决策的程序、类型与安全决策和企管培训资料经营决策条件分析

决策技术和安全决策第一节决策的概念和程序一、决策的定义、原则在汉语中，“决”是决定、决断、断定；“策”则是计谋、计策、主意等。决策这个词，现在使用得相当广泛。但是对于什么是决策，不同的人却理解不一。1.决策的定义决策是人们为了实现特定的目标，在占有大量调研预测资料的基础上，运用科学的理论和方法，充分发挥人的智慧，系统地分析主客观条件，围绕既定目标拟定各种实施预选方案，并从若干个有价值的目标方案、实施方案中选择和实施一个最佳的执行方案的人类社会的一项重要活动，是人们在改造客观世界的活动中充分发挥主观能动性的表现，它涉及到人类生活的各个领域。决策活动是管理活动的重要组成部分。作为管理学的一个特定术语，决策这一概念的含义要广泛得多。凡是根据预定目标做出行动的决定，都可称为决策。因此，可以把决策理解为“作出决定”或“决定对策”。可见决策活动同任何领导、任何管理工作，甚至同任何个人都有关系。因此掌握决策科学知识对任何人都是非常有用的。在现代管理学中，决策一词还有广义、狭义和最狭义三种解释。决策的广义解释，是把决策理解为一个过程。因为人们对行动方案的确定并不是突然作出的，要经过提出问题、搜集资料、确定目标、拟定方案、分析评价、最终选定等一系列活动环节。而在方案选定之后，还要检查和监督它的执行情况，以便发现偏差，加以纠正。其中任何一个环节出了毛病，都会影响决策的效果。因此一个好的决策者，必然要懂得正确的决策程序，知道其中每个环节应当如何去做和要注意什么。决策的狭义解释，是把决策理解为仅仅是行动方案的最后选择，如我们常说的“拍板”。其实，判断、选择或“拍板”仅仅是决策全过程中的一个环节，如果没有“拍板”前的许多活动，“拍板”必然会成为主观武断的行为，决策也难免要出乱子。对决策这个概念还有一种最狭义的解释，即仅指在不确定条件下的方案选择。这类决策由于在面对客观环境中的不可控因素，要冒一定风险。因此有人认为，这种要担风险从而要靠决策者个人态度和决心来进行的抉择才是决策。2.决策的特征第一，决策总是为了达到一个既定的目标，没有目标就无从决策。第二，决策对实际工作具有直接的指导性。决策是为了行动，不准备实施的决策是多余的。第三，决策是对未来重大问题和急待解决的问题所做的决定，它是具有创造性的。第四，决策总是在确定的条件下寻找优化目标和达到目标的最佳途径。不追求优化，决策是没有意义的。第五，决策总是在若干有价值的方案中进行比较和选优，没有比较和选优，也就不成其为决策。3.科学决策科学决策就是建立在科学基础上的决策，它是人类聪明才智的结晶。科学决策包括以下几方面的内容：（1）严格实行科学的决策程序；（2）依靠专家运用科学的决策技术；（3）决策者用正确的思维方法决断。科学决策是实现经营管理科学化的关键，是保证社会、经济、科技、教育等方面顺利发展的重要因素，也是检验现代领导水平的根本标志。客观事物的发展都有它自身的规律性。一般来讲，目标选定了，正确的决策就会避免盲目性和风险性，产生正确的行动，得到良好的结果。否则，就会造成失误，受到法律的惩罚。4.决策技术线性规划：是解决如何用尽可能简单的方法，在各种相互关联的多变量线性约束条件下，去解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题。即给定了一定数量的人力、物力资源，如何应用而取得最大经济社会效益。或给定了一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数字表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示之。非线性规划：它的约束条件和目标函数是非线性的函数，也就是变量中有二次项。用于比线性规划更复杂的问题的解决。动态规划：是解决规划问题中涉及到时间因素的多阶段决策问题的。目标规划：是一种扩展的线性规划，解决多目标或约束条件互为矛盾，而线性规划又无法解决的实际问题。图论：将各种实际问题抽象出它们的共性，用图表示其性质、规律，从而获得解决的方法。其中决策树就是用树状结构图，表示出不同的决策方案，在不同自然状态下的结果，而且显示出决策的步骤和过程。排队论：是为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果。可以用概率和数理统计原理进行分析求解，也可用模拟方法求解。决策技术：从许多个为达到同一目标而可以交换代替的行动方案中选择最优方案的一套科学方法。它吸收了运筹学、系统理论、行为科学和计算机程序等内容。在处理有人参与的竞争问题采用的一种决策技术，称之为对策论，也称博奕论；在处理人与自然关系时，所采用的方法，称为统计决策论。模糊数学：研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题，使其清晰化，而获得有用的结果的数学方法。在模式识别、人工智能等方面有广泛的应用。库存论：为解决因各种原因而造成生产（或提供产品）与需要（或消费产品）不可能同步、同量，进而发生供过于求（积压）或供不应求（缺货）的现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学。大量用于生产、商业和军需等方面的决策。智力激励法：通过在人数、时间、开会中表达思想等的特殊规定的会议，使参加者相互启发，填补知识空隙，从而引起创造设想的连锁反应。它分为默写式、卡片式、三菱式等智力激励法。特性举例法：通过对问题提出“希望”或“缺点”或“要求”等特性去激发决策者思考。检核表法：根据所要解决的问题，先确定重点要求，然后进一步提出有关问题，接着一个个提出核对讨论，可否采用其他创造性设想，可否代替、归纳、变化（如缩小、扩大等）。哥顿法：先隐蔽掩盖问题的实质、目的，让会议参加者免受约束而从更大的范围时提出解决问题的方案，在适当时揭开问题，从而获得最优方案。特尔斐法：以匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后经汇总整理再发给专家分析判断，经多次反复而取得一致结论。这是按人的知识、经验和综合分析能力来进行预测的方法，也常常直接应用于决策。适用技术：将本国工农业生产现状、市场容量、社会文化环境以及科技水平等加以综合考虑，对一项技术的适用性、适用方面、程度及场合进行具体分析研究，力求取得最大效果的一门综合思考的技术。效用理论：决策者在决策时会根据当时的处境以及对未来的展望等等，对于某种利害有自己独特的反应和感觉，涉及到他的直观判断、逻辑推理、经验和脾气性格等。所以效用理论是从决策者的素养分析入手从而制定有效决策的学问。5.决策应遵循的原则要使决策科学化，必须遵循以下原则：（1）决策要在全面考虑问题的基础上，抓住要害。（2）决策要有明确的目标和衡量达到目标的具体标准。（3）决策必须以较少的劳动消耗和劳动占用取得较大的经济效益，满足人民日益增长的物质文化生活需要为出发点和归宿。（4）决策必须是经济上合理，技术上可行，社会、政治、道德、法律等各方面因素允许。（5）决策必须从国情国力出发，实事求是，量力而行，并且要有充分的资源作保证。（6）决策不仅要切实可行，而且要便于管理，并有相应的行动规划保证决策能付诸实现。（7）决策必须有应变能力，事先要考虑一些应变措施，使决策具有一定弹性。（8）决策要留有发生风险后生存的余地。要清醒地估计到各种方案的风险程度，以及可允许的风险度。本着稳健行事的原则，使风险损失不致引起不可挽回的后果。（9）决策技术和方法必须具有先进性，采用现代管理技术和方法。（10）决策应规范化、制度化和法律化。二、决策程序决策程序应是一个科学的系统，其每一步骤都有科学的涵义，相互间又有有机的联系。为了使第一步骤达到科学化，还必须有一套科学方法给予保证。决策程序大致可分为八个阶段：1、发现问题发现问题是决策工作的出发点，是领导者的重要职责。领导者应该根据既定的目的，积极地搜集和整理情报并发现差距，确认问题。2、确定目标所谓确定目标是指在一定的环境和条件下，在调研预测的基础上拟定出达到目标的各种办法和方案，并根据目标确立的标准仔细衡量，从中选择最好的方案，做出决策。目标必须明确、具体，在资源限制方面，要订立一个最高限度；在必需获得的成果方面，要有一个最低限度的标准；在职责方面，要明确其责任。3、调研预测进行决策，必须开展广泛的调研。首先要摸清情况，有目的地对大量统计数据进行分析处理，去粗取精，编制出简明扼要的表格与资料，提供给智囊系统和决策系统。关键性基础数据必须准确可靠，对动态数据的变化情况和实际值要心中有数。其次，广泛查阅、搜集与分析有关的国内外文献资料，尤其要了解国内外解决类似决策问题的方法、后果、经验与教训。除了积累文字情报以外，也应重视活情报的收集。第三，为了决策科学化的需要，必须搜集有关的信息，并加以处理、传送和使用，即要建立信息系统。第四，由于决策所需要的条件和环境往往存在一些目前不能确定的因素，因此要根据已搜集到的资料和信息进行预测。科学的预测是决策的前提。预测研究是决策过程的一个重要环节。4、拟定方案这是为达到目标而寻找途径。制订比较方案往往同从中作出抉择一样重要，必须注意以下几点：（1）方案的可行性；（2）方案的多样性；（3）方案的层次性。在制订比较方案时，越能了解和找出对达到所要求的目标起限制性和决定性的因素，就越能清楚地准确拟订出各种可行方案。5、分析评估制订出各种可行方案之后，接着就是进行评估，选择一个最有助于实现目标的方案。首先要建立各方案的物理模型或数学模型，并要求得各模型的解，对其结果进行评估。评估时，要根据目标来考核各个方案的费用和功效。其次，采用现代化的分析、评估、预测方法，对各种比较方案进行综合评价。一是运用定性、定量、定时的分析方法，评估各比较方案的效能价值，预测决策的后果以及来自各阶层、各领域的反应。二是在评估的基础上，权衡、对比各比较方案的利弊得失，并将各处比较方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。6、优选方案选择方案是决策程序中最为关键的环节，由决策系统完成。进行选择，就要比较可供选择方案的利弊，运用效能理论进行总体权衡、合理判断，然后选取其一，或综合成一，作出决策。决策者在决策时必须研究某一项对策对其它各方面的影响，以及其它方面的事物对这项对策的影响，并估计其后果的严重性、影响力和可能发生的程度。在仔细估量并发现各种不良后果以后，决策者有时会选择原来目标中的次好对策，因为它比较安全，危险性小，是较好的决策。7、试验验证当方案选定后必须进行局部试验，以验证其方案运行的可靠性。若成功的话，即可进入普遍实施阶段。若所有先前考虑到的后果都变成可能发生的问题，就需要进一步分析研究其原因所在，然后采取预防性措施以消除这些因素。若无法消除，还应该制定一些应急措施来对付可能发生的问题，或反馈回去进行“追踪检查”。8、普遍实施这是决策程序的最终阶段。由于通过上一阶段的试验验证，可靠程度一般是较高的。但是，在执行过程中仍可能发生一些以前没有考虑到的偏离目标的情况，“智者千虑，必有一失”。因此为了确保决策的实施，必须建立控制制度和报告制度。用规章制度来衡量实施情况，明确执行者的责任，检查他们为执行命令所采取的行动，遇有问题发生，及时报告，随时纠正偏差。如果主、客观条件发生重大改变，以致必须重新确定目标时，那就必须进行“决策追踪”。决策反馈反馈就是把输出的信号送回输入端，以增强或减弱输入信号的效应，即与被控制对象的定值或追值相对照，进行修正。反馈早在1798年瓦特发明蒸汽机时就出现了。蒸汽机的调速器是一个典型的信息反馈系统。当负荷增加或减少时，车速就相应地减慢或加快，调速器便因离心力作用而开大或开小进汽阀门。负荷变化的这一信息便反馈到应该如何增减进气的这一决策中来，从而正确地决策进气量，以便自动控制蒸汽机的速度。反馈是一切经济工作、经济实体正常运行的一个重要条件，它是将有关部门发出的计划、命令、指令、决定、要求等执行情况的有关信息，用不同形式的统计、报告、总结、汇报等返回发布信息的部门中去，以便根据这些情报做出新的决策。一、决策反馈的任务反馈的任务在于准确而迅速地对决策实施过程中出现的问题，即决策本身与客观环境之间矛盾的信息输送给决策系统，从而使决策系统能够及时根据客观情况的变化，对决策方案进行相应的调整与修正。反馈行为的主要执行机构是信息系统。当然并不排除来自其它渠道的反馈信息。信息系统必须随时保持其信息网络的反馈功能，作到广泛搜集，快速归纳，及时上报，把出现的问题解决在萌芽之中。反馈在整个决策方案实施过程中是极为重要的，它使决策与环境统一在一个大系统中，通过执行反馈修正这样的循环运动，使决策方案始终保持其正确性。二、决策反馈的作用在决策方案实施过程中，反馈的作用是十分明显的：第一，通过反馈可以对决策方案进行有效的控制和有机的协调。根据既定的决策方案，在执行过程中，把执行情况的消息源源不断地输送回来，就可以及时同决策方案进行对比，发现哪一个环节出了问题，就加强哪一个环节，保证按既定计划执行，并能与当时当地的环境相协调。第二，通过反馈可以及时调整决策方案，保证决策方案实施的有效性。第三，通过反馈知道哪些环节最重要，就加强哪些环节的管理，使决策的质量和决策的管理水平不断提高。反馈对制定决策是十分重要的。比如50年代初，马寅初先生根据大量的调查研究资料指出：“我国人口增殖太快”，应该“控制人口，实行计划生育”，但由于对这一信息没有及时做出反馈，结果人口增长失去控制，特别是十年动乱期间人口急剧膨胀，给生产、生活、教育、就业以及社会治安等许多方面带来不良后果。党的十一届三中全会后，党和政府十分重视计划生育，采取了许多有效措施，取得了明显的效果。人口盲目增长的局面得到了控制，这里充分体现了反馈的重要作用。三、决策反馈注意事项在现实的经济生活中，要充分发挥反馈的作用，提高决策方案的完备程度，必须注意以下几点：第一，密切与用户的关系，建立相应的为用户服务的制度，充分发挥反馈的作用。如经常走访用户，用户需要什么产品，就生产什么产品；要求什么质量、花色品种与外观造型，就按用户的需生产经营；设计和开发一种新产品，要及时了解用户的意见、评价和要求，进行改进。如发现自己生产经营的商品不对路，要及时转产或换一个市场。第二，建立健全反馈制度。如从花色品种、质量、外观造型、包装装潢、价格、推销广告、服务、时间、数量等方面开展决策反馈。在经济组织体内部，可以建立健全有关原始记录，统计，调度、报告、核算及讲评，奖惩等与决策反馈有关的制度，应用决策反馈来提高经营管理水平。第三，采用多种多样的反馈方式与手段，提高决策反馈的质量。决策反馈是一个不断循环往复、不断修正提高的过程，也是一个实践、认识、再实践、再认识的从量的积累到质的变化的客观过程。所以运用决策反馈的过程，就是在实践中不断总结经验，解决新问题的过程。总之，反馈必须以迅速、准确的信息为前提。信息是决策的依据。信息迅速、准确，决策才有可能及时、正确。因此，一方面，信息工作者要力求使自己提供给有关领导和管理部门决策参考的信息迅速、准确、全面；另一方面，各级领导、管理人员和管理部门，要对每个有关的信息作出反馈，根据最新信息，采取有效措施，不断修正决策方案，作出新的决策，使决策总目标所规定的任务能够顺利完成。四、综合评价任何工作都需要评价其经济、社会效果。经过调研，预测，做出决策，决策目标实现后，认真总结经验，评价其对社会产生的影响。社会主义国家讲求经济与社会效果的统一（即综合效果），以社会效果为第一的或最高的准则。“综合评价”就是通过对社会效果的评估，分析判断某项经济的，文化的、科技的、政治的活动对社会产生的综合影响，以便不断改进工作。决策的类型决策按其性质分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策；按其形态分为规范性决策、非规范性决策；按其规模和影响分为个人决策、团体决策、国家决策、国际决策；按其层次分为战略决策、战术决策和战役决策。一、确定型决策是指提供决策选择的各种可行性方案所需的条件：是已知的，并且能准确地了解决策的必然结果。确定型决策最为关键的，是决策者必须有专业知识，至少懂得使用专门人才，才能根据自己掌握的情报做出判断，决策最佳方案。在决策之后，还必须有“孤注一掷”的决心，竭尽全力去获得最佳结果。二、风险型决策是指有两种以上的自然状态，它们的概率值大致可以事先估计出来的决策。风险型决策具有下列五个条件：一是存在着决策人企图达到的一个明确目标；二是存在着决策人可以选择的两个以上的行动方案；三是存在着不以决策人的主观意志为转移的两种以上的自然状态；四是不同的行动方案在不同的自然状态下的损益可以计算；五是未来将出现哪种自然状态，决策人不能肯定，但其出现的概率，决策人大致可以事先预测。三、非确定型决策是指存在两种以上自然状态，而它们的概率值又无法预测的决策。对于非确定型决策，由于事物本身的不确定性，应当走一步看一步，在探索中前进，既不能过于自信，更不能轻率鲁莽；要力求多方案并进，使其向风险型决策，继而向确定型决策转化。四、规范性决策是指决策者在日常工作中经常需要解决的一般性决策问题，它们以相同或基本相同的形式重复出现，其产生背景、特点及内部与外部的有关因素已全部或基本上被决策人掌握。决策者仅仅依靠长期处理此类问题的经验，便可较好地完成此类决策。目前，国外在处理此类问题时已逐步采用自动化的决策系统，决策者只要把相关数据输入计算机，就可得出准确的答案。五、非规范性决策是指不可能用某个标准程序或模式来概括的决策。例如，一项国民经济领域内的决策，不仅要考虑经济因素本身，还要考虑社会、人口、教育、就业、能源等上百种的不定因素。要对这些复杂的问题进行决策，依靠计算机是不能完成的。解决此类问题，除了依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维外，还必须依靠一整套有效的决策体制，严格的科学决策程序，并且要充分利用一系列现代化的决策方法，才能保证其决策的正确无误。六、个人、团体、国家和国际决策其中主要的是国家决策与团体决策，即宏观决策与微观决策。宏观决策决定着一个国家的兴衰，关系到整个民族的命运与前途。而微观决策一般是指企业、事业部门内的决策，关系到单位内部的重大利益。七、战略决策、战术决策与战役决策这是决策体系中不同层次的具有从属关系的三大组成部分，它们相互依附又相互影响，构成一个具有宏观决策与微观决策的完整决策体系。它们又各具特色，例如战略决策一般是难以实现所谓“量化”的，即难以用精确的数值来表达，而战术决策与战役决策则能够充分利用数学方法实现模型化与定量化，以获得最佳方案。决策结构和决策机构一、思维结构决策活动本身就是一个思维过程，对发展着的事物的认识不断深化的过程，不断采取行动解决问题产生方案的过程。决策过程中所涉及的各种方案，最初都是人们头脑思维的产物。在一般情况下，人们总是感受了许多信息，进而发现了一些问题，然后不断地积累资料，并储存在头脑里进行长时间的思索、考虑，为寻求某种比较满意的答案而努力。一个解决问题的决策思维程序，大体要经过查明情况、创造方案、优化选择、采取对策和控制发展这样几个阶段。思维结构体现在决策层次中包括了形式逻辑的思维方式，还包括了辩证逻辑的思维特点。因为决策是一个循环而又反复深入的动态过程，而辩证逻辑又正是运用发展变化的思维概念的。唯物辩证法既是决策科学的理论基础，同时也是决策的哲学方法。可以说思维结构是决策科学中最核心的部分。二、智力结构智力指的是人们掌握和运用知识的能力。所以，智力结构在某种意义上讲，比知识结构更为重要。在现代社会“知识爆炸”的情况下，仅仅把大脑视为储存知识的仓库已愈来愈不够了。在具备一定的基础知识的同时，更应重视智力。智力主要包括自学能力、研究能力、思维能力、表达能力、组织能力和创造能力等。日本学者川上正光说得好，“知识，百科全书可以代替，可是，考虑出的新思想、新方案，却是任何东西也代替不了的。”在现代经济和科学技术一日千里的情况下，人们永远处在不断的创业之中。因此，可以毫不过分地说，没有创造性，就没有现代化的领导。我国正处在一个历史大转变的新时期。新时期、新任务、新问题更要求领导者要有新思想、新作风、新方法，一句话，要有更大的创造性。一个领导集团合理的智力结构，是由具有不同特点的“识”、“才”的人配合而组成。即由具有高超创造能力的思想家、具有高度组织能力的组织家和具有“一步一个脚印”的实干家及专家，共同构成的一个有机的智力结构。三、知识结构决策大都以专门的知识来作为其内涵。现代决策者必须具有足够的知识水平，在整个社会知识结构中，他应该是属于高知识水平范畴。因为随着教育的普及，现代社会成员，无论是专家还是工人都具有越来越高的科学文化水平，现代决策者不具有更高的知识水平，就不能有效地领导具有高知识水平的下属。现代领导必须具有一定的学历。学历在一定程度上反映了管理干部一定的科学修养。但学历的知识训练一般都是专业化，而一个单位的领导，特别是高级层次的领导，总是面对着全局复杂的综合的现实，必须具有更广博的知识。因而在领导集体中间也有一个知识结构的问题。个人的知识有限，集体的知识就可以全面得多。还应该强调指出的是，学历只代表一个人曾经接受训练的程度，它不能代表一个人的实际领导能力。科学研究告诉我们，在现代社会，一个人的知识基础是靠正规学校教育给予的，百分之九十的知识是在以后的工作实践和职业学习中获得的。在现实生活中，通过自学而成为专家者，不乏其人，在长期工作中积累而达到很高知识水平的领导，也比比皆是。四、决策机构决策机构是科学化决策体制的核心，一般由若干名决策者（领导者）所组成。例如在国家决策体制中，人大常委会、国务院即为国家的最高决策机构。该系统的主要任务是以大量可靠的情报信息为依据，充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，对由智囊机构所提供的各种选择方案进行系统的验证与逻辑的推理，采用辨别、比较、分析、平衡等手段，反复权衡和对比各种方案的利弊得失，从中选择出一项最为合理的方案。决策的活动可以看成是一个网络系统。把这个系统分级展开，可以看出它的活动是由许多机构和许多人分工完成的。决策网络是一个从低级到高级的决策系统，它反映了各级决策者的权力和责任，反映了决策系统之间的相互联系，下一级决策机构除保证自己实施正确的决策外，还必须为上一级决策机构服务，以保证上一级机构的决策目标的实现。决策机构应在不干涉自由研究气氛的前提下，同各级智囊机构以及信息机构建立起密切的纵横联系，以保证在任何时候、任何情况下均能迅速地做出正确的决策。五、智囊机构智囊机构是人类决策活动进入新的历史阶段的直接产物。在当今社会里，一项重大的决策所涉及的专业领域之广，所包含的不定因素数量之大，结构形态之多，动态变化之复杂，使得无论哪一个天才的决策者也无法洞察一切，纵览全局。因此，自古以来传统的个人决策体制开始瓦解，智囊机构则应运而生。智囊机构设置在各级决策机构内，是一种专门为决策服务的研究咨询机构。此类机构由各种不同专业的自然科学家和社会科学家所组成。当接受就某项决策进行咨询委托任务后，研究人员即采用现代运筹与预测的方法，利用由信息中心提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果以及各方面的反应，摸清各种影响因素的有机联系，并寻求平衡这些因素的逻辑方法。依据组织效应原理，通过专家集团内部反复的信息交流与思维共振，最终提出高水平的可供决策者选择的比较方案。要建立有效的智囊机构，首先应考虑系统的智力构成问题。除了应当有系统工程、科学学，未来学等综合科学的学者参加外，由于一项现代化国家级决策往往涉及政治、经济、军事、外交、文化等诸多领域，因而还应配备各相应的专业的研究人员。其次，应考虑智囊机构的独立性与研究工作的自由性。必须为研究人员创造自由思考的气氛，使他们完全摆脱决策者的影响与束缚，允许他们的思想驰骋于尚未开辟的领域里。要鼓励他们尽可能采用多种途径进行研究，并要给予他们更多的了解和参阅各种有关统计数据与情报资料的权力，保持信息交流渠道的畅通。只有这样。才能充分发挥出研究人员的独创性和保证决策方案的客观性，以获得最佳效果。六、信息机构信息机构在科学化决策体制中的重要作用是不言而喻的。今天，我们生活在所谓“信息时代”里，人们把信息同粮食、能源一起列为人类赖以生存的三项基本资源。因此，当人们做出任何一项决策时，信息总是必不可少的要素之一。在科学化决策体制中，首先必须建立起有效的信息机构与基本统计机构，即在各级决策机构周围设立一系列专门搜集、统计、存储、检索、传布、显示等有关情报资料信息的机构。充分利用电子计算机的高速运算功能，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。此类机构除按专业性质具有纵向联系外，还需要同各种不同专业的跨学科的同类机构建立横向联系，从而促进各类信息的交流，并形成全国性乃至国际性的情报信息网络。信息机构的重要性在于及时为各级智囊机构和决策机构提供综合、可靠的情报信息，为正确的决策奠定坚实的基础。决策机构通过信息情报和智囊机构的帮助，将决策指令通过执行机构实施。而执行机构又将执行情况及新的信息反馈到其它机构或决策机构中，再由决策机构做出新的决策。由此循环前进，保证了决策的质量、速度和可靠性，使决策活动顺利进行。安全决策安全决策必须做到优化。就是说，要处理好以下几个关系：（1）安全目标与生产目标相结合，既保证安全，又促进生产；（2）安全性与经济性相结合，以最少的消耗，避免较大的损失，获得极好的安全状态：（3）先进性与适用性相结合，以实效为主，工程技术为主，与管理、教育、法制紧密结合；（4）当前目标与长远建设结合；（5）以预防为主，人、机、环境相结合。一、解决问题的程序和步骤安全管理，简单说就是解决安全问题。和对待其他事物一样，从认识论上讲也是有一个处理问题的程序：提出问题，分析问题和解决问题。发现问题只是提出了问题，关键是正确地分析，找出解决的途径而去实施解决问题的方案。（一）解决问题的程序，一般而言，有以下七个步骤。1.调查：即查出问题之所在。要了解谁，在什么地方，从什么样的问题上出了偏差。2.事实确认：调查和事实确实是连贯的，调查清楚了也就进入了事实确认阶段。这中间有一个反复核对，兼听则明的收集证据的过程。调查和事实确认都属于发现问题的范围，所以也可以看成一个阶段中的两个步骤，是由浅入深、逐步落实问题的一个整体。3.查明原因：即着眼于能证明事实的证据，这是解决问题的第一步。所谓“原因”，如前几章所述，无非是人和物两方面的原因。人的失误和物的故障则表现为不安全行动和不安全状态。这一般是直接原因。这里要查清的是构成人与物两方面直接原因的原因，即找出管理缺陷的本质原因来。所以，这里应把查原因的重点放在管理上，对管理上存在的问题加以分析。4.原因评价：如前所述，没有只存在一个原因的结果，许多事故都是由几个原因促成的。另外，拟定一个预期目标，既要有物质条件的改善，又要修订作业标准，还要培训工人，这些因素都没有障碍才能促成目标的实现。无论是事后追查型问题，还是预期目标型问题，企图一次把全部原因和障碍都找出来一揽子加以解决是不现实的。所以必须按重要性、迫切性设定一个先后顺序，这个步骤就是原因评价。整理出的事故原因（事后型）和障碍要点（预期型）则称之为“问题要点”。所谓问题要点，它和“问题”有本质差异。前者是指由原因和障碍要点带来的那些问题以及解决问题所遇到的障碍条件而言。整理出的问题要点是按轻重缓急定出解决问题的顺序。5.研究对策：从前一步骤“原因评价”选出的问题，分为软件和硬件两个方面去研究解决办法。因为要研究排除问题的对策，必须反过来追溯问题的发生经过。溯本求源，找出解决途径。6.实施对策：所谓“对策”就是有针对性的措施和办法。办法一经确定，就要组织人力、物力去付诸实现，所以要有实施的负责人、实施程序和完成日期。7.评价：有一个实施的计划程序仅仅是第一步，还要“评价”。即在观察措施计划实施效果的同时，要评定措施的完善程度，对不合理之处，在检查评定之后要加以纠正。这七项程序（参看图6-1）形成一个发现问题和解决问题的系列，构成了一个整体，并将此总结保存起来，作为情报积累。（二）事后型和预防型两类问题的解决程序1.事后追查型问题的解决程序如图6-2所示。从事故调查到原因评价是由各基层以车间为中心进行的。有的问题是现场处理不了的，如“研究对策”以后各项涉及各个部门的职能，则应由上级部门去处理。调查调查事实确认发现问题查明原因原因评价研究对策实施对策情报保存评价解决问题图6-1查出问题查出问题事实确认查明原因原因评价研究对策实施对策评价以基层为中心进行区别基层与上级实施图6-2（1）查出问题：指的是对事故及事故隐患等问题的查。（2）事实确认：这是断定发生事故当时和出现隐患时工作场所和设备状况。（3）查明原因：指找出直接原因和造成直接原因的背景原因，从管理上找出发生事故的本质原因。（4）原因评价：对发生事故的各种原因进行评价，找出构成原因的各种可能性，并判断实现某种措施的紧急性。（5）研究对策：从软件系统分析、人机工程、管理、规章制度等），硬件（设备、工具，操作方法等）两方面研究排除事故和隐患的措施与方法，必要时应根据历史上的经验教训等情报进行再评价。（6）实施对策：即将前一阶段制订的措施计划和方案付诸实施。（7）评价：检查各项措施实施的状况，必要的措施有无欠妥之处，在实施过程中有无不合理之处。2.预防型问题的解决程序，如图6-3。情情报拟定安全目标问题落实查明障碍原因障碍原因评价研究排除方法实施对策评价现场拟定由企业职能部门和上级管理部门实施图6-3这是事先拟设的目标或计划的预期成果。要想抓得准，看得远，把目标建立在切实可行的基础上，就必须靠必要的资料和情报。预防型问题从情报开始，以下也分七个步骤。兹将各阶段解决问题的内容简述如下：（1）拟定安全目标：一般由现场或基层单位拟定，报上级批准。目标中要确定，把现行的标准提高到什么水平，将伤亡率或事故严重度降低到什么水平，如何推动安全生产到某一更高水平等等。（2）问题落实：决定由何部门何人负责完成，改善现状需要什么条件，如何创造这种条件等等。（3）查明障碍主要原因：要检查为达到预期成果所遇到的障碍是什么，采取何种措施去克服这种障碍，为什么会造成这种障碍等等。（4）障碍主要原因的评价：评价造成障碍各主要因素的影响何在，障碍到什么程度，直接受阻还是间接受阻等等。（6）研究排除障碍实现目标的方法：从软件、硬件两方面研究排除障碍的方法，考虑措施的可能性及可行性，必要时可作若干修改。（6）实施对策：将前段制订的措施，从人力、物力、财力上逐一落实，付诸实施。（7）评价：检查措施的实施状况，在实施中改正缺陷。二、从系统安全观点防止事故的五个步骤安全工作成功与否，主要看对下列各项有无良好的管理和丰富的知识：第一步骤，建立安全组织。建立和健全安全委员会，设立安全专职机构和专职干部，有安全工作计划，在企业领导主持下建立有系统、有实效、切实发挥作用的组织。第二步骤，寻找事实。安全组织既已建立，安全措施计划已经形成，就要观察，记录的复核（开展调查研究），判断，查询，收集第一手材料，确定安全工作的重点。第三步骤，分析事故原因。分析事故频率、严重性、地点、工种的事故情况，就事故种类、生产工序、工具设备等存在问题，找出发生事故的直接原因、次要原因以及本质上的主要原因。这可利用电子计算机及统计资料。第四步骤，补救方法的选择。找出工伤事故的本质原因之后，有针对性地选择补救方法，以确定切实可行的措施。例如，加强安全教育，做群众的思想工作，调整或更换人员，请求工程修改等等。第五步骤，补救方法的应用。加强监督检查，修改工程或工艺流程，加强法制，严格规章制度，开展科学研究等等。企业领导，安全工程师、车间主任及工段长、班长等管理人员必须重视此项步骤，且负有直接责任。补救方法的应用分为短期或长期两种，即存在的不安全情况，危险因素及环境，应立即予以控制与解决，同时对较大工程或工艺流程的修改应早做预备，有计划地完成，以阻止类似性质事故的发生。从防止工伤事故的步骤和事故发生的顺序得知，人为的疏忽（不安全动作或机械、物质的危害，后者也是人为的）是问题的中心，这是相当明显的；而防止事故和控制事故的方法，必须针对人为的因素。但是，这不是唯一的，也不是第一个行动。补救的行动必须考虑采取的时间和实际情况。例如，一个不懂汽油燃烧性的工人，在有明火的附近，用大量汽油来擦拭他身上弄脏了的衣服，则有烧死的危险。在此紧急情况下，必须立即采取改正行动：火焰必须熄灭，汽油桶或人员必须离开火源。任何一个补救行动都是物质性的或机械性的。安全教育、技术训练、立法和规章制度都来不及补救，也都不是紧急实施的措施。上述事故如果发生，谁能否认，事故的基本原因是人为的疏忽?在有明火火源的环境中用大量燃烧性液体做清洁剂，明显地说明是一种不安全的人为动作。人为的过失不管是缺乏知识或全然不懂普通常识，除非立即改正过来，否则将招致不安全动作引起的伤亡事故。因此，人为的疏忽已被证明为基本原因，值得考虑，很需要紧急的补救行动，亦即直接控制人员的行为及环境，阻止事件重演。三、解决安全问题的关键角本定男结合日本多年安全管理的经验，提出了十二个关键问题，并按预防、发现和解决三个方面，综合了三十余项措施，以安全管理检查表的形式提供了解决安全问题的程序、内容和次序。1.安全管理关键问题十二个关键问题如下：K1是否发挥了管理、监督人员的责任和作用？K2作业方法上有无应当改善之点？K3操作程序的选择是否正确？K4人员配备和安排是否正确？K5对作业人员的指导教育是否充分？K6作业中监督和指示是否良好？K7提高设备可靠性和设备安全化的情况如何?K8改善劳动环境和场地整顿如何?K9是否进行了安全检查?K10异常时的应急措施的实施情况如何?K11针对过去的事故教训所采取的对策遵守情况?K12调动职工安全生产的积极性的工作如何?K1属于责任作用问题，单独列表。K2-K12项实践项目均按预防、发现、解决（或改正）三大方面按○内数字顺序实施（详见表6-1）。表6-1事故预防和安全管理十二个关键表十二个关键问题预防发现解决、改正K1管理监督者的作用①计划②评价③处理K2作业方法的改善K2④选择如何改善作业⑥改善操作法K3作业程序⑦确定程序⑤作业方法分析⑨程序改正K4劳动力调配eq\o\ac(○,11)作业分配⑧程序的推测eq\o\ac(○,12)改派、调出K5指导教育eq\o\ac(○,13)新规程教育⑩发现身心缺陷K6eq\o\ac(○,14)再次教育K6监督指示eq\o\ac(○,15)命令、指示eq\o\ac(○,16)发现身心缺陷eq\o\ac(○,17)改正不安全行动K7设备安全eq\o\ac(○,18)维修K9eq\o\ac(○,19)改善设备K8环境改善eq\o\ac(○,20)改善环境条件K9eq\o\ac(○,21)改善劳动条件K9安全卫生检查eq\o\ac(○,22)开拓新工艺检查eq\o\ac(○,23)发现不安全状况eq\o\ac(○,24)改善不安全状态K10异常时的措施eq\o\ac(○,25)确定措施标准eq\o\ac(○,26)异常事态发现eq\o\ac(○,27)措施的实施K11防止事故对策eq\o\ac(○,28)事故分析K12eq\o\ac(○,30)确认对策实施状况eq\o\ac(○,29)确定和实施补救行动K12调动积极性eq\o\ac(○,31)提高“安全第一”的思想认识K6K4、K5、K6（1）制定安全工作计划，并以此计划为基础实施；（2）确定正确的作业程序，包含异常状况时的措施标准；（2）进行适当的劳动力调配和工种分工；（4）以操作规程为准，对操作工重新进行技术培训；（5）向作业人员发出适当的指令，并应事先协商；（6）开展fail-safe（设备安全化）并经常保持完好；（7）开展环境安全化，搞好文明生产。从K1至K12应结合具体情况列出12个分表（从略）。2.预防事故发生（1）切实执行新工艺开拓及作业开始时的安全检查工作；（2）提高职工对安全生产的认识，使之遵守安全规章制度，包括探测对工人有危害的不安全因素的手段。3.事故主要致因的发现（1）评价作业计划的实施状况；（2）选定必须立即改善的作业或工种，并对其作业方法进行分析；（3）作业程序的推测；（4）进行职业或工种考选，进行健康诊断和体力测定，经常掌握工人的心身缺陷；（5）经常进行现场的检查、巡视、测定和调查，以便发现不安全状态和不安全行动，也包括异常状态的发现；（6）根据基本伤亡事故统计和案例分析进行事故分析和预测，（7）确认过去预防事故对策的历史状况。4.解决和改正不安全问题（1）根据作业计划的实施结果进行处理解决；（2）从改善作业方法上解决；（3）根据作业程序的推测结果进行改正；（4）针对工人适应性检查，健康诊断及体力测定结果进行劳力调配和改派；（5）从危险、有害的场所把工人替换下来，或代之以自动控制、远距遥控，或加强个体防护；（6）对职工进行安全生产再教育，以矫正不安全行动；（7）根据现场巡视、检查的结果，改正现场不安全状态，加强设备可靠性。最后，依据上述三个方面的项目，按十二类关键，分别将现场监督人员、基层干部的安全管理实践项目和思想工作方法与步骤，按K2至K12，列成11个单独的检查表，以便加强安全管理。例如监督者实践事项及指导事项见表6-2。K2—K12各表从略。四、安全决策程序决策就是对若干个准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。所以说，目标、准备实施、优化、选择是决策的四个环节。决策按其目标性质分为常规型决策和非常规型决策，按目标要求分为最优决策和满意决策，按目标多寡又分为单目标决策和多目标决策，按条件和后果分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策和竞争型决策。表6-2监督者实践事项<Kl>实践事项指导事项1.制定有车间安全卫生问题的作业计划，并报上级批准①自觉地承担安全生产的责任，筹划并建立监督检查体制2.布置安全生产计划，推动安全活动②努力发挥中心负责人的作用3.确认实施结果③保持和部下的良好人事关系4.发现车间存在的问题，并及时解决之④努力提高他人的认识和自觉5.让部下学习安全规程和劳动纪律⑤学习安全规程、厂规、标准决策程序有八段：见图6-5调查研究调查研究发现安全问题预测技术确定安全目标环境分析安全价值准则智审技术制定安全措施方案决策技术分析与安全评价可行性技术方案抉择决断理论试验证实可靠性技术普通推行反馈不行追踪决策决策程序应用技术发现问题图6-5第一段：发现问题所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。领导者的任务是根据既定目标，积极地收集和整理情报并发现差距，确认问题。不同层次的问题使用不同的判断标准。但是，下一层次的标准决不可与上一层次相抵触，这是发现问题的一项原则。系统分析是发现问题的一个重要方法。通过编制和实施安全技术措施计划，有下列几个作用：1.把改善企业劳动条件的工作纳入国家和企业的生产建设计划之中；有计划有步骤地解决重大劳动保护问题；安全生产目标要求安全生产目标要求预防工伤事故的基本对策收集情报（安全信息）安全评价系统安全分析实施安全对策选择安全对策长期规划经营方针、安全目标、智力投资（教育、培训）提高效益短期计划纠正不安全行为，建立安全规章制度，排除不安全状态，加设安全防护装置图6-62.抓住安全生产的关键项目，从改造、革新、采用新技术方面，从根本上改善劳动条件；3.合理使用国家资金，使国家在改善劳动条件方面的投资发挥更大的作用；4.使领导和群众相结合，企业领导负总责，但通过编制安全技术措施计划可以吸收工人群众参加劳动保护的管理工作。编制安全技术措施计划的方法和项目如下：企业应在每年第三季度开始编制下一年度的安全技术措施计划。首先由厂矿长分别向各车间提出要求，进行布置，车间主任（或坑长）会同有关科室人员订出车间的具体措施计划，经群众讨论，送安技科审查汇总，技术科编制，计划科综合后，由厂矿长召开有关科室、车间负责人参加的安全生产会议，确定项目，明确设计施工负责人，规定完成日期，经厂矿长批准后，报请上级核定。依上级（主管局安全部门）核定结果，与生产计划同时逐级下达贯彻执行。安全技术措施计划书中包括的项目有：单位或工作场所，措施名称，措施内容和目的，经费预算及其来源，负责设计、施工单位及负责人，开工及竣工日期，措施执行情况及其效果。安全技术措施的内容，包括以改善企业劳动条件，防止伤亡事故和职业病为目的的一切技术措施，大体上有四个方面：（1）安全技术措施方面：以预防伤亡事故为目的的一切措施，如防护装置、保险装置、信号装置以及安全防爆措施。（2）工业卫生技术措施方面：以改善有害职工健康的劳动条件，防止职业病为目的的一切技术措施；与企业环境保护措施相结合，如防尘、防毒、防暑、防寒、防噪声、防振动以及通风工程等等。（3）有关保证生产卫生方面所必需的房屋及一切设施，如淋浴室、更衣室、消毒室、妇女卫生室等。但集体福利设施如公共食堂、公共浴室、托儿所等不在内。（4）安全宣传教育所需设施，如安全技术教育的教材、图书、仪器，安全技术训练班、安全技术展览会等所需要的设施。

企管培训资料经营决策条件分析一.企业外部环境分析企业的外部环境是指“存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。”企业外部环境主要包括企业的宏观环境、微观环境两部分。（一）宏观环境分析企业的宏观环境，是指企业所面对的其所在产业外的宏观环境，是企业的间接环境因素。它主要包括经济环境、政治法律环境、社会人文环境、科学技术环境和国际环境等。1.经济环境。它主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。2.政治、法律环境。它主要指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素的总称。3.社会人文环境。它主要指企业所在社会中成员的民族特征、人口统计特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会人文环境直接影响着居民的消费结构和偏好，强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。4.科学技术环境。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和发展趋势以及应用前景。5.国际环境。经济全球化作为不可逆转的进程，使得世界各国经济愈益相互开放和融合。从世界经济联系的范围和广度看，经济全球化囊括了世界所有的国家和地区，无论发达国家还是发展中国家都无法回避，任何一个国家都成为世界市场的一部分。在这个大背景下，企业管理者应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。一方面，企业应正确确定自己在经济全球化进程中的位置，以此为前提，制定企业的全球战略；另一方面，也要充分认识国际跨国集团在世界内建立市场的形势，努力做到准确定位，充分发挥自己的优势和克服自己的劣势，在与跨国集团的竞争和合作中，不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。（二）微观环境分析企业微观环境是从个别企业视角来观察、分析其竞争对手竞争实力的分析。对竞争对手的分析有三种诊断因素：未来目标、现行战略、假设。1.未来目标.分析与了解竞争对手的竞争目标，有利于预测竞争对手对其自身定位及检测财务成果的满意度，有助于推断竞争对手改变竞争战略的可能性及对其他企业战略行为的反应程度。竞争对手未来目标的关键问题主要包括了：竞争对手追求的市场地位总体目标；竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见；竞争对手的当前财务目标及未来财务目标；竞争对手的核心领导的个人行为对整个企业未来目标的影响。2.现行战略.对竞争对手现行战略的分析，目的是观察竞争对手正在做什么以及能够做什么，对竞争对手作分析，主要包括了三个关键性的问题：竞争对手的研发能力如何和投资能力如何；竞争对手的市场占有率如何以及采取什么样的销售方式和促销策略；竞争对手的产品价格如何制定以及在产品设计、要素成本和劳动生产率等因素中哪些对产品成本影响较大等等。3.假设.它包括竞争对手自身企业的假设和所处行业及其他公司的假设。自我假设是企业各种行为取向的最根本的原因。但是，对竞争对手作出分析也是重要的，竞争对手的自我假设包含了几个关键性的问题：竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力；竞争对手如何看待自己在战略方面的优势和劣势；竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势及其预测依据是否可靠；是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条。二.企业内部条件分析企业在制定经营决策时，不仅要考虑企业所处的外部环境，而且还要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是企业制定经营目标和经营决策的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的目标能够实现，并使选定的经营活动能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件分析包括以下内容：第一，基本情况分析。包括企业领导状况、企业经营目标与经营方针、长远计划、企业改造、经营组织等等。第二，生产分析。包括生产概况、生产计划、工序管理、作业管理、质量管理、搬运管理、设备、动力管理等等。第三，销售分析。包括市场调查及情报工作、销售计划、产销衔接、销售渠道、销售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人员结构及分布使用情况、科技手段、科技开发、科技工作组织等等。第五，财务分析。包括对企业的收支、决策的经济评价、财务管理等方面的问题。企业内部条件分析的主要内容是以上几个方面，但是企业并不是经常进行全面的分析，企业内部条件的分析应该有重点，我们认为企业内部条件分析的重点是产品、市场和财务。产品分析是为了产品品种决策，市场分析是为了销售决策，而财务分析是为了财务决策，同时也