建设“三型三化551”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见

附件关加紧财务转型创建一流财务指导意见《关于落实新发展理念推进高质量发展建设具备全球竞争力世界一流能源企业若干意见》（中国华电办〔〕1号）提出分三个阶段在本世纪中叶全方面建成具备全球竞争力世界一流能源企业。企业系统财务要自觉置身集团企业改革发展大局，主动对接新战略，主动服务新战略，勇担新使命，在建设世界一流能源企业新征程中发挥主要作用。为深入学习落实党十九大精神，加紧财务转型升级，以一流财务体系、一流财务管理水平、一流财务绩效为重心，全方面推进与集团企业战略目标相适应一流财务建设，制订本指导意见。一、总体思绪（一）总体思绪和要求内涵总体思绪：以建设与世界一流能源企业相适应一流财务为总体目标，遵照管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优异财务结果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功效要素，加紧财务转型升级，主动转向“战略型、集约型、价值型”财务，加紧推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全方面预算管理、现金流量管理、全方面风险管理、制度体系、财务信息化功效作用，全方面加强财会队伍建设，连续增强决议支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企五项能力（简称“三型三化551”财务体系），不停提升财务管理水平，创建世界一流财务，加紧推进具备全球竞争力世界一流能源企业建设。内涵要义：“三型三化551”是一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整科学、先进、操作性强财务体系，是当前和今后一段时间集团财务工作纲领和行动指南。“三型三化551”财务体系是导向目标、体制架构、路径方法、职能要素、动力驱动共同组成一个完整有机体。战略型就是树立以战略为导向财务管理新理念，坚持战略引领，主动对接战略，主动支持决议，服务发展大局。集约型就是构建以科学高效“大财务”集约为特征管控新架构，纵向集约管控，横向集成管理，对资源要素进行集团化运作，最终实现资源配置和经营管理精益高效。价值型就是优化以价值创造为目标财务管理新模式，面向业务，沿着价值流，管理价值、创造价值、保护价值，是财务工作目标。“三化”是实现“三型”路径方法，共享化就是借助数字革命实施财务资源共享、结果共享，标准化就是实施“六统一”（政策制度、会计科目、成本标准、数据信息、业务流程、组织机构），是集约共享基础，精益化就是连续改进、精益高效。“551”中五项内容(全方面预算、现金流量、全方面风险、制度体系、信息化)和财会队伍，是实现“三型三化”关键职能和关键要素；五项能力是对财务工作功效定位和作用要求，是实现“三型三化”驱动力，其中：价值创造能力为中心，其余四个能力保障价值创造实现，反之，价值创造能力提升又促进其余四个能力提升。五项能力详细为：一是决议支撑能力，充分发挥财务综合优势和专业作用，坚持问题导向，揭示问题短板，提供精准信息，发表专业意见，成为参谋助手，支撑管理决议，并落实执行；二是价值创造能力，参加价值流业务支持并推进价值创造，开展财务（资产资本资金金融税务）运作直接创造价值，管理并保护价值；三是服务保障能力，增强服务意识，成为业务搭档，面向业务，贴近一线，适应业务发展步伐，及时满足业务发展需要；四是统筹协调能力，统筹兼顾长短利益等各种关系，强化对系统财务集约管控，加强财务与业务协同联动，增强与股东、客商、政府部门等相关方沟通协调；五是依法治企能力，建设全方面内控和风险管控体系，增强规则遵从意识和制度流程执行力，提升风险预警和在线监控水平，及时防范、化解风险，为集团可连续健康发展保驾护航。五棱柱模型为：（二）基本标准1.坚持以一流财务为目标。以建设具备全球竞争力世界一流能源企业为目标，培养一流财会人才，构建一流管理体系，产出一流财务结果，加紧迈向一流财务。2.坚持以改革转型为动力。深化财务改革创新，加紧“三型三化551”财务体系建设，全方面构建科学先进、精益高效财务体制机制，形成一套系统化可复制、可推广财务管理模式。3.坚持以关键方法为抓手。坚持从实际出发，先易后难，分类推进。抓住建设财务共享中心这个关键举措，加紧云大移物智当代信息技术建设，创新财务组织管理模式，打造数字财务，加大财会队伍建设力度，推进财务转型升级。二、总体目标遵照《关于落实新发展理念推进高质量发展建设具备全球竞争力世界一流能源企业若干意见》，集团企业“三型三化551”财务体系建设步骤为：——从现在到，财务指标实现“2218”发展目标，全方面完成总分模式财务共享中心建设，努力推进财务管理转型，财务管理达成国内领先一流水平。——从到2035年，财务转型基本完成，基本建成具备全球竞争力世界一流财务，基本实现一流财务绩效结果、一流财务管理水平、一流财务管控体系。——从2035到本世纪中叶，全方面建成具备全球竞争力世界一流财务。三、建设任务（一）深化财务改革创新一是创建世界一流财务。一流财务，包含一流绩效结果、一流财务管理水平、一流财务体系。一流财务绩效结果，就是财务绩效结果在世界能源企业排名前列。一流财务管理水平，就是有洞察力财务战略规划、科学高效财务组织架构、面向业务财务管理模式、全球化资源配置、坚实规范财会基础管理、有效财务监督激励机制、卓越财务管理能力。一流财务体系，就是形成一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整科学、先进、操作性强集团化财务体系，包含预算集约管理体系、资金集中管理体系、全方面风险管理体系、财务信息化体系、制度体系、一流财会队伍。二是构建全球资源配置机制。建立财务、金融、资产资本一体化服务体系，强化产融结合，深化资产资本资金运作，加强“总对总、分对分”企银合作，建设境外财资中心，逐步构建本外币统归、境内外互联、全球化配置资金集约管控模式。三是建设财务共享中心。按照总分模式、试点先行思绪，稳健推进财务共享中心建设，对预算控制、资金结算、会计核实等事务财务进行信息化、流程化、智能化处理，实现“三算合一”，推进财务工作高质高效运行、管控能力大幅增强、财务转型逐步加紧。四是创新财务管控体制。深化财务管理体制改革，优化调整各级财务职责权限及组织结构，构建三级财务两级中心集约共享财务组织架构，构建权责清楚、科学高效集约财务管控体制。五是推进财务转型。完善财务功效，建设数字财务，加强队伍建设，提升财务能力，推进基于职能传统财务转向面向业务战略财务、业务财务、共享财务当代财务管理模式，提供高质量、高效率、高价值财务服务，推进财务人员成为财务行家“理”手、参谋助手、业务搭档，最终实现财务职能向战略型、集约型、价值型转变。（二）建设财务标准化建立健全“六统一”财务标准体系，以标准化保障共享化、促进集约化，扎实管控运行基础。一是统一政策制度。建立健全财会政策制度标准和制订机制，实现财会政策制度统一管控。二是统一会计科目。细化会计科目核实内容和辅助核实维度，完善会计科目与预算项目对应关系。三是统一数据信息。细化完善财务数据信息标准，健全完善财务与业务集成数据信息标准。四是统一成本标准。深化建设工程、生产标准成本体系。五是统一业务流程。研究制订财务标准流程，主动推进前端业务部门建立标准流程，推进业财一体化运作。六是统一组织体系。深入推进财务组织体系优化、统一。（三）建设财务精益化一是研究财务投资能力与回报管理机制。以完成国资委考评目标和财务承受力为约束条件，实施稳健财务战略，将投资与量本利、资产负债率挂钩。研究有效资产管控策略，科学优化投资测算模型，加大投入产出分析，主动争取增量有效资产，妥善优化存量有效资产，提升投资有效性和资产成本效益。二是建设预算精益管理机制。研究建立刚性目标预控和动态目标预测模型，实时追踪内外部环境与原因改变，提升与外部环境动态平衡能力；研究建设有洞察力预算分析机制；研究建设经营问题处理机制。三是开展成本精益管理。抓好工程、燃料、物资、资金“大成本”集约化管理，建立基建、技改、大修、科技等项目贮备库，提升成本费用定额标准先进性，从严从紧控制各类开支，打造低成本优势。四是应用管理会计体系。将管理会计理论、工具、方法应用融合到“三型三化551”财务体系中。（四）深化全方面预算管理一是深化全方面预算管理。健全战略目标与年度预算相结合、财务预算与业务预算相贯通，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考评评定全方面预算闭环管理体系。深入推进预算管理与专题经营工作相融合，连续开展提质增效增收节支，不停提升发展质量和效益。二是建立健全“四体系一机制”。建立预算组织体系、制度体系、执行保障体系和工具综合利用体系四个体系，加强以严格规范内部审批流程为基础、以弹性滚动预测为伎俩预算调整机制建设，推进预算管理实现全员参加、标准统一、执行严格、管控科学、导向清楚。三是落实国资委绩效考评竞争力评定机制。落实绩效考评关键驱动要素工作方案，推进五个方面十四条详细举措。四是优化内部经营目标核定机制。优化分类经营目标核定模型，加强年度预算、监管周期、中长久规划有序衔接，科学合理核定主动经营目标，健全预算编制、目标分解机制和模型。五是强化预算过程管控。优化日经济系统，加强预算与业务信息集成，强化信息系统预算执行功效。健全预算月度汇报制度，构建精准预算分析模型,挖掘价值效益关键点。六是强化预算绩效考评。创新预算考评方式方法,过程考评和结果考评相结合,探索开展预算执行结果非合理性偏差问责，充分发挥激励约束作用，确保经营目标有效落实。（五）深化资金全过程管理一是提升现金流量管理水平。强化以现金流量为关键资金全过程集约管控。全方面统筹资金预算，动态协同其余财务预算和业务计划，深化资金和投资项目一体化管控，做到年预算、月计划、周平衡、日监督，确保资金可控、受控、在控。二是深化融资统一管控。统筹配置企业系统存贷款资源，拓宽商业银行授信空间，合理控制债务规模、优化债务结构，突出“保量控价”要求。集约调配融资资源，创新金融工具、扩宽融资渠道，实现内部资金与外部资金相补充、直接融资与间接融资相匹配、境内融资与境外融资相结合多元化融资结构，提升资金保障能力。三是深化资金集中管理。按照三个100%目标深化银行账户、现金存量和现金流量集中管理。优化账户管控标准，实施账户总量管理，完善账户在线监测功效。拓宽资金归集范围，增加财务企业直联行，压缩网络外资金余额，健全完善企业系统高度集中、统一管控资金管理体系。优化结算流程，拓宽统一平台，强化集中结算。探索境外资金管理归集模式，形成内外统筹、股债联动、经营优化资金管理网络。四是创新资金运作模式。强化总部资金管理决议中心、配置中心、协调中心定位，健全财务、金融、资本一体化服务方式,提升集团化资金运作效率和效益。加大资本运作力度，提升资本活力和市场竞争能力。不停深化产融结合,提升运行效率和市场化程度。五是加强资金安全管理。研究建设资金调度监控系统，加强对资金调度、资金收支监督检验。严格控制新增担保和委贷，防止资金风险逐层上移。组织开展资金安全检验，重点关注资金链风险，健全资金安全管理长久有效机制。六是加强税务谋划管理。税金成为继燃料成本之后第二大经营现金支出，做好税收谋划，争取政策支持，加强业务融合，扎实财税基础，加强业务指导，增强风控能力，连续提升财税管理水平。（六）深化全方面风险管理一是连续完善全方面风险管理体系。深入明确风险管理组织架构和职责，优化风险管理工作程序；稳步推进三级单位推广建设，实现全方面风险管理体系在集团企业全范围覆盖；推进风险管理各项机制有效运转并不停完善，深入提升企业风险识别、预判、防控能力。二是强化重大风险管控。研究建立对重大经济事项（如投资、并购、燃料、海外业务等）、尤其业务事项（如处僵治困，关停、注销、撤消企业）和重点风险隐患（债务风险）专题风险评定机制，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程管理机制，实现重大风险动态管理和有效管控。加强全方面风险管理与企业日常经营管理深入融合，提升全方面风险管理服务于重大事项决议能力。三是健全以风险为导向内部控制体系。连续完善内部控制规范，建立健全内部控制评价机制，严格评价、考评与改进，实现内部控制体系发觉问题、处理问题连续优化良性循环。四是狠抓财务风险防控。建立财务风险管理三道防线机制、重大财务事项汇报机制，以及财经纪律执行通报和问责机制。深入开展财务监督评价，巩固内外部检验结果，建立长久有效机制。建立财务风险预警机制和指标体系，将财务风险管控指标与经营预算控制指标有机衔接，实现由被动应对风险向主动管理风险转变。五是深入严厉财经纪律。抓住违反财经纪律经典事件，编制经典问题案例库，建立案例分析和通报机制，进行警示教育和风险提醒。借助审计署、监事会等外部监督检验和内部巡视、审计等，加大对违反财经纪律行为整改和问责力度。六是加强企业风险管理文化建设。不停提升广大员工风险和合规意识，尤其是中高层管理人员和业务骨干风险管理意识和能力。将风险管理理念融入企业各项业务和管理活动，培育华电特色风险管理文化，形成风险管理长久有效机制。（七）深化财务信息化建设一是加紧财务信息系统建设。建设核实一本账、报表一键式、预算一条龙、资金一张网、业财一体化财务管理信息系统，实施全方面风险管理系统和关联交易对账系统，完善日经济分析，布署应用财务分析与辅助决议功效。二是深化业财一体化建设应用。完善财务业务协同处理规范，深化财务与业务系统集成应用，重点规范燃料、营销、基建等前端业务，实现业务财务数据源唯一，提升业财一体化水平和决议支撑能力。（八）深化制度体系建设一是按照财务标准化建设要求，搭建涵盖通用类为主、补充类为辅，基本制度、管理方法、实施细则（操作守则）三层次统一制度框架、清单和格式模板。二是推进制度建设全生命周期管控，规范企业系统制度立项、起草、审批流程，强化制度执行、监督与考评，建立动态评定和优化机制，不停扎实财务管理基础。三是推进操作守则全覆盖，以业务流程图为载体，分业务板块制订操作模板，缩小企业系统管理差异、打通制度管理层级、固化管理流程，实现操作流程化、规范化。（九）深化财会队伍建设一是加强队伍建设工作顶层设计。完善财会队伍建设制度，明确财会队伍建设目标和激励培养责任体系，推进高级财会人才使用，推进财会后备干部选拔，完善华电特色财会培训体系，提升财会人员能力，最终打造一支一流财会队伍。二是建设一支具备国际视野、战略思维、把握大局、统筹协调、科学决议能力总会计师队伍。底完成二级单位和70%重点三级单位总会计师配置，到配齐重点三级单位总会计师。推进总会计师履职尽责，拓宽总会计任职渠道和晋升空间，探索试点总会计师委派制。三是建设一支具备较高“理财”、“聚财”、“生财”能力领军型、复合型、教授型、国际型财会人才队伍。用五年时间，实现新增会计领军人物不少于5人，重点区域都有领军人物，高级职称人员百分比不低于10%，中高级职称人员百分比不低于50%，具备执业注册资格人员百分比不低于5%，本科及以上学历百分比不低于80%。四是建立一支政治立场坚定、专业技能过硬、工作作风优良财会从业队伍。五年内，新增财会人员500-700人左右，企业系统财会人员总数达成3900-4100人，全部财会人员都有初级以上会计职称。五是严把用人“入口关”，设置财会岗位任职门槛要求。新入职员工来自“双一流”学校、重点财经院校百分比，不低于20%。推行新入职员工岗前培训和考试制度。建立能进能出市场化用人机制。六是加大财会人才培养力度，为优异财会人才创造脱颖而出机会。按照年轻化、专业化用人标准，加大年轻干部培养，推荐在主要岗位历练。加大财会高级人才使用力度，定时补充更新各类财会教授队伍。研究制订正高级会计师职称评选方法，适时开启正高级会计师职称评选工作。加强财会骨干见习培养和互动交流，选派财会干部交叉任职。推行轮岗制，基层企业五年轮岗率不得低于50%。开展职业规划管理，激励财务人员实现职业发展目标。七是改进教育培训方式，不停丰富培训内容。建立完善分对象、分层级、分内容多维度培训体系。举行财务大讲堂，讲解重点财务工作内容，提升综合业务素养。抽调财会教授和骨干组建课题研究团体