民营“资产管理”公司

资产管理公司开启一个爆发时期21世纪经济报道从多地工商部门陆续公布的注册信息发现，资产管理公司开启了一个爆发时期，这股势头不亚于5年前的担保、投资咨询类公司。“区别于国有资产管理公司，这类公司没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。”2011年就组建资产管理公司的陈嘉(化名)说，“这陈嘉透露，他们的圈子共有15个人，圈子的可投资产约10亿元起。资本进场门槛陈嘉是XX一家资产管理公司的董事长，他们业内对目前国内出现的“资产管理公司”前者包括长城、信达、华融和东方四家国有资产管理公司(AMC)，这类公司主要负责收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产等。基本是根据各区县辖区，政府部门认为优良的企业联合组建。这类往往不在民资投资之列。而第二种的非金融机构类的资管公司，才是民间资本涌入的主要领域。这是没有金融整合并购业务为主。业务X围主要涉及受托资产管理，投资顾问，股权投资，企业资产的重组、并购及项目融资，财务顾问，委托管理股权投资基金，投资兴办实业等。数量不断上升的是民营资产管理机构。在陈嘉的圈子里，约数亿元的资金近三年进入“这也谈不上什么红海蓝海的，其实业务很广，甚至可以产生互动。”区别于这类国有金融资产管理公司，民营资管公司大多没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。陈嘉将其通俗化称为--固定资产类的资管公司和股权并购类的资管公司。企业管理咨询服务，业务X围较笼统。“固定资产类的，实质上相当于此前民间借贷公司。”陈嘉说，运行模式往往是低价收购固定资产，以此在银行抵押贷款，获得贷款后再收购，如此轮回模式。“安全投资”运行模式目前，多数民营资产管理机构的注册资本在2000万元至1亿之间，仅有工商局的注册门槛，没有具体的业务监管部门。这种野蛮生长丛生的背景是，华东地区有大量因为企业经营问题出现的不良资产需要资质认可条件等有关问题的通知》(45号文)也明确，鼓励民间资本投资入股地方资产管年下半年在XX工商局核准成立，资本金50亿元。这家全国首家省级AMC，由XX最大国有企业XX国联控股。此外，浙商资产管理公司于2013年8月成立，首期注册资本10亿元，由XX省国际贸易集团控股。去年，在银监会前述45号文中规定，新成立的地方版AMC需具备三项审慎性条件。首先，注册资本最低限额为10亿元，且为实缴资本；第二，有具备任职专业知识和业业团队；第三，有健全的公司治理、完善的内部控制和风险管理制度。陈嘉称，“(地方AMC)这是民资梦寐以求的进入模式，各方资源肯定要比我们民营来业务发展特性层面的资本来配置。”接近浙商资产的人士表示：“相比四大AMC，并购、重组和对外投资，地方AMC与升级。”以XX一家有民资参股的区级资产管理公司为例，为了达到“安全投资”，一般由地方政府牵头，成立由股东组成的投资决策委员会，凡是200万元以上的投资项目，全部由股东投票。只有占70%股权的股东投票通过，这个项目才可以实施。而200万元以下的项目则由总经理负责。“我们对项目的选择十分慎重，会对该企业家的社会关系、家庭背景和过去的诚信情投资”。前述XX一家区级资产管理公司内部人士说。根据陈嘉观察，很大一部分进场的资本，由民营担保公司或投资咨询公司“变身”。槛较低的资产管理行业，尽管换了种称呼，但还以民间借贷理财业务为主。对此，陈嘉称，“报备的反而麻烦，我们每做一个项目都必须上报监管部门，只有主管单位批复后才能开展业务。”“民营资产管理公司，如果想做金融类业务，注册资金必须数亿以上，并且银行账户那些没有金融许可证资质的公司，一旦出现类揽储的业务，也就是说把个人的资金吸纳进来投资某些项目，肯定是不合规的，资金风险也很大。“如果有人推荐你到民营资产管理公司投资项目，要认清两点，一是看公司是否有金融机构许可证，二是看其是否变相吸纳民间资金。”陈嘉强调。一个不良资产管理公司的“存亡录”友评论0条：来源《中外企业家》何曾拥有一家不良资产投资管理公司。他投身到这个跟金融、投资管理、信用、法律都有些相关的行业，十分满意，因为在这里才有全盘的战略感。最初是由XX来大陆投资的朋友提起国有资产管理公司不良资产债权包的发售有如甩人事业的转机。“良”与“不良”是相对的。国有银行的不良资产要退出，而退出的这些资产对于国有经济而言，就是“不良”资产。然而它们并不是没有价值。这里的“不良资产”不是金融过由于无效率或低效率要退出，才被视为待处置的“不良资产”。有很多资产是有价值的，现的主体，应时代而生。当地的一个不大的债权包，成立公司经营。这个债权包只能交由当地人打理，稍事停留，何作，进程缓慢，资产回收率低，现金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些经验和运作思路。奠定了这样的基础——合股买资产包，组织人手处置，何曾自己就可以暂且置身在外，掌控全局，调配资金。单包回收资金每次按比例(而不是按实际发生额)提取处置成本后立即一单接一单的委托，恰恰给何曾带来了信心和可靠的原始积累。何曾依然专注于国有资产管理公司向社会发售的资产包，包括贷款本金和利息，还包，到满意，何曾对自己涉足的不良资产投资管理越来越满意，开始考虑不良资产的持续经营。将债权包买得足够大，债权足够多，一个公司就可以做下去了，做也做不完，用的是何曾赶在国有资产管理公司处置政策性债权包的尾声，对一个低成本的债权包进行分析调查后决定参与竞买。此时比以往参与者更多，多种竞争手段在幕后和前台都起到作用，最后何曾奋力一搏，在邀请招标会上以2000万左右拿下这个价值13.8亿的资产包，竞得后现场就有人愿意加价200万受让，可只有何曾明白已付出的成本远不止竞买价格，对的心情，怎能让给他人？竞得后的筹资过程备尝艰辛。考虑到资金实力，何曾想用对方以现金入股，自己保留门外，否则缴款期一过，连竞买押金都会被收走。后来起到决定作用的还是原有的合伙人，从外部调进款项，帮助何曾绕过了融资陷阱。六户债权。但持续经换，让资金在这里中转分流，坐拥在不良资产中掘金的梦想。公司成立后他率先进行的不是对资产包追收处置，而是转身设法整顿股权结构。当其中一个大股东提出对公司业务实施监督时，他拱手捧出占到该股东出资额50%的利润，打直接掌管着公司，对方派驻总经理和一个老成的行政人员。这位总经理是个典型的和解派，希望在和谐的氛围中达成两相情愿的债务解决办法，这一点也真的在以往的两个债权包的处理中运用自如。但现在，已有十年以上历史的积案，，面对遍及。何曾与管理后，何曾给对方签订的是固定回报协议，30%的固定回报无法按期支付，累积起来更在是分是合的问题上，何曾初期极富合作精神，谋求各种各样的合作，他在这个极端后的何曾并不强壮，真正形成了尾大不掉的局面。何曾的公司在处置不良资产上首先是处理法律事务，公司基本成员是法务人员。债权文件经过内部整理后，正式开展工作。开展资产调查，调阅权属登记、工商登记资料，进行债权公告、通知，在法院申请债权主体变更，申请财产保全、强制执行，与某些债务人达成和解协议和按约定履行。对可追索的财产，要处分动产和不动产抵押物、查封、扣押、冻结讼、考虑调解，对执行异议、再审案要听证、应诉，陪同法官去现场。这些工作是专业法务人员的日常工作。公司法务，需要反复调查债务人的资信、财产，跟法院一个程序又一个程序地跟进，周到地配合，深入剖析不利于执行到位的障碍，追加人力、物力去积极化解。所要节省固定开支，人员就没有稳定过。显然，这么多的案子必须向外部委托。聘用律师来公司成本太高，只有将个案委托给律师。律师需要办案有效果，有高比例的回报。律师不会细腻地胶着在一个不良资产案上，公司来做。何曾不再信任律师来处置不良资产——他们太挥霍。委托其他团队做，他们曾有各种关系和手段，兴冲冲直奔有资产的案子而去，有的在胁、利诱，遇到麻烦就忙不迭要脱干系，还可能送给一X委托追讨协议给法院作证据——对第三方责任、不利后果应由委托人承担。何曾的人员返身又要为他们收束尾巴。委托给别人，圆满成功的案例是这样的：能够干净利落处理案件的团队合作，集合了律师、有关系的人、掌控债务人内情的人，还有领导者。选准高价值目标，做详细的猎捕式预案并由领导者作出判断，按照计划迅速行动，不纠缠于细节，在短期内完成，一个案子实现最优回款受偿。面对这种优化方式，何曾看到的是“他们有关系，才快！”哀叹“我们是做不到。”既不能、也不愿去深一层考虑这是否是追收不良资产应有之义，自己的公司追收又有哪些应当调整。多年的债权追讨的最大的外部支持来自司法系统，大多数是法院的执行。银行形成的。对行立场换位到国有资产的保护者，在诉讼中判决资产的受让无效，行政机关、事业单位免责，位于行政干预，任由债务人逃脱、资产恶化，都是难以化解的法律障碍。在一个以法务人员实践为主的公司，如何与法院打交道，公司有多大力度的支持，投这个关节。他在这个形同经营生命线的战场上用错误的方法，又陷入错误的认识。其次是债权包的管理理念问题。不良资产一个重要的特征就是“冰淇淋效应”，加速至决定要将275个案件全面铺开，实行地毯式的调查，毫无例外地做全方位的追索，深度公司处置不良资产进展缓慢，主要原因还在于长期缺乏该领域的专业人才。通常加快更在意那剥离后的残值，想象沙子里还埋藏着金子。组安置等。资产管理权属做变更，其后，现金再投入，管理、财务人员的直接介入都是不可或缺的。它的管理职一线员工的透明感。含不同层次。购置成本包括前期调查费用、资产包的竞买费用、成交金额。处置成本包括直接的司法成本，如诉讼、执行费用、调查、追索费用、分摊的其他管理费用，还有融资发生费用一再上升。何曾只将部分收益和部分费用交给财务核算，测算单个资产包或单个地区的投入产出比都是自添烦恼，他尝试过，马上放弃。何曾应对的办法是径直在匡算的历史成本上加2%，作为每年的处置成本去思考问题和讨价还价。另一个成本基础的意义还在于，比之于小的团队工作，以公司运作，必须有庞大的固提高工作效率，或直接增加对外交往、对外协作的费用，压缩案件在经办环节的滞留等。那么，另一个成本基础之上的来源呢？主营业务，有很大部分是非现金资产，执行或右的费用支出，何曾必须在公司体外弄钱，或以资产变现，这两点赋予“另一个成本基础”以辛酸的内容——何曾要不停地先掏钱补充公司流动资金，再来期待不定期的收益。在追收清理中，何曾在处理这275户的债权包上，以公司建制运作，赋予自己上述职能，有顺利实现成功处置的项目，更多的是面临处置、管理难题的项目。从以个案小组为主光大，才是良策。何曾恰恰失误在没能保持不良资产专案小组的高产出、高效率、低成本，现在他心中念念不忘的“不良资产就是为了效益最大化”。何曾的控制、他的决定逐渐变为收缩预算、缩减尺度、减轻力度，对待事情恶化无可程。相反，他在其他的方向更有兴趣，恶性循环下，要维持、持续经营只有想到其他出路。在这里，何曾没能最后胜出。他开始其他投资事项，投机事项也不能少，非法吸存、高息放贷、地下钱庄的融资、陷阱，深不可测。四大国有资产管理局投资公司的设计寿命是十年，何曾的顾问曾给他测算的不良资产应有的生命周期，变成欲罢不能。没能在债权清理中有清晰的进展，计划安排无法实现，大力推进达不成预期效果，现金投入和费用支出无法与产出相比，也更无法去比较。清理、追收这一堆不良资产只有无限期推延。对于以处置资产包为主营的运作，何曾的公司发生了如下问题：1.因为要收益通吃，要独自经营，不搞同一层次的合股、合作、股权置换分成，只有2.因为要求控制权，买到资产包后，还没有来得及追收，就追加资金，以高额回报换购股权，剔除分权制约因素，造成管理和高层参与的“真空”3.未能建立公司运行下有效的不良资产债权包处置模式，仅有少量承包、对外委托、分项目出售，处置效率低下。4.不良资产价值在流失而不认可，处置策略一成不变，几至缺乏正常理性思维。5.对最重要的协作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，导致执行力不足。6.对外协作关系不紧密，没有多样化的追收渠道，追收只能依赖公司内部人员的常规7.公司靠人在做事，可是没有稳定的团队，没有人力资源优势，甚至核心法务人员的作用都无法发挥。8.未能适应司法环境的变化，将有限司法资源合理利用，导致新的诉讼案败诉，旧的执行案遥遥无期。9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利与否永远是未知的。10.主营业务单一，管理弱化，时常闲置部分资源，造成浪费。11.由于观念不同，良性资产无法纳入公司经营，公司只在不良资产中打转。13.其他投资分散，累积的损失相当可观，消耗公司利润。14.对不良资产处置各有不同，同行难以了解，成果和收益无从比较，感觉迟钝。15.不能认识和顺应不良资产的处置周期，被迫拖延到已无方向感。有这些痼疾，对于一家单一化经营公司来说，不仅不能顾及到盈利，未来如何生存都是难题