荣盛发展招聘管理制度

荣盛房地产发展股份有限公司PAGE荣盛房地产发展股份有限公司PAGE27荣盛房地产发展股份有限公司招聘管理制度编制单位：人力资源部编制日期：二〇〇七年四月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 4第二章招聘职责与权限 4第三章招聘计划 7第四章招聘渠道 7第五章甄选 8第一节 测评体系的建立 8第二节 笔试程序 10第三节 面试程序 10第四节 测评结果的确定 11第五节 背景调查 11第六章入职、试用、入职引导及转正 12第一节 入职 12第二节 试用、入职引导及转正 12第七章特殊人才招聘 13第八章招聘工作评估 14第九章附则 15附件一：面试评价表 16附件二：背景调查登记表 17附件三A：聘用员工审批表（总公司专用） 18附件三B:聘用员工审批表（分子公司专用） 19附件四：员工个人信息登记表 20附件五：新员工入职引导协议书 21附件六A：员工转正定薪审批表（总公司专用） 22附件六B：员工转正定薪审批表(分子公司专用) 23

第一章总则目的为满足公司持续、快速发展对人员的需求，规范员工招聘流程，明确员工招聘中的权力与责任，健全人才选用机制，特制定本制度。适用范围本制度适用于荣盛房地产发展股份有限公司（以下简称“荣盛发展”）总公司及各分（子）公司员工的招聘管理。原则员工招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。第二章招聘职责与权限总公司人力资源部的招聘职责总公司人力资源部是荣盛发展员工招聘工作的主管部门，其招聘职责如下：1.制定、完善荣盛发展员工招聘管理制度、流程。2.制定荣盛发展年度招聘计划，报总经理或执委会批准后实施。3.负责总公司机关部门经理及以下人员的招聘工作；负责各分（子）公司人事人员的招聘及委派工作；与总公司财务总监共同招聘各分（子）公司财务人员；配合控股公司招聘总公司总监级以上人员，分（子）公司总经理、副总经理等。具体包括：3.1制定具体招聘计划，经批准后组织实施。3.2研究设计面试、甄选、测评方法，并培训和指导用人部门主管使用这些方法。3.3选择和拓展招聘渠道，并与潜在的候选人联络。3.4收集、甄选应聘者简历及其他应聘材料。3.5主持或组织应聘人员的笔试、面试、情景模拟、职业性向测试等测评程序。3.6负责对应聘人员的背景调查。3.7监督拟录用人员体检。3.8根据荣盛发展薪酬政策，与用人部门协商确定拟录用人员的工资待遇，报批后执行。3.9办理被录用人员签订劳动合同的手续。3.10向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。3.11负责组织新招聘人员的总公司级入职培训。3.12跟踪、考察新招聘人员的月度、季度、半年度、年度表现，及时提出试用期转正、辞退的处理意见。3.13负责指定或批准新招聘人员的入职引导人，与新入职人员、入职引导人签订三方入职引导协议，并对入职引导人的尽职状况进行考核与奖惩。3.14根据新入职员工的表现状况，对推荐人、面试人及新入职员工之直接上级进行考核与奖惩。4.审批各分（子）公司的年度招聘计划。5.负责指导、监督各分（子）公司的招聘工作，对各分（子）公司招聘计划的完成情况、招聘过程中的合规情况进行考核和奖惩。6.负责组织对总公司、各分（子）公司年度人员招聘效果的评估，并向上级提出招聘效果评估报告。7．根据控股公司要求，配合控股公司招聘各分（子）公司总经理、副总经理。各分（子）公司人力资源部门的招聘职责各分（子）公司人力资源部门是所在分（子）公司员工招聘工作的主管部门，其招聘职责如下：1.根据总公司招聘管理制度，制定、完善分（子）公司员工招聘管理制度、流程。2.制定所在分（子）公司年度及临时性招聘计划，并将年度招聘计划报总公司人力资源部批准后实施。3.负责所在分（子）公司部门经理及以下人员的招聘工作。具体包括：3.1根据年度招聘计划、岗位任职资格要求、胜任力素质模型等，制定、实施具体的招聘计划。3.2选择和拓展获取候选人的渠道和方法，并与潜在的候选人联络。3.3收集应聘者简历及其他应聘材料。3.4对所在分（子）公司部门经理以上人员进行面试、甄选方法和技巧的培训，并指导用人部门主管使用这些方法。3.5监督拟录用人员体检。3.6根据总公司及分（子）公司薪酬政策提出新招聘人员的工资待遇标准，按审批权限报批后执行。3.7办理被录用人员签订劳动合同的手续。3.8向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。3.9负责组织新招聘人员的分（子）公司级入职培训。3.10跟踪、考察新招聘人员的月度、季度、半年度、年度表现，及时提出试用期转正、辞退的处理意见。3.11负责指定或批准新招聘人员的入职引导人，并对入职引导人的尽职状况进行考核与奖惩。3.12根据新入职员工的适岗状况，提出对推荐人、面试人及新入职员工直接上级的奖惩意见。3.13将新招聘人员信息向总公司人力资源部备案，并及时更新人事信息数据库及相关台帐。用人部门的招聘职责用人部门应积极参与本部门人员的招聘活动，同时应根据人力资源部门安排，积极参与其他部门对口专业人员的招聘活动。其招聘职责如下：1.根据工作分析结果，不断完善本部门岗位说明书，明确岗位职责和任职资格条件，建立岗位胜任力素质模型，为员工招聘提供基础依据。2.根据业务发展计划向人力资源部门提出具体的岗位招聘需求计划，招聘需求计划中应包含明确的岗位描述和任职资格条件。3.根据本部门岗位招聘需求，积极搜寻公司内、外部符合条件的人选，并向人力资源部门推荐。4.根据人力资源部门安排，选择业务能力强、对拟招聘岗位的职责、任职资格条件等有深入理解，并有一定面试、甄选技巧的人员参与招聘工作。5.负责对应聘人员业务、技术能力的考察判断，并对判断结果负有最终责任。若有关于业务、技术能力考察的笔试内容，则须负责相关笔试试卷的命题、阅卷工作。6.负责在部门内部指定新招聘人员的入职引导人，报人力资源部门批准并签订三方（新入职人、入职引导人、人力资源部门）入职引导协议后，具体做好新入职人员的传、帮、带工作。7.负责新招聘人员的部门级入职培训及日常培训，并建立培训台帐。8.对试用期内员工，负责每月一次向人力资源部门书面报告新入职人员的表现情况。试用期满后，配合人力资源部门对新入职员工进行为期一年的跟踪考察。招聘录用审批权限划分1．总公司总监级以上人员，分（子）公司总经理、副总经理人员的招聘，由控股公司人力资源部组织实施，报董事长或董事会批准后录用。2．总公司非财务、人事部门经理级人员的招聘，由总公司人力资源部组织实施，报总经理或执委会批准后录用，同时报控股人力资源部备案，报控股人力资源总监审阅。3．总公司财务部门经理级人员的招聘，由总公司人力资源部组织实施，报总经理、控股财务副总裁批准后录用，同时报控股人力资源部备案，报控股人力资源总监审阅。4．总公司人力资源部经理的招聘，由控股人力资源部组织实施，报控股人力资源总监、总经理、董事长批准后录用。5．总公司非财务、人事部门经理级以下人员的招聘，由总公司人力资源部组织实施，分管副总经理或总监批准后录用，同时报总经理审阅。6．总公司财务部门经理级以下人员的招聘，由总公司人力资源部门组织实施，报总经理、控股财务副总裁批准后录用。7．总公司人力资源部经理级以下人员的招聘，由总公司人力资源部组织实施，报总经理、控股人力资源总监批准后录用。8．分（子）公司非财务、人事部门经理级人员的招聘，由分（子）公司人力资源部门组织实施，分（子）公司总经理批准后录用，同时报总公司人力资源部备案；部门经理级以下人员的招聘，由分（子）公司人力资源部门组织实施，分（子）公司总经理批准后录用。9．分（子）公司财务部门人员的招聘，由总公司人力资源部组织实施，或委托分（子）公司人力资源部门组织实施，由总公司财务总监、总经理、控股财务副总裁批准后录用。10．分（子）公司人事部门人员的招聘，由总公司人力资源部组织实施，或委托分（子）公司人力资源部门组织实施，由总公司人力资源部经理、总经理和控股人力资源总监批准后录用。11.特殊关系进人：公司严格控制特殊关系进人。特殊关系进人须按下列流程进行审批：分（子）公司人事部门→分（子）公司总经理→总公司人力资源部→总公司总经理→控股人力资源部→控股人力资源总监→董事长。第三章招聘计划人力资源规划的编制为保证荣盛发展三至五年战略目标的实现，总公司人力资源部须根据公司战略规划及时编制人力资源规划，并根据形势变化适时进行滚动调整。年度招聘计划的编制与审批1．每年12月底前，总公司人力资源部须组织总公司各部门及各分（子）公司编制下一年度人力需求计划。编制人力资源需求计划的基本依据是：公司下一年度生产经营计划、内外部市场人力供求状况、人才流失率、公司未来人才储备需求等。2．各分（子）公司人力资源部门负责编制所在分（子）公司的下一年度人员招聘计划，经所在分（子）公司总经理批准后上报总公司人力资源部审批。3．总公司人力资源部根据总公司生产经营计划及各分（子）公司人力需求计划，汇总编制荣盛发展总部及各分（子）公司下一年度人力配置计划，并报总经理或执委会审批，作为下一年度人力资源招聘的基本依据。临时性招聘计划的编制与审批1．总公司各部门临时性招聘计划由各部门根据实际需要向总公司人力资源部提出，经总公司人力资源部审核，报总经理批准后组织实施。2.各分（子）公司临时性招聘计划由分（子）公司总经理批准后实施。3.临时性招聘计划主要针对一些不可预见的事项而采取的应对措施，如员工突然离职出现空岗；市场发生变化，使员工需求大幅增加等情况。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。第四章招聘渠道员工招聘可分为内部竞聘和外部招聘两种类型。招聘形式的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素综合考虑。为提高员工的积极性、忠诚度和满意度，原则上采取以内部竞聘为主，外部招聘为辅的政策。内部竞聘在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部竞聘，为供求双方提供双向选择的机会。内部竞聘按照《荣盛集团内部竞（选）聘管理办法》的有关规定执行。外部招聘在内部竞聘不能满足人力资源需求的情况下，需采用外部招聘形式。1．外部招聘渠道。外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：1.1员工推荐。鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。同时，对积极向公司举荐人才的员工给予适当奖励，具体办法按照《荣盛集团内部员工“举贤荐才”奖励管理办法》执行。1.2媒体招聘。通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。1.3校园招聘。每年冬季、春季将招聘信息及时发往有关学校毕业生分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。1.4人才招聘会。通过参加各市、地人才招聘会招聘有一定工作经验的社会人才。1.5猎头招聘。对于关键人才、稀缺人才，通过公司自身力量难以招聘到合适人才时，可适当考虑采用猎头招聘方式。1.6其他招聘渠道。通过合作伙伴、业界朋友推荐等方式进行招聘。2．外部招聘组织管理。外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合，必要时公司高层领导、相关部门参加。2.1招募信息的发布。根据不同招聘岗位、数量，招募对象的来源与范围，以及新员工到位时间和招聘预算，设计招聘信息发布时间、方式、渠道与范围。2.2招聘广告2.2.1招聘广告的设计原则。广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，招聘广告应与公司整体形象一致。2.2.2招聘广告的责任人。招聘广告由人力资源部提出要求，由公司形象宣传部门负责制作或委托外部专业单位制作。2.2.3招聘广告的形式。根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种或多种形式组合。第五章甄选测评体系的建立总公司及各分（子）公司人力资源部门应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中不断加以丰富和完善。测评方式主要包括笔试、面试。笔试是指通过书面形式以若干题目对候选人的能力和人格进行测评的方式。面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。一个典型的测评程序应该包括：成立测评小组→确定测评内容→笔试→面试→综合评价→确定初步录用人人力资源部在具体的测评过程中，可以根据岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用。人力资源部门应根据拟招聘岗位的工作职责和任职资格要求，着眼于能够产生绩效的素质特征，建立该岗位的测评指标体系。测评指标体系一般应包括：身体素质。包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力。智能素质。包含专业能力、非专业能力和社会智能素质。品德素质。包含职业道德和社会道德。心理素质。包含价值观、兴趣、追求、气质和性格等。通过面试对候选人的如下素质进行测评：个人信息。指候选人的主要背景情况。举止仪表。指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。专业知识技能。从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业上的特长。工作经历。包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原因等。语言表达能力。包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。应变能力和反应能力。工作态度和工作动机。人际交往能力。控制能力和情绪稳定性。综合分析能力和组织协调能力。主要考查候选人能否抓住问题本质、说理透彻、分析全面。兴趣和爱好。通过笔试对候选人的如下素质进行测评：专业能力。主要从拟招聘岗位的任职资格要求出发考察候选人的专业能力。非专业能力。主要考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、创造力、数字反映能力、空间想象能力和观察能力。社会能力。主要考察候选人的人际交往能力、社会适应能力、团队合作精神和谈判能力。建立测评小组，对候选人进行测评。测评小组主要由人力资源部门负责人、用人部门负责人组成，也可聘请外部专家参加。对于重要管理岗位和技术岗位的招聘，应有分管总监、副总经理或总经理参加。测评小组一般由3至5人组成。笔试程序一个典型的笔试程序应该包括：确定笔试时间和地点→通知候选人→组成笔试测评小组→设计笔试内容→进行笔试→评定笔试结果人力资源部门应首先确定笔试时间和地点，然后及时通知候选人。除非在特殊情况下，笔试时间和地点不得更改。人力资源部门应组织成立笔试测评小组，并明确其主要职责和任务。笔试测评小组应认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定笔试内容。小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作。笔试时，小组成员需提前到达考场，并在笔试过程中对有关问题给予必要的解释和说明。笔试结束后，小组成员要对候选人的笔试情况给予评定，并确定笔试的最终排名。面试程序一个典型的面试程序为：确定面试时间和地点→通知候选人→组成面试测评小组→准备面试问题→进行面试→面试记录→评定面试结果在确定候选人名单后，人力资源部门应选定面试时间和地点，并通知候选人。为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意更改。人力资源部门应组织成立面试测评小组，并明确其主要职责和任务。面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题。面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。对候选人的评价，小组成员需同时填写在《面试评价表》（见附件一）中，面试评价表将根据测试人员的不同及时进行更新。面试结束后，小组成员应在《面试评价表》上填写综合评语和录用意见，签名后交人力资源部门。小组成员应就面试情况进行讨论，确定候选人面试的最终排名。测评结果的确定测评程序结束后，测评小组成员应通过候选人在笔试、面试中的表现进行定量和定性分析。定量分析是指针对候选人在笔试、面试中的排名或得分确定最终排名的分析方式，在操作中有如下要点：可以采取排名权重法，即对每一名次赋予一定的分值，将候选人在笔试、面试中的排名得分累加即得到这位候选人的最后分数。也可采取得分累加法，即将每位候选人在笔试、面试中的得分累加，得到这位候选人的最终分数。视岗位任职资格要求不同，笔试、面试的得分在最终定量分析中所占的权重可以有所不同，具体比重由测评小组在测评前确定。定性分析是指针对候选人在笔试、面试中的表现进行综合素质和胜任力的定性分析。在定量分析和定性分析的基础上，测评小组应对参加最后一道选拔程序的每一位候选人进行综合评价，提出录用与否的意见。背景调查在经过笔试、面试等环节，或与此同时，人力资源部门应负责对有初步录用意向的人员进行背景调查，并填写《背景调查记录表》（见附件二）。背景调查主要针对拟录用人员过去的从业经历、工作业绩、信誉状况、学历学位、健康状况等内容进行调查，作为录用员工的重要参考依据。背景调查的资料须严格保密，非测评小组成员或拟录用人员的直接上级，其他人员皆不得接触。第六章入职、试用、入职引导及转正入职内部竞聘人员的入职、试岗等按照《荣盛集团内部竞（选）聘管理办法》执行。外部应聘人员入职1．经过笔试、面试、背景调查等环节确定录用意向的人员，由人力资源部门填写《聘用员工审批表》（见附件三），按第二章第七条规定的招聘录用审批权限，经过批准后，由人力资源部门负责办理入职手续。2．新入职员工须填写《员工个人信息登记表》（见附件四），由人力资源部门负责协助办理胸牌、安排住宿等事宜。3．劳动合同签订：自新员工入职之日起两周内，由人力资源部门负责与员工签订劳动合同，约定试用期，明确双方的权利义务关系。试用、入职引导及转正试用期社会招聘的新入职员工的试用期一般为三个月，应届大中专毕业生的见习期一般为六个月。入职引导1．新入职员工由所在部门负责进行入职引导和培训。自新员工入职之日起三日内，由用人单位或人力资源部门确定一名入职引导人，负责帮助和指导新入职员工在试用期内的公司规章制度学习、行为规范介绍、流程培训等有关内容，并对新入职员工的生活提供帮助，使新入职员工尽快熟悉和适应工作环境。2.新入职员工自入职之日起每月须向入职引导人提交一份《员工试用期月度总结报告》，由入职引导人与被引导人进行面谈沟通，指出其优缺点及努力方向，作好面谈记录，经所在部门主管签字后报人力资源部门，作为新入职员工转正考核的重要参考。3．入职引导人和被引导人的权利、义务关系，由入职引导人、被引导人、人力资源部门三方通过签订《新员工入职引导协议书》（见附件五）确定。4．自签订入职引导协议书之日起，入职引导人按每月50元的标准享受入职引导人津贴，直到被引导人试用期结束。入职引导人不能有效发挥引导和培养责任的，由人力资源部门停发其入职引导人津贴。入职引导人尽心尽责，成效显著的，由人力资源部门在年度绩效考核中酌情加0.1-0.5分。入职培训1．总公司级培训：新入职员工须参加控股公司或总公司人力资源部组织的新员工入职培训，并参加入职培训考试，考试成绩不合格的，给予一次补考机会，补考仍不合格的，须延长试用期或予以辞退。2.所在部门培训：部门负责人是新员工入职培训的第一责任人，在新员工入职之日起一周内，须向人力资源部门提交新员工入职培训计划，并按时执行计划，建立培训台帐。对不按时提交培训计划，或虽有计划不按时执行的，人力资源部门将酌情扣罚部门负责人年度绩效考核成绩0.1-0.5分。转正1．员工试用期满应填写转正申请，经所在部门负责人签署意见后报人力资源部门。员工转正考核、审批的权限参照第二章第七条的规定执行。2．根据员工层次不同，人力资源部门应对员工进行业绩考核、周边考核、态度能力考核、管理绩效考核，具体考核方法参照《荣盛发展绩效管理制度》的有关规定执行。3．员工试用期满考核合格，由人力资源部门负责填写《员工转正定级审批表》（见附件六），经有权限的审批人批准后，人力资源部门还应完成以下工作：3.1为转正员工定岗定级，提供相应待遇。3.2制定员工进一步发展计划。3.3配合相关部门办理新录用人员入户、身份证办理等工作。3.4为员工提供其他必要的帮助和咨询4．试用期内新员工表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满考核不合格，人力资源部门与用人部门可根据实际情况决定延长试用或辞退，但延长期限最长不超过三个月。第七章特殊人才招聘适用范围公司急需的高级专业技术、技能人才及各类特殊人才。适用条件招聘者为相关领域的高级专业技术、技能人员及各类特殊人才，在该领域已取得了令人瞩目的成绩，可预期为公司带来工作效率的提高或使公司的经营管理有重大改进。招聘渠道高级人才主要通过特殊的外部招聘渠道招聘。如在行业内外信息搜集渠道、国内高等院校、同行业竞争对手处挖掘或其他渠道。测评由董事长、总经理、公司内其他相关的高级管理人员和技术、技能专家直接进行面试，人力资源部门在高级人才招聘流程中起到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。高级人才薪酬政策对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同，以降低高薪聘用高级人才的风险。试用通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。解聘特殊人才未能达到业绩要求或市场条件发生变化使特殊人才的稀缺性降低，经董事长或总经理批准，可以对特殊人才予以解聘。第八章招聘工作评估每次招聘活动结束后，人力资源部门都应对招聘效果进行评估，以总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从以下几个方面进行评估：成本效益评估。对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：1．单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。2．总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。录用人员数量评估。主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行：1．录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。2．招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。3．应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果。（三）录用人员质量评估。是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。（四）招聘所需时间评估。从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比，该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。人力资源部门长期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。对招聘方法从两方面评估：（一）可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。（二）有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测评体系越有效。第九章附则本制度的拟定和修改由总公司人力资源部负责，经总经理审核、执行委员会讨论通过后执行。本制度由总公司人力资源部负责解释。本制度自2007年5月1

附件一：面试评价表基本信息：姓名性别年龄应聘职位所属部门面试评价：评价要素得分评价举止仪表专业知识水平及特长工作经历工作态度与工作动机应变能力与反应能力分析判断能力事业心、进取心、自信心态度及纪律性自制力、自控力精力和爱好组织协调能力人际交往能力语言表达能力总分综合评价及录用意见：面试结果:□予以录用□列入考虑□回绝□其他面试考官签名/日期:_________________

附件二：背景调查登记表姓名性别出生年月学历专业毕业院校及毕业时间应聘部门应聘岗位一、从业经历调查状况二、工作业绩调查状况三、教育背景调查状况四、信誉情况调查状况五、其他问题调查状况结论：□予以录用□列入考虑□回绝□其他调查人签名：年月日

附件三A：聘用员工审批表（总公司专用）姓名性别出生年月学历专业毕业院校及毕业时间岗位部门招聘形式试用（见习）期自年月日起至年月日部门负责人意见（含薪资核定意见）：签名：年月日人力资源部意见（含薪资核定意见）：签名：年月日主管副总经理/总监意见：签名：年月日总经理审批意见：签名：年月日注：员工入职体检不合格者，自动与公司解除劳动合同；部门经理级员工和应届毕业生须到上级人力资源部备案。附件三B:聘用员工审批表（分子公司专用）姓名性别出生年月学历专业毕业院校及毕业时间岗位部门招聘形式试用（见习）期自年月日起至年月日部门负责人意见：签名：年月日人力资源部门意见（含试用期薪资核定额）：签名：年月日主管副经理意见：签名：年月日分公司经理审批意见：签名：年月日附件四：员工个人信息登记表单位部门职务贴照片处姓名性别出生日期年月日籍贯民族政治面貌毕业院校毕业时间所学专业学历学位职称员工性质合同签订户口所在地婚姻状况身份证号码现详细住址联系方式（固定电话）（手机）E-mail紧急情况联系人紧急情况时联系电话参加工作时间年月到公司正式上岗时间年月日工作经历所获荣誉及奖励情况主要社会关系自我评定请您认真填写并将相片贴在资料表右上角处，将身份证与学历复印件附在此表后面，人力资源部门将根据此表信息为员工建立人事档案.

附件五：新员工入职引导协议书新员工姓名性别年龄民族毕业院校专业学历入职引导起止时间：自年月日起至年月日止新员工权利、义务：权利：有向引导人请教关于公司管理及业务问题的权利；2.3.义务：1.有向引导人及时汇报工作状况、思想动态、学习心得的义务；2.3.新员工签字：年月日引导人权利、义务：权利：1.在担任入职引导人期间有享受引导人津贴的权利，标准为每月______元；2.有指导、安排、考核新员工工作的权利；3.义务：1.有引导、培养新入职员工的义务；2.有向部门主管、人力资源部报告新员工试用期表现的义务；3.引导人签字：年月日用人部门主管意见：签字：年月日人力资源部门意见：签字：年月日

附件六A：员工转正定薪审批表（总公司专用）姓名性别出生年月部门岗位毕业院校及毕业时间专业学历招聘到岗日期年月日拟定转正日期年月日部门负责人转正定薪意见：签名：年月日人力资源部转正定薪审核意见：签名：年月日主管副总经理/总监审核意见：签名：年月日总经理审批意见：签名：年月日

附件六B：员工转正定薪审批表(分子公司专用)姓名性别出生年月部门岗位毕业院校及毕业时间专业学历招聘到岗日期年月日拟定转正日期年月日部门负责人转正定薪意见：签名：年月日人力资源部门转正定薪意见：签名：年月日主管副总经理审核意见：签名：年月日分公司总经理审批意见：签名：年月日常规面试的技术及注意事项1、面试预约沟通好各面试官时间，确保全部参加。2、面试准备（1）确定面试时间后须拟定详细的面试流程（附件9《面试流程》），同与有关资料一并送达面试官；对岗位招聘录用条件、初试评价、背景调查情况等做详细介绍，并提示面试官按照分工编制面试问题填写《面试评估记录表》（附件10《荣盛集团面试评估记录表（社会初试/复试）》）。（2）如竞聘等特别形式的面试，应在面试前对面试官进行面试技能的培训。（3）面试官形象很重要，通过穿着、礼仪、姿态来展示公司的职业化形象。（4）重要面试，面试前半天与应聘者确认（附件11《招聘常用的预置短信（示例）》），如有变动，及时与面试官沟通。（5）在面试开始30分钟前，完成面试场地布置（桌牌、饮用水、公司简介、相关表单等）。3、面试实施（1）把握时间：面试务必按照约定时间开始，遇特殊情况须及时向应聘者、面试官进行真诚的说明。（2）引荐介绍：面试正式开始前引领人对面试官与应聘者进行引荐。（3）面试开始：面试官礼貌的问候应聘者，用3-5分钟的时间简介公司、对拟聘岗位的定位及经验技能要求等。（4）简历≠应聘人，面试交流不应过多受到对简历印象的影响，关注应聘者在生活工作经历中的收获和成长。（5）给应聘者更多的表现机会，便于更全面的了解应聘者。（6）面试过程控制：关注应聘者的典型肢体语言及其它个性特点。引导面试者不要偏离方向，控制面试时间。（7）遇有特殊技能和资源的人应考虑对面试标准的灵活掌握。（8）联合复试过程中，人力资源部门人员应详细记录现场情况，作为评价的参考，并积累面试问题以丰富面试题库（附件12《STAR与BEI》）。4、综合评价（1）联合面试结束，须当即组织面试官合议，引导各面试官阐明评价意见，面试评价要包括两个方面内容：专业分工考察方面的评价；对是否录用做出判断和建议；并在相互补充和印证的基础上，引导面试小组达成一致意见，作为后续工作的指导。（2）应收集各面试官填写并签字的《面试评估记录表》等资料，留存备案。5、信息储备对于有储备价值者应在面试结束当日纳入人才共享中心，做好信息登记及资料留存（具体操作参见《人才共享中心管理规范》）。6、深度沟通（1）对通过复试者，应在3日内就职位和薪酬等进行深度沟通，避免时间拖延造成对方取消意向。（2）深度沟通前，必须就该人员的具体定岗、定位及薪资水平与用人部门负责人进行沟通，以便掌握沟通原则。（3）若沟通未能对岗位和薪酬达成一致，但该人员条件十分优秀或急需用人的，应将情况与用人部门负责人再次沟通，如有必要，提示部门负责人请示其分管领导。筛选项目考察目标关键控制点资格考察备注类别名称客观项目基本信息是否符合基本要求、稳定性1、年龄、学历、专业、性别、职称等是否在《招聘录用条件说明》规定的范围内；重点核查岗位特别关注项的含金量；2、期望工作地区、家庭所在地、户口所在地、岗位所在地存在不一致时需要关注员工的工作动机和稳定性；3、须详尽掌握《岗位招聘录用条件说明》的内容，尽可能与用人部门保持选人标准的统一。工作经验信息真实性、内容一致性、资格匹配性（专业的深度和广度），判断面试的价值1、时间长短，是否有间断，如求职者在工作时间衔接上有较长空档时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官关注求职者空档时间的情况；2、跳槽频率和原因，最后一次离职的原因，考察来司求职动机；3、分析求职者职业发展的脉络，判断从业经验的精深度；分析求职者年龄与工作经历的比例是否可信；4、工作内容与任职层级的匹配度、业绩贡献描述5、了解求职者曾就职公司的背景，作为简历的附加参考信息进行列示。1.工作经验与要求差距较大时筛除；2.工作岗位层次、工作内容与要求差距较大时筛除。教育背景资格匹配性、专业基础匹配性特别注意简历中的含糊表述，比如有无注明学历教育起止时间和类别等；2.院校、专业于所在领域内的层次，确认教育基础的优良程度及其与目标岗位要求的匹配度；3.培训经历方面要重点关注专业培训、各种职业/执业资格情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口；

4.学习成绩，以及所获奖励等是否能反映求职者的能力水平或个人品质；社会人士参加的培训与应聘岗位关系紧密、频次多且兴趣明显时重点考虑基础面式技术——简历筛选常规项目表荣盛房地产发展股份有限公司PAGE28核心面试技术——STAR与BEI行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开