决策经营分析培训课件和企业分配决策

直线趋势法

例3：某公司1-6年销售额及其有关计算，如表所示：年份销售额（y）年（x）xyx²y²11400001960021701170128900318023604324004210363094410052504100016625006260513002567600合计12101534605525510决策、经营决策决策：指人们为了实现一定的目标，借助于科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的诸方案中选择最满意（或可行）的方案的过程。经营决策:把决策的一般原理和方法应用到企业的经营活动的决策之中。经营决策从内容上看，分为生产决策、投资决策和定价决策。凡是决策行为的影响期间在一年（或一凡个营业年度）之内，仅对日常生产经营活动产生影响的决策称生产决策；凡是决策行为的影响期间在一年（或一个营业年度）以上，对企业长远发展有重大影响(如企业经营方向的改变、重大的投资活动等)的决策称投资决策。两者有着明显的区别：（1）目的不同。经营决策旨在解決经营资金的有效使用问题，而投资决策则在于解决企业长远目标的实现及投资使用效益的问题。（2）应用的概念及方法不尽相同。经营决策釆用固定成本、变动成本、边际贡献等概念及本量利分析法，而投资决策则釆用资金时间价值、风险价值、资本成本等概念及净现值法、现值指数法等决策方法。当然，经营决策和投资决策也釆用某些相同的概念和方法，如机会成本、相关成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。（3）决策者不同。经营决策涉及企业日常经营的各个方面，其决策者一般处于企业较低管理层次；而投资决策往往涉及企业长远经营目标的主要方面，对企业未来影响甚大，因而往往由企业较高层次的管理者（甚至最高管理层）做出。在市场机制充分发挥作用的条件下，价格既是引导资源配置的信号，优势企业的生产经营活动的外在强制力量，企业的一切生产经营活动，都会直接或间接地受到价格的影响，因此，定价问题是企业生产经营活动中的一个极为重要的问题。案例1：某家农牧公司收获并加工新鲜产品向超市出售。目前它获得了大量收获，同时又正经历一起包装工人发起的罢工，已延续一周之久。在此期间，本应有25000公斤的货物需要生产发货，结果无一完成。这些产品每公斤可卖2元，因此该公司声称到目前为止罢工已造成5万元的损失。参与该争议的工会组织指出，其所受的损失其实只有7500元，并出示下列数据用以证明：损失的销售收入50000元节省的支出材料成本10000元质量控制1000元设备折旧7500元人工成本15000元间接生产费用（人工60%）9000元

42500元罢工损失7500元另外还有下列信息以供参考：（1）材料成本包括大批购买的用于种植的产品及化肥等。由于该生产过程具有持续性，因此公司可以在罢工期间将产品留置地中。（2）质量控制采用抽样方式进行，当前的工资水平是每小时10元，每个星期大约要花费100个小时。其他的质量控制费用都算在间接成本当中。质量控制员工没有进行罢工，因此他们不会被解聘，短期内也不会动用他们去做别的工作。（3）机器设备的折旧采用直线法。但是，工厂经理估计无论生产强度如何，其每周的折旧都约为5000元。另外，他还认为每生产1000公斤的产品，机器就折旧100元。（4）间接生产费用按人工成本的60%分配。这些费用的大部分都是必然发生的，且不受生产规模的影响（如租金、维修、工资等），但某些费用（如燃料和动力）却是直接随生产规模而变化的。总经理估计第二类间接生产费用为每1000公斤120元。（5）在罢工期间，那些工资包括在固定间接费用内的维修工人可以对公司闲置的机器设备进行检修。他们一共消耗材料400元。而这样的检修平时是由外聘的人员来做的。费用一般为2800元。短期生产决策

短期生产决策旨在解决生产什么产品的问题，例如，生产何种新产品、亏损产品是否停产、零部件是自制还是外购、半成品(或联产品)是否需要进一步加工、闲置设备出租还是出售、特殊订货是否接受等。在品种决策中，经常以成本作为判断方案优劣的标准，有时也以边际贡献额作为判断标准。

生产决策的基本方法一、贡献毛益分析法例1：某企业现有设备的生产能力是40000个机器工时，现有生产能力的利用程度为80%。现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙。生产丙产品时，需要增加专属设备5000元。新产品的有关资料如表所示：甲乙丙单位产品定额工时234单位销售价格304050单位变动成本202630二、差量分析法例2：某企业计划生产A或B产品，两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如下所示：AB预期销售数量200100预期销售单价3250单位变动成本1524三、成本无差别点分析法例3：某厂生产A产品，有两种工艺方案可供选择，有关成本数据如表所示：工艺方案固定成本总额单位变动成本新方案450000300旧方案300000400原则1：如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者利用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最多的方案。生产何种新产品原则2：如果新产品投产将发生不同的专属固定成本的话，在决策时就应以各种产品的剩余边际贡献额作为判断方案优劣的标准。剩余边际贡献额等于边际贡献额减专属固定成本。剩余边际贡献额越大，该产品就越可取。对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最优选择。

亏损产品的决策

亏损产品真亏吗？例5例5：光华公司生产甲乙丙三种产品，其中甲产品是亏损产品。有关产品盈亏计算如下：甲乙丙合计销售收入18002900730012023销售成本2100240040009400营业利润-30050024002600销售成本分解表甲乙丙直接材料、直接人工12008002900变动性制造费用200400700固定性制造费用其中：管理费用192340360维修费用220380420保险费用288480520差量分析表

项目继续生产甲产品停止生产甲产品差量销售收入12023102001800成本：

直接材料直接人工490037001200

变动性制造费定性制造费用：管理费用8928920维修费用102010200保险费用128812880利润26002200400亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，一般应注意以下几点：1、如果亏损产品能够提供边际贡献额，弥补一部分固定成本，除特殊情况外(如存在更加有利可图的机会)，一般不应停产。但如果亏损产品不能提供边际贡献额，通常应考虑停产。

2、亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味该亏损产品一定要继续生产。如果存在更加有利可图的机会(如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的边际贡献额，那么该亏损产品应停产。

例6例6：依例5，假定光华公司在停止甲产品生产后可将生产能力转产丁产品，其销售单价为150元，单位变动成本为110元，通过市场销售预测，丁产品一年可产销500件。转产丁产品需追加机器投资12023元。问是否停止甲产品生产而转产丁产品。差量分析表项目生产甲产品转产丁产品差量销售收入总额1202385200-73200变动成本总额620059800-53600贡献毛益总额580025400-19600专属固定成本12023剩余贡献毛益580013400-76003、在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡献额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。

例7例7：依例6，假定光华公司将甲产品的销售收入由1800元提高到3600元（假设固定成本分摊额不变），则企业将盈利3000元。甲乙丙合计销售收入36002900730013800减：变动成本2800120036007600贡献毛益额800170037006200减：固定成本700120013003200利润100500240030004、对不提供边际贡献额的亏损产品，不能不加区别地予以停产。首先应在努力降低成本上做文章，以期转亏为盈；其次应在市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企业的产品结构和社会效益的需要。

由于所需零配件的数量对自制方案或外购方案都是一样的，因而通常只需要考虑自制方案和外购方案的成本高低，在相同质量并保证及时供货的情况下，就低不就高。

自制还是外购的决策



影响自制或外购的因素很多，因而所采用的决策分析方法也不尽相同，但一般都采用增量成本(实行某方案而增加的成本)分析法。外购不减少固定成本的决策正确的分析方法是：将外购的单位增量成本，即购买零配件的价格(包括买价、单位零配件应负担的订购、运输、装卸、检验等费用)，与自制时的单位增量成本相对比，单位增量成本低的即为最优方案。例8：某公司生产甲产品每年需要A零件58000件，由车间自制时每件成本为78元，其中单位变动成本为60元，单位固定成本为18元。现市场上销售的A零件价格为65元，且质量更好，保证及时送货上门。自制还是外购？自制增加固定成本的决策在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增加的固定成本)，或由自制转为外购时可以减少一定的专属固定成本的情况下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而且还应包括单位专属固定成本。由于单位专属固定成本随产量的增加而减少，因此自制方案单位增量成本与外购方案单位增量成本的对比将在某个产量点产生优劣互换的现象，即产量超过某一限度时自制有利，产量低于该限度时外购有利。这时，就必须首先确定该产量限度点(利用成本分界点的分析方法)，并将产量划分为不同的区域，然后确定在何种区域内哪个方案最优。例9：某公司生产需要一种零件，若自制的话，单位变动成本为1元，并需购置一台年折旧为2200元的设备；若外购的话，供应商规定，凡一次购买量在3000件以下时，单位售价2元，超过3000件时，单位售价1.55元。请帮助决策是应该外购还是自制该零件？外购时有租金收入的决策正确的分析方法是：将自制方案的变动成本与租金收入(或转产产品的边际贡献额,为机会成本)之和，与外购成本相比，择其低者。例10：某公司每年需要C零件5000件，若要自制，则自制单位变动成本为10元；若要外购，则外购单位价格为12元。如果外购C零件，则腾出来的生产能力可以出租，每年租金收入为3200元。对这类问题，决策时只需考虑进一步加工后增加的收入是否超过增加的成本，如果前者大于后者，则应进一步加工为产成品出售；反之，则应作为半成品销售。在此，进一步加工前的收入和成本都与决策无关，不必予以考虑。

半成品(或联产品)是否进一步加工半成品是否进一步加工

产品作为半成品出售，其售价和成本都低于进一步加工后作为产成品出售的售价和成本。是否进一步加工，可按下列公式计算、确定。1、应进一步加工的条件进一步加工后的销售收入－半成品的销售收入＞进一步加工后的成本－半成品的成本2、应出售半成品的条件进一步加工后的销售收入－半成品的销售收入＜进一步加工后的成本－半成品的成本例11：某企业每年生产、销售甲产品3800件，每件变动成本为16元，每件固定成本为1元，售价为24元。如果把甲产品进一步加工成乙产品，售价可提高到30元，但单位变动成本需增至20元，另外尚需发生专属固定成本800元。请问是应该直接出售甲产品还是加工成乙产品后出售？联产品是否进一步加工在同一生产过程中生产出来的若干种经济价值较大的产品，称联产品。有些联产品可在分离后就出售，有的则可以在分离后继续加工出售。分离前的成本属于联合成本，要按售价等标准分配给各种联产品。联产品在分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本，称为可分成本,决策时应予以考虑；联合成本是沉没成本，决策时不予考虑。1、应进一步加工进一步加工后的销售收入－分离后的销售收入＞可分成本2、分离后即出售进一步加工后的销售收入－分离后的销售收入＜可分成本

闲置设备出租或出售方案的决策对这类问题，决策时只需考虑出租和出售的差别收益，选择收益大的方案。（例23，余p237）例12：某企业在生产结构调整中，某一种设备不再使用。其原始成本为400000元，累计折旧为40000元。现有一客户愿以250000元租赁一年，期满归还。租赁期的维修费用、保险费用以及财产税，估计为70000元，由企业自己负责。还有另外一种处置方法，即通过经纪人，以202300元出售，经纪人佣金、税项等费用估计占销售额的12%。对此，要求企业作出设备是出租还是出售的决策。

特殊订货方案的决策特殊订货方案，往往是订货价格低于完全生产成本的订货方案，在决策时要注意的是原有的固定成本部分是沉没成本，决策时不应考虑在内。（例25，余p239）例13:某企业的有关成本资料如表所示：项目

生产能力利用率70%85%125%产品产量（件）7000850012500变动成本（29元／件）203000246500362500固定成本8500085000100000成本总额288000331500462500单位完全成本41.1439.0037.00假设当该企业现有生产能力的利用率为85%，产品产量为8500件时，接到一份订货为4000件的新订单，每件报价为36元，低于单位完全成本37元，但生产能力将因此而可以提高到125%。请分析：新订货应否接受？案例2:万氏是一家制造化学产品的公司，所制造的两种化学产品都是在同一工序中产生的。在这工序中，10千克的化学原料A加入2千克的催化剂可制造7千克的产品B和5千克的产品C，这个比例是不会改变的。产品B和产品C于8月初均无存货。公司8月的业绩如下：销售：产品B：700千克，每千克100元70000元产品C：300千克，每千克60元18000元88000元成本：化学原料A：1000千克20000元催化剂：200千克16000元直接人工：14000元固定间接费用：22000元8月总成本：72000元产品C的8月底期末存货为200千克，预计将于9月初售出。要求：1、计算万氏8月的利润，并按产品B和产品C分别列出。请按产品所产出的重量作为分配基础。2、万氏的其中一位客户要求万氏在产能范围内按正常售价供应额外175千克的产品B，但万氏却无法销售任何额外的产品C。然而最多150千克的产品C可以加工成为另外一种产品出售。加工成本为每千克16元，加工后的产品售价为每千克28元。（1）计算如果万氏接受了此项订单的盈亏。（2）讨论万氏在作出决策时应考虑的其他因素。其他应考虑的因素包括：1、额外的生产实际上是否会导致固定成本的增加。2、在某段时间或某个生产水平，变动成本可能上升，例如可能需要支付加班费等。3、能否找到新的产品C的市场。可以利用现行价格维持现时的市场，较低的价格刺激新的需求。订价决策

产品价格大致可分为垄断价格、完全自由竟争的市场价格和企业可控制价格三类。垄断价格包括国家垄断价格和企业垄断价格，此类价格对个别企业来说具有强制性，企业只有执行的义务，没有变更的权利，不存在订价决策问题。由具有垄断地位的企业集团制订或垄断的价格即为企业垄断价格。在完全自由竟争条件下，市场上，某种商品的供应者与消费者的数量都很多，价格完全由供求规律支配。由于个别企业的市场占有率较低，无法扭转或操纵市场自发形成的价格，因此只能接受市场价格的约束。若擅自提价或降价，只会失去原来的市场或招致损失。对这种产品的订价决策，必须充分考虑市场客观的供求规律确定一个市场上可以接受的价格。企业可控制价格与订价决策的好坏具有更为密切的联系。因此，企业订价决策重点要解决的问题是可控制价格的制订。

订价决策方法—成本导向订价法

1、按总成本订价以产品总成本为订价基础，是一种采用最为普遍的订价方法。单一产品企业运用最多。订价时，可根据需要在以下三个模型中选用一个：价格＝(预计总成本＋目标利润)/预计产销量价格＝(预计总成本＋投资额×投资利润率)/预计产销量价格＝[预计总成本×（１＋成本利润率）]/预计产销量其中：成本利润率＝投资额×投资利润率/预计总成本2、按单位制造成本订价按单位制造成本订价，就是在单位制造成本的基础上加上按成本毛利率计算的单位毛利进而计算产品价格的方法。即：价格＝单位制造成本×（１＋成本毛利率）3、按单位变动成本定价按单位变动成本订价就是以单位变动成本为基础，加上一定数额的边际贡献作为产品价格的一种方法，其公式为:价格＝单位变动成本＋单位产品边际贡献即：价格＝单位变动成本＋价格×边际贡献率则：价格＝单位变动成本/(１－边际贡献率)1、根据产品价格弹性订价。2、根据顾客需求的不同心理状态订价。3、根据对手实力订价。4、根据产品品质订价订价决策方法—以市场为导向的价格制定策略

对上述两种定价方法的评价成本导向订价法侧重于以成本为基础进行产品订价，很少考虑其他因素，其优点是可以使企业成本得到足额补偿，并获得期望的盈利水平。但它的缺点也显而易见：它不考虑市场供求情况，是一种企业“以自我为中心”的订价方法。这种方法适用于竞争力强，质量过硬，并处于卖方市场中的产品订价。市场导向订价法则走向另一极端，它较少考虑成本水平，价格与成本可能相距甚远，但它充分重视市场供求规律，以市场为导向进行价格决策。上述两种方法有一个共同的缺点，就是没有将价格、成本、收入、利润等指标联系起来，以求得各项指标的最佳组合。案例3：H公司的主要业务是生产家庭用品。公司现在的生产能力达到80%，所赚取的利润也十分理想。CS公司现在正在接触H公司的管理人员，表示有意洽购100000件H公司所生产的其中一款家庭产品。CS公司本身也生产一款与该款家庭用品类似的产品，可是由于最近一次洪水影响，CS公司的工厂被迫停产，CS公司需要100000件该款产品以应付老客户未来4个月的需求。该公司愿意按每件72元的价格向H公司购买该款产品。根据现有资料，H公司计算的产品成本如下：直接材料28元直接人工16元变动性制造费用12元固定性制造费用20元

76元在商定售价时，H公司按产品成本加成30%计算。因此，拟定的销售价格是每件98.8元（76*130%）。CS公司的订单增加了H公司的固定费用，每月60000元，主要是行政和管理费用。若H公司接受CS公司的订单，在未来4个月内，每月需要生产25000件产品送到CS公司去。要求：1、编制一份财务评估计算表，计算接受CS公司订单在财务上的影响。2、在不减少经营利润的前提下，计算管理部门可接受的最低每件售价。3、试述在上述分析中所作的假设，并讨论H公司需要考虑的其他组织或策略因素。隐含假设：1、正常生产的固定制造费用维持不变。2、额外订单的生产量、材料采购等，可按现实可达到的生产能力进行。3、CS公司接受H公司的标准产品，不用对产品进行加工修改。需考虑的其他因素：1、在预计生产量范围内对成本预测是否准确。2、接受该订单对正常售价销售产生的影响。3、以后与CS公司合作或交易的可能性。4、该额外订单所耗的生产能力是否会超出最大生产负荷。5.额外工作对制造及保养维修时间的安排是否会产生影响。最优订价法，就是通过研究价格、成本、收入和利润等指标的相互关系，从而确定使利润最大的合理价格的一种方法。为了解决这个问题，我们需要使用“边际收入”、“边际成本”和“边际利润”等概念。当企业边际收入与边际成本相等时，利润最大。因此，最优价格也就是使边际收入和边际成本相等的价格。

订价决策方法—最优定价法1、特别订货问题所谓特别订货就是利用暂时无法利用的剩余生产能力而接受的临时订货。特别订货的具体订价方法，可视具体情况不同而不同。（１）只利用剩余生产能力而不减少正常销售时，按下列要求订价即可增加利润：特别订货价格＞单位变动成本采用此法订价，应以特别订货不致冲击正常销售为条件。（２）利用剩余生产能力，并暂时减少部分正常销售，此时，可按下列要求订价：特别订货价格＞单位变动成本＋因减少正常销售而损失的贡献毛益/特别订货数量“因减少正常销售而损失的贡献毛益”实质就是一种机会成本。（３）暂时利用剩余生产能力转产其他产品时，可按下列要求订价，即可增加企业利润。转产产品价格＞单位变动成本＋新增专属成本/转产产品数量剩余生产能力转产其他产品时，往往需要增添部分设备、工卡具等，因此而增加的专属固定成本应该从转产产品价格中得到补偿。由于共同固定成本并不因转产而变动，属于无关成本，无需加以考虑。

订价决策方法—特殊定价法２、新产品定价问题对于新产品的订价一般可先采用“试销”的方法，在某几个选定的地区分别采用不同的价格推销。通过试销，首先摸清产品可能遇到的竞争情况，销售量与价格的关系，以及在不同价格，不同销售量情况下的贡献毛益等重要信息。然后根据这些信息订出能产生最大贡献毛益的价格。在试销阶段，可根据新产品的具体情况分别采用以下两种策略：（1）撇油法：就是在试销初期，新产品尚未出现竞争对手的情况下订出较高的售价，以保证初期的高额利润，随着市场销量的提高，竞争加剧而逐步降价。此法乃是先高后低的策略。它适用于与同类产品差异性大，能有较大市场需求，价格弹性小，不易仿制的新产品。这种方法的缺点是：由于试销时利润可观，会迅速引来竞争，高价不能持久。因此这是一种短期性的订价策略。（2）渗透法。就是在试销初期，以较低的价格为新产品开拓市场，争取顾客，赢得竞争优势后再逐步提价的方法。此法乃是先低后高的策略，这种方法尽管在试销初期利润较低，但它能有效地避免引来众多竞争对手，便于在市场上建立长远的领先地们，能持久地带来日益增长的经济效益，因而是一种长远的订价策略。此法适用于那些与同类产品差别不大，需求弹性较大，易于仿制，市场前提可观的新产品订价。

目标成本规划（目标成本定价法）目标成本定价法：以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出的产品成本的定价方法。目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的.譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，所以，将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，2023）。目标定价法的基本步骤：1、生产能满足顾客需要的产品。2、根据顾客与竞争对手的情况确定具有竞争性的市场价格和目标利润。3、根据市场价格和目标利润确定目标成本。4、推行价值工程，实现目标成本。价值工程：以功能分析为核心，以最低成本实现产品必要功能。

产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示：价值(V)＝功能(F)÷成本(C)从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值成反比，成本越高，价值越小，反之则越大。

什么是价值

提高产品价值的途径可概括如下：1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。

4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。企业可以根据实际情况，从上述途径着手，运用功能成本决策方法确定目标成本。

价值工程的基本步骤包括：1、以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；2、将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；3、选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。



功能评价系数的确定方法：两种常用的方法——评分法和强制确定法。

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该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，某产品或零部件的分值占总分值的比率即为功能评价系数。

评分法例：为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下表所示。项目走时夜光防水防震外观总分选择方案1方案2方案3355454534453544212220可考虑可考虑不考虑

功能比较表方案1的功能评价系数：21／63=0.33方案2的功能评价系数：22／63=0.35方案3的功能评价系数：20／63=0.33上述几个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。对于方案1和方案2应结合成本资料进行第二轮比较。

也称为一对一比较法或“0”、“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得零分。然后，将各零件得分总计数被全部零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。强制确定法例：假设甲产品由A，B，C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如下表所示：零件名称一对一比较结果得分合计功能评价系数ABCDEFGA

B

C

D

E

F

G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0.2382÷21=0.0953÷21=0.1434÷21=0.1913÷21=0.1432÷21=0.0952÷21=0.095合计211。00

上表中A，D两个零件的功能评价系数较大，说明其功能较为重要，而B，F，G三个零件的功能评价系数最小，说明其功能较不重要。在功能评价系数确定后，应计算各零件的成本系数和价值系数：

各零件的成本系数＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计各零件的价值系数＝某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数以上表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算：项目零件名称功能评价系数目前成本成本系数价值系数A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合计1。0012001。000-

价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)，则说明零件的功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；如果价值系数大于1(如C，D，E，F零件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。



那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定各零件成本降低的数额。假定甲产品的目标成本为1000元，则各零件预计成本及成本降低额的计算如下表所示。

项目零件名称功能评价系数按功能评价系数分配目标成本目前成本成本降低额A

B

C

D

E

F

G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合计1。0010001200200

从上表可以看出，目标成本比目前成本应降低200元，其中A，B，G零件成本与其功能相比偏高，故应作为降低成本的对象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降低成本，否则应维持原状。

在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提出新的、可供试验的方案。然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进。新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。

实践中的目标成本规划实施经验在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

目标成本规划比较适用于制造业，如汽车、精密机械、电器和机械制造业，他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，需要另起炉灶。根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。案例4:

邯钢经验是不是目标成本规划？1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，2023）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，2023）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，2023）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，2023）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质上并不是一回事。理由如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，2023）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于市场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，2023）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业，他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，2023）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

6、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种