最关键的一个环节，是表达管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。持续不断的沟通〔语言、报表、会议〕数据收集形成记录663、绩效考核绩效评价的误区，如何解决？平均趋势晕轮效应刻板影响极端倾向类似误差膨胀压力不适合代替近期影响67正确的做事——绩效考核的类型和方法中国企业的绩效管理开展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标68

定义：是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标来确定的管理方法。作用：目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工，让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。〔主动管理〕MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来鼓励下级。目标管理法MBO69目标管理的六大特征上下级共同参与制定与高层决策保持一致设定目标可以衡量注重过程关注结果及时反响有效辅导以设定目标评估绩效70目标力求数量化和具体化如果将目标“A商品销售量增加17%〞改为“增加销售量〞，那么既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难，这只是工作名称，并不能算目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。目标完成标准目标项目目标17%A商品销售增加尽量具体化尽量数量化

71

MBO的优点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作缺乏促进人才的开展和提高使工作任务和人员安排一致72

MBO的缺乏之处运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标目标管理非常刚性，比较适合创业初期的企业和新团队

73

KPI关键绩效指标目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度74指标的类型财务指标与非财务指标超前指标与滞后指标定量指标与定性指标时点指标与时期指标内部指标与外部指标总量指标与相对指标平均指标与标志变异指标短周期指标与长周期指标结果指标与过程策略指标工作方案类指标75财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额服务满意度指数员工培训满意度宣传资料损失率等等76超前指标与滞后指标超前指标滞后指标服务满意度指数销售额员工学习时间77定量指标与定性指标定性指标定量指标招聘工作满意度招聘人数客户信息传递及时性客户投诉次数规章制度健全性员工人均培训小时数内部流程情况内部交流频率78内部指标与外部指标内部指标外部指标销售额市场占有率上门报名率同竞争对手对比的满意度79指标分解的注意点—责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是的话应该由同一个人负责。当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：有些衡量指标虽然可以由多个人负责，但对于其中一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量。如果有些指标是由很多人负责，说明组织结果设置存在问题。每个人无法单独负责的时候，可以采取轮流负责。80如何定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中，可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级等。让人明白KPI大概的范围与性质KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容KPI的目的描述出为什么要制定该KPI为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI确定计算方法81KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越好越好，还是越少越好，还是保持在一定范围好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如何转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30%为100分，20%以下包括20%为0分。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大事故的次数，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能进行衡量好坏的差异。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献82KPI的检查频率指内容的管理周期KPI的计分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数。如：%，率，次数，等级等83平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。84平衡记分卡产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰〔RobertSKapIan〕和大卫·诺顿〔DavidPNorton〕两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法85平衡计分卡的主要特点绩效评价系统战略管理系统沟通工具强调“平衡〞的重要性强调因果关系的重要性平衡计分卡首先是一种战略执行工具，然后才是一种企业业绩管理工具，用它来做员工考核不是用其所长。86BalancedScorecard财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”87平衡记分卡的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供给商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后面指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)88学习与发展指标：员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常用用户/市场指标：市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查内部流程管理指标：质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性89平衡记分卡的四个层面：财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低本钱、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标90平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标91平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部运营面指标涉及企业的1)改进/创新过程、2)经营过程和3)售后效劳过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标92平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对剧烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)鼓励、授权与相互配合结果性指标过程性指