人员招聘与有效配置

人员招聘与有效配置刘邦曾说过，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也第一节员工招聘活动的实施真的要招人吗？怎么招？——内部还是外部面试、招聘评估第一单元

招聘渠道的选择和人员招募的方法

一、招聘渠道的选择（一）内、外部招募内部招聘：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。（二）内、外部招聘对比倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。招聘渠道挑选步骤参加招聘的程序（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作采用招聘洽谈会需注意的问题（1）了解招聘会的档次（2）了解招聘会面对的对象（3）注意招聘会的组织者（4）注意招聘会的信息宣传参加招聘会常用招聘渠道常用招聘渠道外部招募的方法1、发布广告广告的设计原则：AIDAA：广告要引人注意I：开发应聘者对职位的兴趣D：让求职者对职位产生认同感和欲望A：广告能让人马上采取行动2、借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司劳动力市场人才市场3、校园招聘——上门招聘校园招聘应注意的问题（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。（4）对学生感兴趣的问题做好准备。4、网络招聘成本低，方便快捷涉及范围广不受时间和空间的限制求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。5、熟人推荐节约招聘成本保证招聘人员的专业素质和可信度招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助中介机构中下级人员猎头公司热门、尖端人员热门、高级人员校园招聘初级专业人员中下级人员熟人推荐专业人员非专业人员不同招聘方法适用的招聘对象第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。适应内容：测试应聘者的基础知识和素质能力。笔试的优点笔试的缺点增加对知识、技能和能力考察信度和效度不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力。因此还需要采用其他方法进行补充。可以进行大规模筛选，用时少，效率高应聘者心理压力小，容易发挥正常水平成绩评定较客观笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮的选择。无锡一家企业销售笔试题目（摘选）6.在杭州90后飙车案中，从交通安全角度，如何看待电动车和汽车的区别?(满分3分)

答：相信两轮相信雅迪，20公里/小时的速度，你连一支飞速奔跑的狐狸都追不上，永远也不会有机会到5米高空看风景。

7.三国名人的诸葛亮、神话故事的牛魔王、网络红人的芙蓉姐姐和你一起竞聘这个岗位，你认为你们几个人谁更适合?为什么?(满分3分)答：请刘备、孙悟空、芙蓉姐夫给我评评理，以他们的成就和地位，压根儿没必要和我争这个位子!8.假如你到一家在第48楼办公的公司应聘,该公司面试主管说：假如你能从这48楼跳下去，还摔不死，我就给你工作，你怎么回答?(满分8分)答：你先试试，要是你敢跳下去还没摔死，我也免费跟你干!9.如何帮助你所辖区域的专卖店在流感高发期策划一个方案，把电动车卖给常坐公交车这一接触高危公共场所的人群?(满分5分)答：在公交车上和朋友大谈因为没钱买电动车骑着上班，又有多少人在公交车上传染患了流感，说完还咳嗽几声。

10.假如销售总监给你一个任务，要求你在美国总统奥巴马访华期间，成功的把电动车送给给奥巴马，你只有一天时间，你将如何做?(满分8分)答：绝对脑残的问题，出考题的人电话号码是多少，约出去暴揍一顿!我能把车送给奥巴马还用得着来这里面试?11.你是怎么看待“范跑跑”现象?如果他来买车，并要求给他优惠，你会答应并买给他吗?为什么?(满分3分)答：做生意当然是只认钞票不认人，要是猪坚强有钱来买，我都卖给它，优惠嘛，猪坚强来还可以谈，范跑跑来，没卖他贵已经对得起他了。能力要求一、简历筛选1、分析简历结构2、审查简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象二、申请表筛选1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处面广原则三、提高笔试有效性的措施命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核第三单元面试的组织与实施一、面试的内涵面试是指一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘在素质及相关信息为目的的测试方式。面试的主要内容包括：仪表风度、专业知识、工作实践和经验、口头表达能力、综合分析能力、反应能力与应变能力。判断是否符合应聘岗位的标准和要求。二、面试的发展三、面试的目标（一）面试考官的目标1、创造融洽的会议气氛，使应聘者能够发挥自己的实际水平。2、让应聘者清楚了解应聘单位的情况。3、了解应聘者的知识、能力。4、决定应聘者是否通过本次面试等。（二）应聘者的目标1、创造融洽的会议气氛，能够发挥自己的实际水平。2、有充分的时间面向面试考官说明自己具备的条件。3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待。4、充分的了解自己关心的问题。5、决定是否愿意来该单位工作。两者的区别能力要求一、面试的基本程序一、面试的程序（一）面试前的准备1、回顾职务说明书2、阅读应聘材料和简历（圈出疑点）3、电话筛选应聘者4、准备面试的时间和场地5、准备一些基本的问题（结构化题目）（二）面试开始阶段1、礼貌的问候、寒暄2、解释面试时间、长度、程序及要谈的内容3、告知做记录的理由4、从可以预料到的问题开始发问5、为正式面试营造良好氛围能力要求（三）正式面试阶段面试中应注意的问题

1.避免提出引导性的问题

2.有意提问一些矛盾的额外难题，引导应聘者做出可能矛盾的回答

3.面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。

4.所提问题要直截了当，语言简炼，有疑问可马上提问，并及时做好记录。行为表现与面试结合STARS（背景）T（任务）A（行动）R（结果）才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员？你善于化解矛盾吗？告诉我，作为监管人员，你将如何对付难缠的雇员？销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么？我们的销售目标很高，你能接受这种挑战吗？谈谈过去一年中你成交的最大一次销售，你是如何做成的？解决问题的能力你将如何处理生产中出现的问题？你能排除机器设备的故障吗？请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的？安全意识你感到工作中的安全问题有多重要？听起来你是小心谨慎的员工吗？请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的，你做些什么？应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想？一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧？请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化？结果如何？（四）结束面试阶段1、确认是否有遗漏的信息，补充提问2、给应聘者提问的机会3、礼貌送客4、整理笔记5、客观记录，不能评价（五）面试评价阶段评语式评估--深入评价，无法对比评分式评估--给出分数，不够深入二、面试环境的布置

面试的环境应该是舒适、适宜，有利于营造宽松的氛围。

握手、微笑、寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声。面试的环境必须是安静的。

常见位置排列a)b)c)d)a)圆桌会议形式，多个面试考官面对一个应聘者一对一形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近

一对一形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远d）一对一形式，桌子的排列成一斜度，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。空间布置不能让人产生压抑感三、面试的方法（一）按面试所达到效果看，分为初步面试和诊断式面试。1、初步面试：增进用人单位与应聘者相互了解，类似于面谈，简单、随意。人力资源部门2、诊断面试：对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，用人单位与应聘者双方补充深层次的信息。用人部门和人力资源部门。（二）按面试问题的结构化或标准化程度：结构化、半结构化和非结构化面试；结构化面试：1、固定的框架或问题清单2、每个应聘者回答相同的问题3、客观、效率高，对考官要求低非结构化面试：

1、双方随意交流，无固定题目，无限定范围2、考察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力。

3、灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息

4、对考官要求高5、缺乏统一标准，易有偏差按面试内容涉及的重点分类：行为表述、情景式、综合式面试；按面试的组织方式分类：系列式面试、小组面试、压力面试和一对一面试；四、面试问题的设计（一）面试问题设计技巧岗位的工作说明书应聘者的简历或申请表感兴趣的问题、应聘者的过去经历（二）面试问题举例了解求职动机了解其对应聘岗位的了解程度及态度了解应聘者的管理风格及行为倾向了解其家庭是否支持了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力困境中是否冷静处理问题五、面试提问的技巧1、开放式提问让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。2、封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确的答复。3、清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力4、假设式提问鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。5、重复式提问让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息6、确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。7、举例式提问行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问第四单元其他选拔方法

——心理测试第四单元其他选拔方法

——心理测试一、人格测试——个性、价值观/气质二、兴趣测试——职业性向三、能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试四、情景模拟测试法（一）情境模拟测试的概念（二）情境模拟测试的特点（三）情境模拟测试的分类（四）情境模拟测试的优点1、公文筐处理2、无领导小组讨论二、心理测试的基本要求以上可借助于心理测试法，应注意达到以下几点基本要求：

1、要注意对应聘者的隐私加以保护

2、要有严格的程序

3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据第五单元员工录用决策一、多重淘汰式——达标二、补偿式——加权三、综合式——先达标后加权最终决策时注意问题：1、使用全面衡量方法2、减少作出录用决策的人员3、不能求全责备补偿式第二节员工招聘活动的评估一、成本效益评估（一）招聘成本招聘总成本：直接成本、间接成本招聘单位成本（二）成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二、数量与质量评估（一）数量评估录用人数数量与招聘计划数量的比较录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%（二）质量评估录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估招募甄选金字塔三、信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。（一）信度评估信度是指测试结果的可靠性或一致性。稳定系数、等值系数、内在一致性（二）效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度、内容效度、同侧效度第一单元人力资源的空间配置一、人员配置的原理（一）要素有用原理深入全面地识别员工，发现他们的可用之处为员工发展创造有利的条件（二）能位对应原理合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率能力性质、特点的差异；能力水平的差异第三节人力资源的有效配置（三）互补增值原理取长补短形成整体优势，实现组织目标的最优化（四）动态适应原理岗位对人的能力要求提高人的能力提高要求变换岗位（五）弹性冗余原理要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。人员配置的原理根据员工“短处”安排合适岗位二、员工配置的基本方法1、以人员为标准进行配置按每人得分最高的一项给其安排岗位同时多人在一岗位上得分最高，可能出现优秀人才被拒之门外。2、以岗位为标准进行配置按每个岗位都挑选最好的人来做，这样会导致一个人被多个岗位选中。3、以双向选择为标准进行配置对岗位而言，会出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上员工配置的基本方法三、企业劳动分工（二）企业劳动分工的作用1、有利于劳动者提高劳动效率2、有利于劳动工具专门化3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长4、扩大了劳动空间，缩短产品的生产周期，加快生产速度5、防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费（三）企业劳动分工的形式职能分工、专业（工种）分工、技术分工（四）企业劳动分工的原则把直接生产工作和管理工作、服务工作分开把不同工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响四、企业劳动协作劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。（一）企业劳动协作的形式1、简单协作，劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作。2、复杂协作，把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一部分操作，全部操作由若干操作者同时进行。（二）组织企业内部劳动协作的基本要求企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。1、尽可能地固定各种协作关系，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2、实行经济合同制，保证协作任务按质、按量、按期完成。3、借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。（三）作业组五、工作地组织工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点。（一）工作地组织的基本内容1、合理装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境3、正确组织工作地的供应和服务工作（二）工作地组织的要求1、有利于工人进行生产劳动，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2、有利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，节约空间，减少占地面积。3、有利于工人身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境。4、为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。一、对过细的劳动分工进行改进扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干制六、员工任务的指派方法主要方法——匈牙利法两个约束条件：1、员工数目与任务数目相等如果员工数目大于任务数目，可虚添任务如果员工数目小于任务数目，可让一个员工承担两个任务2、求解的是最小化问题最大化问题可以转化为最小化问题匈牙利法的应用实例匈牙利法——7步骤匈牙利法——7步骤匈牙利法——7步骤匈牙利法——最终结果匈牙利法的应用推广匈牙利法的应用推广七、加强现场管理的“6S”活动八、劳动环境优化照明与色彩噪音温度和湿度绿化第二单元人力资源的时间配置一、工作时间组织的内容工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。单班制，每天组织一个班生产，企业生产工艺过程都是连续生产，必须实行多班制。工艺过程可以间断进行，要根据企业生产的任务、经济效益和其他有关的生产条件而定。多班制，每天组织两班或两班以上的员工轮流生产。全日制工时制度非全日制工时制度分职制度在家做工和野外工作的大班制二、工作轮班组织应注意的问题1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立和健全交接班制度4、适当组织各班工人交叉上班5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响（1）适当增加夜班前后的休息时间（2）缩短上夜班的时间三、工作轮班的组织形式（一）两班制早、中两班，不上夜班，每周轮换一下班次（二）三班制1、间断性三班制固定公休日的三班制轮班形式正倒班：早-中-夜；反倒班：早-夜-中2、连续性三班制四班三运转，八天为一循环期，四个轮班，早、中、晚三班轮流生产四班三运转制的优点1、提高设备利用率2、缩短工人工作时间3、减少工人连续上夜班的时间4、增加工人学习技术的时间5、有利于增加用工量每周40小时的工时制度下，每个月需要安排一个公休日。（三）四班制1、四八交叉前后两班交叉工作，缩短生产准备和交接班时间2、四六工作制3、五班轮休制五班四运转，员工每工作十天轮休两天的轮班制度。早、中、晚、副（白天，不超过6小时）班，月平均不超过169小时。77第四节劳务外派与引进劳务外派工作的基本程序1.个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2.外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3.外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4.录用人员递交办理手续所需的有关资料；5.劳务人员接受出境培训；6.劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》和《预防接种证书》；7.外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8.离境前缴纳有关费用。78

1.外派劳务项目的审查 为维护外派劳务人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构；同时还必须能够提供下列材料进行审查。（1）填写完整的、准确的《外派劳务项目审查表》；（2