信息战略规划

PAGEPAGE31第二章信息战略规划人类社会已进入信息时代，无论是政府机构﹑社会组织，还是个人在工作或生活中都会时常遇到大量的信息问题。如何更好地利用国际互联网和信息资源服务于工作和生活，使国家﹑组织和个人在生存与发展的竞争中拥有独特的差异性，从而获取竞争优势?这就涉及到信息管理战略。战略规划(StrategicPlanning)是战略管理(StrategyManagement)的核心内容。美国哈佛商学院的学者迈克尔·波特(M.E.Porter)、钱德勒(A.D.Chandler)、安德鲁斯(K.R.Andrews)以及安索夫(H.I.Ansoff)等在20世纪60年代创建并发展了战略管理学科。战略管理是指社会组织或企业为适应环境的不确定性，为实现其长期发展目标而不断调整创新，形成自身独特的竞争优势。组织的业务活动与管理活动是信息产生的源头，信息管理战略将以国际互联网与计算机硬软件技术系统作为传播﹑处理﹑利用的载体为基础来进行信息管理战略制定﹑信息管理战略实施与信息管理战略评价，以帮助组织实现战略管理目标，形成市场竞争优势。2.1信息战略规划概述2.1.1战略﹑战略管理与战略规划战略是一个产生于战场与战争的军事术语。战争年代人们重视战略，是为了夺取整个战争的最后胜利；和平时期的市场竞争日趋激烈，各竞争参与者重视对战略问题的研究是要建立取得长期市场竞争优势，以求得社会组织的持续生存和发展。虽然市场上的争夺同战场上的拼杀在使用手段与追求目标上根本不一样：军事战略是以打败敌军或迫使其屈服而取得战场胜利为目的，一般不计较手段，可以用欺诈与“诡道”；而服务于竞争性市场的战略是要使组织在同对手的竞争与合作中求得自身的更好生存和持续性发展，手段上要受限制，如要符合法律法规、国际惯例和商业道德和诚信原则等。但是这两种战略在实施过程与思想方法上仍有许多共同之处，值得我们去比较和研究。1.战略由于对企业和组织管理领域的战略、战略规划等问题进行研究的学者很多，他们对战略、战略规划﹑战略管理的观点也各不相同。在此我们介绍几种典型的观点。①安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。”②钱德勒在其1962出版的《战略与结构》中指出：“战略所要研究的问题是决定企业的长期目标，并通过经营活动和资源分配来实现目标。”③波特在“WhatistheStrategy?”一文中认为：竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组(或创造)与众不同的经营活动或方式来传递一整套独特的价值理念(即独特性，难以模仿性)。他进一步强调，这就要权衡取舍，企业为保证能给客户提供与众不同的新产品和服务，同时还需舍弃一些经营项目(不具有独特性或易模仿的业务外包)。④1963年创建了著名的波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森(BruceHenderson)指出：“所有常胜不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键。”⑤1965年安索夫在其出版的《公司战略》一书写道：将企业资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去。他提出了“环境——战略——组织”三支柱要素论(Environment-Strategy-Organization，简称ESO三支柱理论)。⑥加拿大麦吉尔大学战略管理教授明茨博格为了总结人们对战略的不同定义和看法，他模仿市场营销学中四要素(4P's)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、地点(place)和促销(Promotion)，而提出战略定义的五要素(5P's)法，即：计划(Plan)、计谋(Plot)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。这五要素从不同视角来观察，结合起来就是一个完整的战略概念。综上所述，战略是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展的全局性、长期性的重大问题(或称关键问题)所制定的有针对性的策略和谋划。理解战略概念应把握五个要点：目的性、全局性、长期性、关键性和针对性。组织的总体战略往往可以用比较简洁的语言表达出来，表2-1是一些世界知名企业的一句话战略。表2-1世界知名大公司的一句话战略公司名称表达总体战略的一句话3M给顾客创新之作英国航空公司世界上最好的航空公司戴尔电脑取消中介商(直销)迪斯尼全家人的娱乐和想象联邦快递承诺：一夜之间送货上门福特(1909年)平民化汽车惠普(HP)团队作战，为了好产品分享个人的技术L.L.Bean对待顾客就像朋友麦当劳为了对汉堡的爱！(快)马莎工薪阶层提升服装档次微软以人类解放为目标的软件必胜客比萨两块比萨，一块的价钱索尼精致的小型化电器产品星巴克咖啡领袖丰田汽车做世界上最大的汽车公司沃尔沃(富豪)汽车安全、耐久的汽车水石书商大书店，开放时间长海尔集团以海尔文化激活休克鱼，做国际化企业联想集团做国外大公司不能做或不愿做、小公司又做不了的事。2.战略管理我们知道管理是管理者为达成既定目标，把组织中的人和事更好地组织和调动起来，更有效地实现目标的过程。即管理者通过一定的管理活动作用于管理对象以实现管理目标的过程。组织的管理通常是由决策、计划、组织、领导与控制等活动来实施的。理解管理涵义应掌握三个要点：①管理总是要建立维护一个正常秩序(有序性)；②管理追求组织活动的高效率和效益(有效性)；③管理是为达到一定目标(包括利润、销售额、市场价值、品牌价值等)(目的性)。目的性是方向、是市场所需，有序性和有效性是达成目的的方法和途径。战略管理也是如此。战略管理是达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势的目标，而制定行动方案，优化配置组织资源，以完成组织使命的动态过程。战略管理动态过程包括七个环节：组织使命、组织目标、战略分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施和战略控制等。3.战略规划战略规划是组织为确立竞争优势而根据外部经营环境变化，来进行组织资源的优化配置的过程，包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法和程序等。战略规划理论是战略管理的核心，战略管理是在战略规划理论基础上发展起来的，它强调战略的实施与控制，因此战略管理更具有适应环境能力和创新能力。战略规划具有目的性、全局性、长期性、超前性、根本性(关键性)和针对性等特点。⑴全局性：战略规划涉及到一个组织的整体，需要从各个角度和各时间段去通盘考虑。不能漏掉什么，也不能夸大什么，只有考虑得周全了，才能准确把握事物变化的规律性，才能作出正确的决定。⑵目的性：战略规划目的是为了组织的长期生存和持续发展，而寻找出路，确立市场竞争优势和经营特色的。⑶长期性：战略规划追求的是组织长远发展目标，而不是短期的计划目标。如五年以上等。⑷超前性：就是能根据事物的发展情况，预见其未来的走向和变化的能力。看得远，这一点很重要，也很难做到。如1971年创立了美国美孚石油公司的洛克菲勒，他是美国历史上的第一个拥有10亿美元的富翁。洛克菲勒之所以富有，是因为他有非凡的超前眼光和看准了就勇往直前地行动。他的下属认为：他能看到前方很远很远处，还能拐弯。他的思维超前，经营行动超前：在战争尚未打起来之前，他做谷物和火腿生意，以等待增值；在人们还不知石油为何物，甚至有人把它当药品吃时，他就看到了石油能源的价值，并选择了这一行。⑸根本性(关键性)：就是能发现在一种局面之下，使组织确立竞争优势和关键问题所在，这种关键因素如市场性能优良、款式新颖的、稀缺的产品等。⑹针对性：是指在一定的环境中，要根据竞争者的经营行为的变化而作相应变化，就是要知己知彼，采取应对措施。只有这样的组织，才能在按某种规律变化的环境中确定什么是对自己有利的位置，制定有效方案，使自己处于市场中的优势地位。2.1.2组织战略结构与战略规划过程1.组织战略结构战略规划的完整结构有三个层次，包括组织的总体战略、战略业务单元(StrategicBusinessUnits，缩写SBU)的竞争战略、经营层的职能战略。组织的总体战略是指涉及整个组织经营、管理的全局的战略，它确定组织的主要经营业务与发展方向。总体战略的内容有组织目前和未来的主要业务范围、重大资源部署和调整以及相应的方针政策等。它是组织未来工作的总纲领，它指明组织的重点业务和竞争优势。战略业务单元的竞争战略是指组织的整体业务(或工作)中的某种业务应如何确定其竞争战略才能支持总体战略目标的实现问题。战略业务单元应确定如何提升其竞争优势。战略业务单元的竞争战略必须落实到具体的工作内容上，如某产品、某项投资、某个市场等，一个具有竞争优势的组织有时候就是依赖某个或几个战略业务单元的竞争优势。战略业务单元类似于事业部，一般是利润中心。经营层的职能战略主要指组织中各种生产经营与管理职能部门(如生产单位、营销部门、研发、财务、人事部门等)的战略，职能战略的确定必须以总体战略和战略业务单元的竞争战略为依据。它应站在职能部门的角度，为提升组织竞争优势提供优质服务。2.战略规划过程组织战略规划过程是一个组织实行战略管理的完整程序，它主要包括战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制、战略评价等四个步骤。战略规划关系到组织的生死存亡，是对组织经营业务与管理全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。战略分析尤其是要做到信息灵通，密切注意内外部环境变化，也要勇敢地面对挑战，把握市场机遇。2.1.3信息战略规划信息是描述客观事物存在、运动与变化状况的一种生产要素，信息的产生、传递、加工和形成信息产品与同其它产品一样也要消耗成本(固定成本和可变成本)，它的正确、及时使用往往给使用者带来巨大的价值，正是：第一个利用信息赚大钱，第二个利用信息赚中钱，第三个利用信息赚小钱，第四个利用信息会亏本钱。自然界和现代社会中处处都充满着有用信息，信息资源和信息技术已成为影响组织经营管理全局的重要资源。20世纪80年代之后，在发达国家的许多企业中信息技术已成为核心技术，信息资源和信息管理体制就被提升到企业战略管理的高度，成为继物流、资金流、人才流之后的第四种能流动的生产要素。学者们就开始研究信息战略问题，随后企业开始应用信息战略。所以每个成功的组织和个人都离不开信息战略管理。信息战略规划(即信息战略管理)可以视为战略管理与信息管理的交融与派生，是一种跨战略管理和信息管理领域的交叉学科。信息管理信息管理信息战略规划管理战略管理图2-1信息战略规划与战略管理和信息管理关系图1.信息战略规划概念信息战略规划，又称为信息战略管理，或信息管理战略，或战略信息管理，即对信息资源和信息活动进行的战略规划和实施的战略管理。信息战略管理从战略管理高度讨论信息的发展和管理问题，是为实现组织战略目标，建立和扩大其竞争优势，而对其业务与管理活动中的信息生产要素(注：包括信息技术、信息资源和信息管理体制等)及其功能所作的总体谋划。它包括信息技术战略、信息资源战略和信息管理体制战略等三方面内容。它应结合组织业务的实际，匹配环境和组织内部信息要素资源，为组织建立竞争优势服务和提供支持。值得注意的是，前面我们一直将战略管理与战略规划区别对待，认为战略规划是强调分析、选择和制定方案，而不象战略管理那样强调战略实施。但是对于信息管理而言，信息战略规划与信息管理战略的概念是相同的，其原因是：对信息要素进行战略管理是20世纪80年代之后才出现，而此时战略规划理论已发展的比较成熟，也强调战略实施和动态匹配，所以此处讨论的信息战略规划的概念和理论也就是信息战略管理的概念和理论。应该说信息战略规划仍然是一门新兴的学科，尚处在发展之中。2.信息战略规划的发展阶段1986年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了《信息趋势：如何从你的信息资源中获利》，在这本书中将信息管理发展过程划分为五个阶段，信息战略规划成为信息管理发展过程的最新阶段。即：(1)文本管理——信息的物理控制阶段(19世纪末至20世纪50年代)。此阶段人类信息管理的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管理人员更关心信息载体的安全和保护，而不是其传播和使用，此时，信息功能是低水平和辅助性的。由于企业规模的扩张和多元化发展，企业内部产生的文本大量增加，用于文本处理和维护等的信息支出急剧增加，大公司就认识到必需控制通信、报告和文字记录费用，提高文本管理工作效率。企业信息管理就产生了。(2)公司自动化技术管理阶段(20世纪60年代至20世纪70年代)。此阶段企业信息管理的标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。(3)信息资源管理阶段(20世纪70年代至20世纪80年代初期)。20世纪70年代末，发达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业开始把信息内容本身看作是等同于人力资源、物质资源和资金资源的战略资源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的重要职能。信息技术扩散到企业的所有领域，企业内部的信息系统开始朝着集成化的方向发展。(4)竞争者分析和竞争情报阶段(始于20世纪80年代中期)。由于国际贸易竞争的日益激烈，企业认识到必须有效利用信息来制定更积极的战略，以维持或赢得竞争优势。为此，企业开始研究和开发功能更好的能够支持企业决策的管理信息系统。首席信息官(CIO)就出现了，并进入企业决策层。(5)信息战略规划(原为未来，现顺推为始于20世纪90年代)。此阶段又称为“知识管理阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源。由于知识管理的深入人心，企业本身会变得“聪明”起来。马钱德和霍顿的划分是十分有远见的，在20世纪80年代中期，他们为此大胆地预测到信息资源管理必然发展到战略信息管理，实践也证明了他们的预测是基本正确的。我国学者霍国庆在其博士学位论文《企业战略信息管理》一书中，既肯定了马钱德和霍顿的划分是难能可贵的，同时又认为第三阶段“信息资源管理阶段”与第四阶段“竞争者分析和竞争情报阶段”应归为同一阶段，即第三阶段，这样，第四阶段“信息战略管理(或规划)”应是形成于20世纪80年代中期后，即90年代。信息要素成为战略管理要素有如下原因：一是知识经济时代人们看问题能高瞻远瞩，重视把握关键问题。如一个产业链从头到尾有很多环节，有的是处理硬件，有的是处理软件，现在人们重视软件，重视新知识和创新。二是计算机和国际互联网的应用与发展增强了信息的处理能力、传播能力和利用能力。在所有能够流动的生产要素中，信息流是比物流、资金流、人才流流动得更快的要素。三是战略管理著名学者安德鲁斯认为，战略是一种决策模式，战略管理过程可以看作是一种决策过程。信息是影响组织高层管理人员决策成功与否的关键因素。决策过程是一种搜集有用信息、迅速传递信息、科学处理信息和利用信息的过程。3.信息战略规划的研究范围信息战略规划主要包括信息技术的战略规划、信息资源的战略规划、信息组织管理的战略规划等内容。信息技术的战略规划是对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包括信息技术战略与企业战略的关系和信息技术与企业业务的匹配关系等内容。信息资源的战略规划是对组织内部中的信息资源管理进行规划，其中战略数据资源的识别及其管理问题是重要的内容。信息组织管理的战略规划是指必须建立起一支在组织最高层领导领导和支持下的强有力的信息技术和信息管理队伍，他们参与制定和实施信息战略规划的全过程。在这里要着重强调的是组织最高层领导必须全程参与信息战略规划工作。信息化工程又称一把手工程就是这个道理。当然信息战略规划是为组织总的战略规划配套服务的，在此之前，必须制定好组织总体的战略规划，并且要做好业务分析。2.2信息战略规划的目的和作用我们已经迈进了二十一世纪，我国也已加入了WTO，随着市场竞争激烈程度的不断提高，组织都认识到了战略规划的重要性。战略规划是要研究组织如何保持其内部资源与不断变化的外部环境的良好匹配关系，以求得市场竞争优势的动态管理过程。2.2.1组织使命所谓组织使命，就是组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任，是组织赖以存在的原因和生存的理由。总的来说，组织是为满足其用户日益增长和提高的物物质和精神需求而存在的。虽然每一个组织都可以这么说，但是每个组织都有自己与众不同的使命，组织使命的具体化和个性化是十分重要的。组织使命的变动，必然会从总体上改变组织的发展方向和道路，使组织发生战略性的变化。因此，确定组织使命是制定组织战略目标的前提和依据，是分配组织资源的基础。组织在制定战略之前，应首先明确组织使命。组织使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学是指一个组织为其业务经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。而战略目标是组织在较长时期内，完成其使命时所预期要达到的总体成果或状态。战略目标的确定受组织使命影响，也受组织员工价值观念的影响，特别是受组织高层管理人员的社会价值观念的影响。尽管组织千差万别，但组织战略目标仍有共性。德鲁克曾将组织战略目标总结归纳为以下4个层次与7个大类：①获利能力；②生产率(基本目标层次)；③公共责任(社会责任层次)；④革新；⑤市场信誉产品(市场战略层次)；⑥物质资源和财力资源；⑦经理的绩效和态度(结构层次)。另外学者贝叶斯的分类也很有特色，他将组织战略目标归为四类：①盈利能力；②为用户、股东或其他利益相关者服务；③职工的需要和福利；④社会责任。2.2.2战略规划的目的和作用一个组织进行战略规划，首先必需要明确战略规划的目的和作用，了解战略规划的目的是为了明确战略规划的方向，做到有的放矢；掌握战略规划的作用可以知道战略规划的长处，以增强我们的信心。1.战略规划的目的组织存在的理由是满足整个社会与消费者不断增加和变化的物质和文化需求。根据前面的讨论，战略规划是组织高层管理人员为组织的长期生存和发展，而在充分分析其外部环境变化与内部资源之间相匹配的优势和劣势的基础上，正确对待其面临的机会和挑战，科学地确定和选择其发展的总体目标和行动方案，并重视实施行动，对实施活动进行控制和评价的动态过程。战略规划的目的是提高组织对瞬息万变的外部环境的适应能力，建立和维持组织的竞争优势，使其能够可持续发展。每个组织都生存于一定的大的综合环境之中，此大环境由自然环境、政治环境、军事环境、法律环境、社会宗教环境、经济环境、技术环境、市场竞争环境等交融汇合而成，在这样的环境中，为了组织的生存和发展，组织高层管理人员要与组织外部的所在国政府机构(宏观政策与地方政府)、消费者、竞争者、合作者(包括形成供应链的其它合作者如供应商、运输商、批发商、零售商、技术提供方等)、社会中介组织、股东、债权人、其它利益相关者以及组织内部员工等方面打交道，保持各种各样的联系，作出决策并付诸实施，提供产品或服务奉献给社会和市场。由于国际关系变化、科技创新会促进社会生产力、外部环境的变化表现出越来越多的不确定性，因此，制定战略规划，全面地综合分析外部环境与组织的内部资源的协调发展问题，分析其优势与劣势、机会与威胁等问题，对于组织把握大局，突出工作重点，是必然的，也是非常重要的。2.战略规划的作用战略规划的作用是战略规划的外在表现形式与效果。组织战略规划对其经营业务与管理等各项工作起着十分重要的作用。根据战略规划的理论和实践，其作用表现在以下四个方面：(1)增强组织对外部环境的适应能力。组织的经营业务所面临的外部环境变化很快，具有不确定性，是不可控制因素。而随着科学技术发展与应用，特别是计算机技术的应用，组织内部的业务能力、管理手段与效率等均已大大提高，因此适宜外部环境就成为组织经营管理工作的重点。(2)提高组织的业务经营和管理的目的性。组织制定了战略规划，就有了发展的总纲，业务活动的奋斗目标就更加明确。(3)增强组织业务活动与管理活动的有效性。战略规划能使组织的内部条件与不断变化的外部环境更好地匹配，这样就更有利于长期发展和实现经营目标。(4)可以有利于战略企业家的成长。战略规划，有利于组织的高层管理人员集中精力去“干大事”，去思考经营战略目标、战略方针、重大投资决策、战略措施等带有全局性的问题。把组织的具体业务活动与具体管理工作交付给业务部门和职能部门去完成，这种分权模式有利于培养企业家的战略思维能力，更有利于组织的可持续发展。(5)战略规划的实施过程的动态特点，有利于组织业务差异性形成。实施战略规划，有利于组织针对外部环境变化，特别是竞争对手的变化，调整内部资源和行动方案作出快速反应，从而在与竞争对手的竞争过程中，有利于组织形成与众不同的业务特色(或称差异性)。2.2.3信息战略规划的目的和作用组织要实施信息战略规划，首先必需要明确信息战略规划的目的和作用，不知道信息战略规划的目的就迷失了方向，信息建设成效就会大打折扣，有的组织或者只能是追求了形式上的信息摆设，达不到实效。信息战略规划的作用是涉及到信息战略规划工作将如何对组织的业务和管理产生影响，以正确的信息和好的信息服务为组织确立竞争优势提供支持。1.信息战略规划的目的美国著名的昂扬(ErnstandYoung)咨询公司的信息技术和战略中心研究员迈克基(JamesV.McGee)和普若斯克(LaurencePrusak)在其1993年出版的名著《信息战略管理》中，开门见山地指出：信息技术的最初目的是实现“在正确的时间、正确的地点提供正确的信息”。但是他们认为现在必需有所改变，信息战略管理的目的应变为：为企业高层经理提供思考信息管理问题的方法。他们强调信息战略规划是与战略规划的四个阶段紧密联系的，进而是为组织实施战略规划的总体目标服务的，即为组织确立竞争优势提供支持。2.信息战略规划的作用(1)信息战略规划可以使组织的高层管理人员在知识经济时代的信息管理过程变得更善于把握重点和学习。信息战略规划可以为组织的高层管理人员的战略管理和战略决策提供有利的信息技术和信息资源支持，比如为确立市场竞争优势，在战略分析与战略选择阶段如何建立起难以模仿的信息资源管理优势，一般认为信息技术的优势易于模仿，难以持久，因此必须在信息资源、吸引留住信息人才和信息管理制度上注意下功夫。长期从事咨询服务实践的迈克基和普若斯克认为：信息经济时代“决定成功的因素是你所知道的东西，而不是你所拥有的东西”，并指出：“组织竞争的基础是有效地获取、处理、理解和利用信息的能力”，而不是信息技术本身，这就指出了组织的信息资源、信息人才及其管理运行模式的规划工作是重点。只有把握重点工作，组织竞争优势才能更长久，并不易复制。(2)信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以较低的代价(资金、时间与整体精力的代价)实现较优的信息系统与信息集成。据统计数据显示：我国20世纪80年代在MRPII系统上投入约80亿元，成功率不到10％。其根本原因在于：①系统组成部分分别来源于不同供应商，自身在技术上不配套；②软件系统与组织的业务流程、人们熟悉的工作方法和工作习惯极不相符；③没有进行信息战略规划，没有长远的信息管理计划与目标，组织信息资源系统的建设过程中出现无序状态。有人称此类现象为“IT黑洞”。而进行组织信息战略规划就可以解决这些问题，实现较优的信息系统与信息集成，减少人力、物力和财力的浪费。(3)信息战略规划可以使组织处理好信息系统与信息资源如何与组织的业务过程、管理活动相配合的问题。信息技术、信息资源和信息管理体制都是为组织的经营业务活动服务，信息工作处于从属地位，在组织外部环境不断变化，战略实施应适时作出动态调整，此时信息系统的信息处理工作和信息主管人员应作到为经营业务与管理对信息的需求提供及时、准确、高效的信息支持。2.3信息战略规划的基本理论战略规划的本质是组织与不断变化的环境动态适应的过程。战略规划理论随社会环境变化而产生和发展，所以作组织的战略规划，首先必须要充分认识到外部环境的变化。我国古代《孙子兵法》中战略思想产生于战争环境。现代战略规划和战略管理理论产生于和平时期市场激烈竞争与不断变化的环境之中。2.3.1现代战略规划理论的产生与发展20世纪60年代前后，以美国哈佛商学院教授为首的一批学者如安德鲁斯、钱德勒、波特等以及学者安索夫﹑明茨伯格(HenriMintzberg)、奎因等创建并发展了战略规划和战略管理理论。1.现代战略规划理论的产生在市场竞争条件下的战略规划理论发展是一个随组织外部环境变化而产生和发展的过程，也是管理学者对组织功能的认识过程。(1)早期的战略规划理论的形成20世纪60年代之前，财务预算是人们对企业未来业务收支活动的一种控制方法。后来由于经营活动的一些项目从投资到回收效益要超过一年，甚至多年，这样又出现了长期计划等控制方法。但是长期计划是基于人们过去对市场和外部环境的认识，它过于强调完成旧的业务目标，因此它不能适应不断变化的外部环境。正是在这种由于外部环境不断变化，组织的财务预算与长期计划难以适应的情况下，从20世纪60年代起，美国哈佛大学商学院的学者们创立了现代战略规划理论。他们注重研究在组织的外部环境变化后，应密切捕捉新信息，把握新商机，将其与组织内部资源重新匹配，以求得组织的长期生存与发展。1962年哈佛大学商学院教授钱德勒在《战略与结构》中分析了美国大企业的管理结构是如何随企业成长方向的改变而变化的。1965年美国国际大学教授安索夫出版了名为《公司战略》的著作，安索夫在该书中用寻找使奶牛多产奶的最佳方法为例说明其战略主张：“我们必须能够买到最好的牛。……将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去，这就是企业的战略问题。”这一年美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯也出版了著作《商业政策：原理与案例》，安德鲁斯被称为战略管理的极富创造力的一位学者，他吸收了钱德勒的战略思想，也发扬了塞尔兹尼克的独特竞争力概念。他认为：环境不断变化给组织既带来了挑战，也带来了发展机遇，组织应不断调整其优、劣势，应确定其独特竞争力，这样才能利用环境机会，赢得市场竞争优势。这时学者伦德(Learned)总结提出了战略规划的经典分析工具：SWOT分析矩阵。这样，早期的战略规划理论就已形成了。它主要包括如下四步：①研究组织外部环境的变化趋势；②将组织的外部环境变化机会与威胁、组织内部资源的优势与劣势进行综合深入分析，确定其独特能力；③分析、寻找组织内部资源与外部环境的最佳匹配；④进行战略选择。早期的战略规划理论的主要缺点在于它是一个单一过程，是静态的。应变为可动态调整，即随外部环境的不断变化，战略规划应相应修改调整。这样就产生了成熟的战略规划理论，即战略管理理论。⑵成熟的战略规划理论的出现1971年美国通用电气公司(GE)根据战略规划理论，结合实际，首创性地编出该公司的战略规划，他们下决心停产了无前途的部分产品与业务，重点支持有发展前途的业务，使公司有限资源集中到最能获利的产品业务上，取得了良好效果。此后，其它公司就仿效GE，开始编战略规划。但是，20世纪70年代中期的石油危机导致美欧等国经济危机发生，加之日本丰田等公司进入美国市场，美国公司感到外部环境变化太大，如何在外部环境剧变情况下，求得公司的生存与发展呢？战略学者们提出了自己的对策，他们认为早期的战略规划过于重视规划制定，而成熟的战略规划应重视规划的实施，以及根据外部环境变化，对战略规划实施动态调整。这种成熟的战略规划理论一般称为战略管理理论，它包括战略规划制定、实施与控制、评价等三个阶段。著名公司领导人李·雅科卡在美国克莱斯勒公司(Chrysler)应用了战略管理理论，在战略实施中注意动态调整组织内部结构，终于使濒临倒闭的公司起死回生，扭亏为盈，走上强劲发展之路，后来与戴姆勒——奔驰实现强强联合。成熟的战略规划理论进一步发展，又出现了以波特为代表的通用竞争战略理论和以明茨伯格、吉尔斯(WilliamGiles)为代表的环境适应战略理论以及以安索夫、安东尼与安德鲁斯为代表的资源基础竞争理论等。20世纪80年代初期，波特开始对比研究了美国、日本与欧洲的企业竞争问题，他先后写下了《竞争战略：分析产业和竞争对手的技巧》(1980年)、《竞争优势》(1985年)、《国家竞争优势》(1990年)等论著，奠定了竞争战略理论的基础，也使他成为享誉全球的战略管理理论大师。他认为：公司要赢得市场竞争，第一是通过对产业结构的准确分析，选择有高回报潜力的产业；第二是你的经营业务活动或经营方式应比你的竞争对手更具独特性或称为“与众不同”，一般地你可以在成本领先、差异化与集中化三大竞争战略中选择一种战略，来构造你的竞争优势；第三是你的经营活动应给顾客带来优于竞争对手的一整套新文化与新价值理念。以明茨伯格和吉尔斯为代表的环境适应战略理论产生于20世纪70年代，他们认为外部环境变化的不确定性应成为战略研究的主要问题。应基于不确定性环境与激烈的市场竞争的各种假设外部环境，设计出组织的各种不同对策。吉尔斯研究了壳牌公司的经验，认为战略规划应是适应外部环境，不断学习，像生物进化的过程一样。资源基础战略理论的研究学者的人数众多，其中不乏著名学者，如安索夫等，其理论也深得人心，特别是到20世纪80年代后期，市场竞争变化无常，用波特竞争战略理论已无法解释市场上有一些公司在竞争与发展中的优秀表现，人们把眼光从眼花缭乱的市场竞争手段转移到企业内部资源上，认为那些有竞争优势的公司是有比竞争对手更优秀的独特资源，这些资源因素是其竞争对手无法复制、模仿的。这包括组织的资源、员工的文化理念与能力、战略实施上卓越的工作能力与创新等。资源基础战略理论的另一个亮点是：1990年美国密执安州大学教授普拉哈拉德(C.K.Prahlad)与伦敦商学院教授加里·哈默尔(GaryHamel)在哈佛商业评论杂志上发表的著名论文《公司核心竞争力》(Thecorecompetenceofthecorporation)，指出公司核心竞争力是公司竞争优势的根源。安索夫认为企业在作用于环境的活动中，扩大产品——市场范围等企业家的活动和市场活动，统称为“战略活动”。波特的竞争优势理论与哈默尔等人的公司核心竞争力理论使20世纪90年代成为战略规划、战略管理理论广泛传播与应用的年代。2.现代战略规划理论的发展阶段根据时间与变化状况，现代战略规划管理的发展阶段可分为如下四个阶段：(1)预算阶段。20世纪60年代以前，控制资金使用，预计企业未来收支情况的一种预防控制制度。(2)长期计划阶段。20世纪60年代初期，由于企业重视发展后劲了，采取了扩大生产规模、技改、开发新产品等措施，这些措施属于长效项目，必须等若干年才能见效，计划期一般是5年。如1967年美国大公司编制中长期计划的占85%，并按滚动计划法逐年滚动。(3)战略规划阶段。从20世纪60年代起，由于外界环境变化加快，企业认识到长期计划只能使现有业务按部就班地开展下去，面对新机遇与新风险，企业应如何重新选择和组合新老经营业务，就需进行评价，编制战略规划。尽管战略规划是在长期计划基础上发展起来的，涉及期限也具长远性，但是这两者之间存在根本差别：①战略规划的着眼点是企业外部环境的变化，重视由外部环境变化带来的风险与机会，它们具有不确定性。而长期计划只注重企业本身的内部协调发展。②战略规划强调超越过去，即要决定如何淘汰那些低效、陈旧的经营业务，而开展一些新项目。总是考虑着如何进行经营活动上的创新。而长期计划在创新和弃旧上均显不足。③战略规划是一种足以改变企业经营性质的规划，它意味着新领域、新产品、新市场。而长期计划只是全面地强调企业原有主要经营项目。④战略规划的制定只有组织的高层管理人员参加，而长期计划主要由职能部门主管制定。⑤战略规划一般无期限规定。(4)战略管理阶段。1976年安索夫出版《从战略规划走向战略管理》一书，他强调仅有战略规划制定是不够的，必须在其实施阶段采取措施才能取得成功。因此，战略实施比战略规划编制更重要，由于外部环境变化加快，战略规划的制定必须富有灵活性和适应性。而战略实施阶段要注意调整组织内部结构和资源以适应战略，努力达到组织预期目标。因此，既要重视战略规划制定，也要注重战略实施与战略控制和评价等环节。应特别强调的是本书中战略规划是一种特指，它与战略管理的内容基本相同。2.3.2现代战略规划理论的主要流派现代战略规划理论的主要流派有五个，即竞争战略学派、资配置学派、目标战略学派、环境适应学派和新经济学派等。(1)竞争战略学派竞争战略学派的主要主张：企业的外部环境不断变化，企业在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有竞争优势或经营方式的与众不同。因此，企业战略的关键问题是建立和扩大企业竞争优势，创造组织经营特色。竞争战略的代表人物是美国哈佛大学商学院教授、著名战略管理学者迈克尔·波特。他提出的创立经营特色的竞争战略为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。①成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。②差异化战略。主要是生产出该产业行业中其它企业所没有的独特产品，如性能、功能独特等，形成独家经营的市场。③集中化战略。又称专一战略或目标市场战略。主要是企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。这里的某一部分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。(2)资源配置战略学派资源配置战略学派的基本观点：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切问题。资源配置战略学派的代表人物是美国教授、著名战略管理学家安索夫。他特别强调“组织——战略——环境”这三者的协调一致和相互适应。(3)目标战略学派目标战略学派的基本观点：经营战略的主题是重视确定和实施企业的长期目标和战略目标。认为外部环境剧变，详细讨论行动方案已不可能，组织战略目标应成为研究重点。这一学派的代表人物是美国学者安德鲁斯。(4)环境适应学派环境适应学派认为外界环境不可预测和存在许多不可知因素，人的主观愿望必须适应环境变化，正如生物进化，只有适应环境的企业才能生存和发展。环境适应学派代表人物是明茨伯格、奎因等。主要理论有：适应进化论(主要移植达尔文进化论“物竞天择，适者生存”的理论到企业市场竞争中)、学习型组织等。(5)新经济学派目前人类社会已进入21世纪，新经济时代的本质特征引起组织外部环境的新变化，我国管理学者周三多教授将我们已进入的新经济时代的本质特征概括为：(1)信息网络化。主要指信息技术和国际互联网的飞速发展与在社会、生活各领域中的广泛应用。互联网加速了信息流程，提升了信息利用价值与效果，信息产品的升值又反过来增加了互联网的重要性。(2)经济全球化。指由于交通、通信、金融等条件的方便与快捷，人类驾驭空间的能力大幅提高，社会经济活动已能方便地实现跨国，如跨国投资、跨国购买原材料、跨国生产和国际营销等。(3)资源知识化。指富有创造力的难以编码的隐性知识(即创新知识)将成为社会价值创造过程中最重要的资源。这些无形的、难模仿的知识将塑造组织的竞争优势。(4)管理人本化。这是指组织的管理活动的未来重点应体现在最富有创造力的人的上面，如组织产品的消费者、利益相关者与组织员工。特别注意员工是创新知识的载体。因此关于组织的外部环境已由过去重视稳定的、有限的物资资源，重视有形资产与产品，发展到了应重视具有不确定性的、无形的资产与服务，重视无限的知识资源。不确定性的外部环境，增加了人们和组织对知识的渴求，提升了信息和信息利用的重要性。针对组织外部环境新变化，我们应改变组织战略，研究与选用适用于自己的战略规划理论。2.3.3信息战略规划的主要理论如前所述，信息战略规划理论是信息管理与战略规划理论交融的结果。这个特点就要求信息战略规划理论一方面是置根于组织的信息管理实践中，另一方面它又是组织战略规划工作的重要组成部分，必须为实现组织战略规划提供好的信息服务。因此信息战略规划理论主要是研究如何做好为组织战略规划工作提供强有力的信息技术、信息资源与信息管理的支持问题。信息战略规划理论主要包括信息战略规划的基本概念、基本原理以及信息实践环节的理论来源。信息战略规划理论产生于20世纪80年代，随着信息技术和战略管理的发展而逐步发展和完善。从决策情报管理、信息技术管理、信息资源的管理一直走到信息战略规划(信息战略管理)。专家学者的理论探索与政府政务信息化、组织信息化(包括：企业信息化)、社会信息化等的实践正不断丰富信息战略规划理论；另一方面信息战略规划理论又是一门新兴学科。1.基本信息战略问题范围的理论1981年，美国两位信息管理学者西诺特(WilliamR.Synnott)和格鲁伯(WilliamH.Gruber)出版了“InformationResourceManagement—OpportunitiesandStrategiesforthe1980’s”一书，书中他们探讨了信息战略问题，并详尽地列举了多达68个方面的信息战略问题(见表2-2)。表2-2列出的这68个信息战略、信息问题基本涵盖了组织的高层管理人员在经营管理工作、学习和生活中要遇到的战略信息问题，既反映了组织的供应、生产、市场营销等业务过程、企业管理过程，也反映了信息获取、处理、分析、传递、利用与管理过程等，应该说既全面、准确，又极富有预见性。分析表2-2，可知他们的信息战略定位思想。表2-2西诺特和格鲁伯指出的信息战略问题编号战略编号战略编号战略1信息功能的战略管理24关键成功因素46程序包2战略信息管理规划25决策支持系统47数据库管理3角色识别26业务图解48用户圆桌会议4预知变化代言人27CEO的指示49安全5集成规划者28年度计划50计算机通信6整合者29信息资源管理51电话网络控制7CIO30绩效报告52诊断中心8分布式数据处理标准31信息管理绩效报告和评估系统53办公信息系统战略9“特洛伊战马”战略54项目生命周期10业务信息规划32职员管理系统55项目选择11技术预测33心理测验师56项目评估12用户清单34人类激励研讨班57成本-效益分析13用户的信息管理渗透35教师(mentors)58标准手册14用户满意调查36职业路径59“冰山”战略15积压任务压力37系统入门培训60项目控制系统16成功的开始38“鹰(超人)”战略61质量承诺17联合系统开发39守门人62项目实施18信息资源产品管理者40咨询者63后审(Postaudits)19知识管理41时间管理64分布式处理控制者20用户服务合同42生产率管理65模型管理战略21顾客服务中心43能力规划66公司政策22信息中心44计算机绩效评估67供应商政策23顾客取向的收费系统45程序员生产率68战略管理的协同效应资料来源：霍国庆，《企业战略信息管理》，科学出版社，2001年①他们十分重视用户信息与信息工作为用户服务问题。他们提到“用户清单”、“用户的信息管理渗透”、“用户满意调查”、“用户服务合同”、“顾客服务中心”、“顾客取向的收费系统”、“用户圆桌会议”等七项明确的用户信息工作，这些具有战略意义的信息工作，说明他们认为信息工作的未来应向如何作好用户服务方向发展。②他们十分重视业务工作绩效和信息工作绩效问题。他们将“信息管理绩效报告和评估系统”、“绩效报告”、“计算机绩效评估”、“关键成功因素”、“成本-效益分析”“人类激励研讨班”等纳入信息战略问题。这是因为他们非常看重计算机、信息工作在提高人们工作绩效方面的作用以及信息工作本身的绩效。③他们尽管未明确列出国际互联网，但是还是列出了“计算机通信”、“电话网络控制”等近似的概念。④还有许多值得我们深入研究的、前瞻性很强的问题，如“‘冰山’战略”、“‘鹰(超人)’战略”、“‘特洛伊战马’战略”、“战略管理的协同效应”等。2.信息资源管理信息资源管理是20世纪80年代初开始在美国产生的新概念。到80年代末、90年代初，信息资源管理在理论研究和实践方面均很好的发展，其主要表现是企业等组织决策层里已开始设立了专门负责信息资源管理的岗位——首席信息官(ChiefInformationOfficer，即CIO)。信息资源以其与决策紧密联系、极快的流动速度、载有潜在价值等为特点，是当今日益重要的一种新的生产要素资源。霍顿和马钱德是美国信息资源管理学者，是IRM理论奠基人、最有权威的研究者和实践者。他们关于IRM的理论要点有：(1)信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其它资源那样管理信息资源。IRM是企业管理的必要环节，应该纳入企业管理的预算。(2)IRM包括数据资源管理和信息处理管理。前者强调对数据的控制，后者则关心企业管理人员在一定条件下如何获取和处理信息，且强调企业中信息资源的重要性。(3)IRM是企业管理的新职能，产生这种新职能的动因是信息与文件资料的急增、各级管理人员获取有序的信息和快速简便处理信息的迫切需要。(4)IRM的目标是通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息需求的能力，来提高管理的效益。IRM追求“3E”(Efficient,Effective,Economical)，即高效、实效、经济,“3E”之间关系密切，相互制约。组织信息资源管理是战略管理中越来越受到重视的内容之一。企业资源计划(ERP)涉及企业人、财、物、信息等资源的管理，信息资源管理也是其中最重要的构成部分。3.战略信息系统战略信息系统(StrategicInformationSystems，简称SIS)是为组织确立竞争优势而提供支持的信息系统。战略信息系统是指运用信息技术来支持和全方位服务于组织战略规划，使企业确立或扩大市场竞争优势的计算机信息系统。1988年战略信息系统开拓者之一、美国著名信息系统学者查里·魏斯曼(CharlesWiseman)在其出版的著作“StrategicInformationSystems”中，通过大量的实例研究，总结和进一步规范化了他早期提出的战略信息系统，认为战略信息系统是指运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势；这种进攻与反攻形式表现在各种竞争力量的较量之中(如企业与供应商、销售渠道、顾客以及直接竞争对手之间为不同目的而展开的竞争)，而信息技术可以打破这种平衡，使本企业获得竞争优势。战略信息系统、信息战略规划的实施必须有一个权责利明确的组织，该组织应是在最高层领导的倡导和支持下，具有进取力和设置有首席信息官的信息战略规划团队。2.4信息战略规划的主要内容2.4.1组织战略的类型一般情况下，组织都采取稳定或快速地发展自己的战略，根据其经营活动的内容，组织战略可分为三种类型，即：单一集中化战略、同心多样化战略、多元化战略等。(1)单一集中化战略单一集中化战略是指组织将自己的所有资源集中用于生产一种产品或提供一种服务的战略，其目的是以比竞争对手更快、强度更大的行动去取得市场上的有利地位。如在产品开发速度、生产经营规模、销售增长率、市场占有率等方面超过竞争对手。这种战略的适用条件：①组织的“起家式”产品或服务，如祖传产品等。②产品与服务的需求量大且长期稳定。如汽车、电视机等。③特殊的熟悉程度，对产品技术质量与市场开拓等十分熟知。如微软从事Windows系统的研发等。④能获得和维持较高的市场占有率和市场竞争地位。如行业的前三位等。这种战略的利弊：有利之处是取得市场有利地位与优势。弊端是如果市场对产品与服务的需求下降、变化较大较快时，组织将面对降价而导致整体利润下降的困难。美国的肯德基、麦当劳、微软、通用汽车等公司，德国的SAP公司，我国的长虹电器、联想、格兰仕等公司都属于较成功的实施单一集中化战略的企业。(2)同心多样化战略同心多样化战略是单一集中化战略的改进型战略。它是指公司在坚持某一产品与服务的生产经营的同时增加一种或多种与现有产品或服务相关联的新产品或新服务。这种战略的适用条件：同心多元化战略要求组织原有的资源和能力在生产技术上、销售渠道上等能够适合这些新增加的产品或服务。这种战略的利弊：有利之处有两方面，一是保持了单一集中化战略的基本优点；二是企业能以其某一专长为基础、为核心，以提高资源利用率的方式发展多样化业务，开拓新市场。其缺点是如果多样化失控，就会产生较大风险。我国海尔公司的初期发展战略是生产以制冷技术为核心的系列产品，贯彻优秀质量管理，该战略可归为同心多样化战略。(3)多元化战略多元化战略又称为多样化战略，是指公司生产经营两种或两种以上的没有直接或间接联系的不同产品或服务。采用这种战略的公司一般应是规模较大，实力较强的公司。其目的：一是不放弃原有业务，去追求新业务、新机会；二是为了分散经营风险。经济学家托宾有一著名投资理论：“不要把全部鸡蛋都装在一个蓝子里”，“孤注一掷”风险大，“狡兔三窖”都是同一道理。多元化战略的有利之处：①可分散经营风险；②能充分利用富余资源；③品牌家族效应；④永远能去分享新兴业务带来的好处。多元化战略的主要弱点是投资面过宽，战线过长，公司规划膨胀，易导致管理失控或公司优势项目丧失。我国香港李嘉成的和黄公司采取的战略是多元化战略。2.4.2战略规划的制定和实施过程组织战略规划的制定和实施过程的可以归纳为四大步骤11个环节。1.组织业务发展战略目标的分析与确定组织业务发展战略目标的确定是关系到组织未来如何生存与发展的重大问题，组织要做好该步骤工作必需明确组织的使命，认识组织的社会功能，明确组织从事业务工作的基本指导思想，全面做好信息的搜集与处理工作，在此基础上，准确地认识与把握组织外部环境变化、组织内部资源条件，然后确定组织业务经营发展目标。从图2-2中，我们能看到：组织使命和业务经营指导思想、组织的外部环境、内部资源条件、组织的生存与发展要求和组织的经营战略目标这五个因素存在密切的关联关系。正是在前四个因素互相作用下，才形成和确定组织的经营战略目标。外部环境变化外部环境变化组织内部资源条件组织战略目标组织使命和经营指导思想组织发展图2-2组织发展战略目标的关联图组织战略规划的第一步，也是组织战略规划的基础性步骤，具体包括四项环节：①确定组织的使命和正确的经营指导思想与方针。组织使命是指组织存在的根本原因和理由。组织指导思想是指导组织战略规划的制定和实施的基本思想和出发点，是整个组织战略规划的灵魂，它贯穿于战略规划的全过程。组织经营指导思想的基本出发点是满足人们日益增长的物质和文化生活的需求，这是组织赖以生存和发展的根本立足点。②进行组织外部环境的分析，找出生存与发展的机会和威胁。任何一个组织都受着外部环境因素的制约，环境变化给组织带来了巨大的风险，但同时又为组织发展提供了丰富的机会。外部环境分析的主要任务是：首先应找出过去特别是近期外部环境变化中的有重要意义的事件或问题，然后再从中寻找与本组织经营发展的现实或前景具有较大影响的环境因素，并将其按有利和不利进行分类排序，然后科学地预测其发展的趋势，发现环境中的主要机会和威胁。③进行组织内部资源条件分析，找出存在的优势与劣势。组织内部资源条件分析主要是对组织的业务经营状况和实力进行分析，内容涉及组织资本与技术结构、业务活动流程的效率、市场营销模式、管理系统运行机制、企业文化、人力资源激励机制、组织内部人员关系的亲和度和内部的信息沟通方式等。④确定组织的业务经营战略目标。在组织经营发展指导思想的指导下，根据经营的特点、能力状况、外部环境及其变动趋势，确立组织的发展战略目标。2.组织战略规划的形成与制定组织战略规划的形成与制定首先要根据第一步确定的战略目标，分析和选择战略类型，然后设计两个以上的经营发展战略规划方案，以及对这些战略规划方案进行科学论证与评价，并最终决策选择适合组织生存与发展的满意方案等。这是战略规划的核心步骤。该步骤具体包括四个重要环节，即：①组织业务战略类型的分析与选择。选择经营战略类型，是经营战略制定的起点。就是要考虑三个问题，即选择何种经营战略类型？组织在该经营领域内与竞争对手比较有何优势？竞争对手的经营战略如何？②战略规划方案设计。经营战略规划方案设计是反映战略规划全貌的蓝图，是战略规划的明细化。应周全考虑，准确把握重点问题和重点工作，紧扣提升竞争优势这个关键问题，确保组织战略目标的实现。注意考虑多种市场变化，设计出几个主要的战略规划方案。③战略规划方案的科学论证与评价。④决策选择满意的战略规划方案。3.战略规划的实施组织战略规划的确定，只不过说明你有了发展的蓝图，要实现这个蓝图还有更艰巨的工作要做，特别是组织的外部环境的不断变化，有效地实施战略规划就更显得重要。战略规划的实施就是将具体的战略规划方案，通过组织全体员工的实际行动，变为实际成果的重要过程。组织战略规划的实施包括以下两个环节，即：①战略规划的实施准备环节。②战略规划的正式实施推进与控制环节。4.组织战略规划制定与实施的评价与总结此步骤的主要目的是通过对已实施的战略规划进行总结，吸取经验与教训，指导和影响下一个循环。组织为顺利实施战略规划，必需将战略规划的内容和实施步骤规范化，使员工理解战略计划，变被动执行为自觉行动，因此必须分工明确、责任分明。这就是要求确定组织战略规划实施体系。战略规划体系是由实施战略规划的内容体系、组织体系和层次体系等构成的一个有机整体，彼此相互联系、相互作用。其中：战略规划内容体系是指具有联系的组织总体战略与各分经营战略的集合体。通常战略规划内容体系由总体层经营战略、经营层战略和业务执行层战略等三层次构成，其中经营层战略又可区分为：产品与服务战略、市场战略、投资战略、人力资源战略、信息战略、研究与开发战略、融资战略、国际化战略、组织文化战略等。2.4.3信息战略规划的内容信息战略规划内容主要包括为组织战略规划的业务与管理活动服务的信息技术战略规划、信息资源战略规划和信息管理组织的战略规划这三个方面的内容。组织战略规划与信息战略规划之间有密切关系。编制信息战略规划必需以组织的战略规划即组织战略规划确定的组织长远经营目标、发展行动纲领等作为依据。信息战略规划从宏观层次来说应包括社会信息化、政府政务信息化、组织业务与管理信息化工程的战略规划等，从微观层次来说应包括每个组织、居民家庭和个人等的信息化规划等。我们这里将主要从微观层次来讨论组织的信息战略规划问题。1.组织信息技术战略规划组织信息技术战略规划要对组织内部支撑信息技术应用的基础设施的建设以及在此基础上作用于组织业务与管理活动的信息技术系统的设计、选用、实施与调整加以规划，包括确定信息技术战略与组织战略的关系和确定信息技术与组织业务活动和管理的匹配关系等。由于计算机和国际互联网的应用广度和深度的不断扩展，信息技术(IT)应用具有极强渗透力，现在信息技术不仅用于组织的产品设计、办公文件处理、财务会计、生产流程、市场营销等业务活动与管理职能活动，而且应用于产品结构之中以提高效能。信息技术战略规划要解决的关键问题是：对于制定信息技术战略规划的组织来说，如何有效地利用各种信息技术，重点工作是什么？由上述分析可见，信息技术战略既服从服务于业务战略，又能加速、优化业务和管理工作。使组织在成本、价格、规模、质量、快速响应市场与服务等方面形成竞争优势。应当注意的是企业信息技术战略规划一定要按科学程序办事，因为信息技术建设与配置也属于静态管理内容，它有投资大、使用期长，构成固定费用，一旦决策不慎，问题在短期内就难以消除。表2-3列出1999年部分供应商的ERP系统的软件价格、升级维护费和实施费用。表2-31999我国企业管理软件市场中部分供应商的ERP系统价格、实施费用软件名称单位软件价格每年升级维护实施费合计合计(万美元)ABC欧元495060.0084160.20675676.591254896.79130.01ABM美元445110.00116197.00822208.001383515.00138.35WALK美元417500.00104625.00171190.00693315.0069.33BP美元391800.0045300.00347000.00784100.0078.41JD美元277291.8940105.82445740.00763137.7176.31友连人民币3734815.32639505.80720000.005094321.1261.54正方人民币3290000.00460000.00480000.004230000.0051.10注：①资料来源：李东，企业信息化案例，北京大学出版社，2002年5月。②汇率折算按1999年5月7日银行报价827.81元/100美元，857.61元/100欧元。③表中ABC为德国的一家公司。WALK是美国的一家公司，WALK已重组更名为“网商世界”，其产品现由ERP改为电子商务。信息技术战略规划应充分考虑组织内部业务流程、业务与管理人员对信息的需求，也要学习先进业务流程和先进管理方法来建设组织的信息技术的基础设施和应用软件系统。信息技术战略规划应按下列步骤进行：①业务分析，主要是了解组织业务与管理部门的现在与未来；②调查组织已有信息技术结构和信息技术系统，评估其支持部门业务的效果；③识别机会，重点是定义通过信息技术和信息系统的应用改进业务的机会；④选择方案，寻求既适合组织又先进的信息技术方案。2.信息资源战略规划组织信息资源是反映组织业务与管理活动的宝贵资源，它们维系着组织的命运，决定着组织的未来。战略信息资源是信息资源群体中最重要和最具增值潜力的部分，它与组织战略总目标相关，是组织战略管理过程中所需要的信息资源的总和，战略信息资源与组织的竞争优势密切相关，它们也许是来自组织的某一具体方面的业务与管理活动，但那些信息资源必定关系到组织发展全局。与组织长期发展有关的战略信息的价值是难以估量的。1997年我国深圳的一家企业请美国著名咨询公司麦肯锡(Mckinsey)作管理与发展战略咨询，出价4000万元人民币，当时在全国引起较大反响。现在看起来这是有远见卓识的表现。因为企业发展战略的战略信息资源的价值是无法评价的，它的价值是能促进公司的长期有效发展。战略信息资源管理是一般信息资源管理的特例，具备一般信息资源管理的所有特征，但相对突出战略信息资源的识别、分析和利用。战略信息资源管理有如下特征：(1)它仅仅是为组织战略部门的工作人员和高层管理人员进行战略管理服务的。(2)它是具有战略属性的特殊信息。它是有关长期竞争优势的、竞争胜负的信息，例如重大资本重组、重大人事变动、重大产品质量标准与管理、开拓新的国际市场、竞争者经营情况的重大变化、有关重要的新技术、新产品、新政策等。(3)科学的战略信息资源的分析是战略信息资源的形成的关键，是战略信息资源管理过程的核心环节。战略信息资源的管理过程可分为四个阶段：(1)广泛收集一般信息资源；(2)加工、提炼形成战略信息资源；(3)分析战略信息资源；(4)传递、送达战略信息资源给需要它的用户，最大限度地发挥战略信息资源的价值。3.信息战略规划的组织信息战略规划的组织主要为了实现战略规划目标，首先必须组织一支在最高层领导的倡导和支持下的强有力的规划队伍。在这里需要着重强调的是组织最高层领导必须自始至终地参与全部的规划工作。高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。高层领导最了解各项战略决策中的信息需求，单靠一个规划组来规划这种主要来自高层的信息资源，规划组很难理解高层领导以及各层管理人员的看法和信息需求。当规划中出现了争议和问题时，也只有高层领导出面才能解决。规划中经常发现组织的一些弊病，导致对管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层领导。组织内的总体规划工作需要成立一个责权明确的工作班子。这个班子在组织的最高层领导的直接领导下，由一名负责全部规划工作的负责人和一个核心小组组成。负责人最好出自高层领导，也可以是受组织最高层领导委任的高级管理人员。全部规划工作由强有力的核心小组来完成。信息战略规划成功的关键在于组织的最高层管理人员的全力支持和亲自参加。这条经验也从联想集团公司成功应用ERP过程中再次得到验证。如果没有公司董事长柳传志的现场指挥与协调，如果没有解决业务流程重组问题，如果没有及时作出应以业务领导为主实施ERP等事项的决策，就不可能有联想ERP工程的成功。这也说明了信息资源管理应坚持一把手原则。2.5战略规划方法战略规划与战略管理理论已有40多年的发展历史了，其发展进程中学者们和组织的实践者们创造了许多理论方面和实践方面的成果，其中一些方法或程序在国内外的公司战略规划过程中得以广泛应用，分别用于战略分析、战略规划制定、战略实施和控制及战略评价步骤。本节将介绍战略规划编制与实施的主要方法，即SWOT分析矩阵、五力竞争模型、波士顿矩阵和价值链分析法等方法。2.5.1五力竞争模型五力竞争模型又称为波特五力模型，是由战略管理大师麦克尔·波特提出的一种进行行业分析的模型，即一个公司要决策是否进入或退出一个行业等，就必须对该行业究竟存在多大机会作深入分析。波特五力竞争模型是一种简明、实用的分析模型。1.方法要点波特认为任何一个公司高管理人员要决策是否进入或继续留守或退出一个行业，关键在于该行业能使他获得的机会和他将付出的代价，即该行业竞争强度和获利能力，而该行业竞争强度和获利能力又是由行业自身和行业环境的诸多因素决定的，这些行业相关因素可归纳为五种竞争力量。因此分析这五种竞争力量状况，就能决定对该行业的取舍。行业涉及的这五种竞争力是：①进入行业的障碍力(潜在进入者)；②替代产品的威胁力(替代品生产者)；③买主的还价能力(用户)；④供应商的讨价能力(供应商)；⑤现有竞争者的竞争能力(现有竞争者)。2.波特五力竞争模型图某行业的五种竞争力量之间互相作用关系如图2-3所示。供应者供应者(供应、协作)购买者(用户、顾客)供方讨价还价能力行业内竞争者(行业中现有企业之间的抗衡)替代品生产者潜在进入者新加入者竞争挑战替代产品的挑战图2-3波特五力竞争模型3.应用注意事项(1)波特五力竞争模型中强调是五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力，属于五人对策问题，图简单，但问题复杂，各方都有多种选择。例如，重要的购买者将为自己争得较低的进价，供应商将为自己争取较好的卖价，新进入的竞争者往往牺牲近期利益换取长期利益，通过低价渗透新市场而将价值转移到消费者身上。(2)五力竞争模型一般适用于作行业分析。2.5.2SWOT分析矩阵SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具，使用SWOT矩阵进行分析的方法称为态势分析法。组织外部环境变化给其带来机会和威胁，而此时组织的内部资源条件也有优势和劣势。在这里外部环境变化后存在的“机会”用O(Opportunities)表示、外部环境所构成的“威胁”用T(Threats)表示。组织内部条件的“优势”用S(Strengths)代表、组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用W(Weaknesses)表示。1.SWOT矩阵的制作步骤(1)对组织外部环境进行分析，明确外部环境构成及其新变化，寻找由外部环境变化给组织带来的新发展机会(O)和新威胁(T)。这一步十分关键，外部环境的构成要素与特点是什么？出现了哪些新变化？对组织发展的影响性质和程度如何？用户的需求如何变化？特别是竞争对手的动向，等等，既要有合适的信息获取范围，又要准确，有重点。只有这样的环境变化信息，才能有成功的决策组合。(2)对组织内部资源条件进行分析，弄清组织资源条件的现状，还具有哪些竞争优势(S)？哪些是弱点(W)？如何用优势来赢得绩效？如何避免弱点带来的损失？(3)绘制SWOT矩阵。从以上分析中，已得到组织因外部环境变化带来了机会和威胁，而内部资源条件有优势和弱点，这样以外部环境中的机会和威胁为列(或为行)、组织内部资源条件具有的优势和弱点为行(或为列)构成二维矩阵，如图2-4所示(根据实际需要，我们将其扩充为三维矩阵)。这个矩阵中四个元素就是四种SWOT组合。内内部条件外部环境优势SS1S2S3弱点WW1W2W3(S+W)机会OO1O2O3SO组合WO组合(S+W)O组合威胁TT1T2T3ST组合WT组合(S+W)T组合(O+T)S(O+T)组合W(O+T)组合(S+W)(O+T)组合图2-4SWOT分析矩阵2.作SWOT分析SWOT分析分为组合分析(4个矩阵元素分析)和综合分析两步，缺一不可。(1)组合分析①优势与机会组合(SO)。这种组合是指组织利用自身的资源条件优势去赢得外部环境中的多种发展机会。②优势与威胁组合(ST)。这种组合是指组织如何利用自身的资源条件优势去应对和化解外部环境中的威胁和不利变化，这是必需面对的决策，应发挥优势去减低威胁。③弱点与机会组合(WO)。外部环境有某种发展机会，但组织内部条件不足，这样就难以把握机会，这种组合是用数学方法排出来的，面对这种组合，必须努力，创造条件去抓住机会，使弱点趋于最小，使机会趋于最大。但是如果经济负担过重，应放弃相应机会。④弱点与威胁组合(WT)。这是最不利的组合，可谓雪上加霜，任何组织都应尽可能避免这种状态。如果一旦面对这种情形，应尽可能减低损失。可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。(2)综合分析上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双赢的方式，即以(S+W)对O、以(S+W)对T、以(S+W)对(O+T)的方法。SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。2.5.3波士顿矩阵图法波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。1.方法要点波士顿咨询公司认为，一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。2.工作步骤(1)波士顿矩阵法图的制作以年市场销售增长率和相对