企业家文化与企业文化的转化器

企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性话题。但有一点是无庸置疑，就是全部企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而全部企业文化也必定凝聚了企业家文化精华，这是辩证，而且是企业文化一定要处理问题。

依照经盛咨询研究，企业家文化能否转变成企业文化，或者企业文化内涵真正有多少是企业家文化代表，这取决于企业文化关键，企业哲学。

1什么是企业哲学

什么是企业哲学，我们认为，企业哲学是以企业家文化为主导企业关键群体对于企业怎样生存和发展哲理性思维，它是一个人本哲学，是企业处理怎样在外部生存以及企业内部怎样共同生活哲学，是企业对内外部一个辨证式哲学思索，这种哲学思索又决定了企业对于各种事物偏好，所以企业文化是个性化，这就是其根本原因所在。

企业哲学是企业家文化与企业文化转化器，是基于两个主要原因：一是企业哲学应该是一个群体思维，而不是某一个企业家思维，它可能包含了企业几任企业家文化高度凝炼；二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包含了企业关键团体智慧。要深刻了解这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间关系。

1.1企业存在三大命题，企业哲学结构

企业哲学与企业文化之间关系，我们认为企业哲学是一个存在，而企业文化是一个现象；企业文化是基于企业哲学辨证思索之后确立基本假设，并由此产生价值观，以及价值观所指导下行为模式（这其中包含了行为实施影响下物化环境）；企业文化是企业哲学外在表示，企业哲学是塑造企业文化根本。通常，企业会在企业文化企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学三大命题：那就是“为何存在”“成为何”“怎样存在”。

第一层，即关键层是“企业为何存在？”。问题是处理企业存在价值，即“我是谁，who”问题，就是企业使命(mission)、企业生存价值或者说意义。它是跟企业发展阶段，企业家精神亲密相关。这个结论跟马斯洛需求层次论是相吻合。当一个企业刚才成立时，要更多地考虑企业生存问题，就是怎样去盈利，即需求层次中最底层生存需要；伴随企业规模扩大，企业生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值实现，就是我们这里所讲企业哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。

企业哲学第二层是“企业发展目标”，就是“成为何，what”，即愿景问题。一个企业愿景（vision）是全体人员为之奋斗目标，它必须是前瞻性、挑战性，而又必须是宏伟，就是说它具备艰辛性又具备可操作性，也是激励人心，有“气吞河山”功效。

企业哲学第三层是“企业怎样生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)问题，这一层次包括内容最为广泛，它依照企业所处行业、地域、关注点不一样而不一样，大致上可包含对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面内容。

企业哲学三大层次MVM

层次内涵名称包涵内容

第一层企业存在意义who使命MISSION为了谁（民族、股东、用户、员工）而存在

第二层企业存在目标what愿景

VISION什么是最主要（产品、技术、人才、市场份额、用户满意）

第三层企业怎样生存how关键理念MOTTO对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面价值观

2企业哲学形成

依照我们研究，企业哲学在其形成与发展过程中与企业家文化联络非常亲密，同时企业家文化在企业哲学中地位与企业发展规模存在着亲密关联关系。依照企业规模大小和企业家文化在企业哲学中所占位置两个维度划分，企业哲学形成通常分为四个阶段。

第一个阶段是企业哲学幼稚期。此时企业哲学正处于发展早期，企业规模较小，企业家对企业影响是决定性，而且反应企业家文化路径通常比较直接，企业家文化在本阶段是最强势，所以企业家文化在企业哲学所占百分比几乎是百分之百。在这个阶段企业文化基本特征就是企业主要甚至是全部管理决议及行为基本上都是老板行为，其它组员因为相对极少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业哲学象征，企业哲学还没有真正形成。

中国现在企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业哲学深入发展。所以老板文化就是企业文化在中国企业界具备很强代表性。

第二个阶段是企业哲学发展期。这个阶段伴随企业规模扩大，企业关键团体不停融入新团体组员，他们加入对企业家文化带来新内容和冲击，通常伴随而来是因为企业规模增大而带来管理难度大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长久文化惯性，企业家文化强势依然连续，所以企业家文化在企业哲学所占百分比依然古50%以上，也就是绝正确优势。

这个阶段经典代表是华为，听说有一次华为高层正在讨论人事问题，说到其中某个人任职问题时，任正非恰好途经，就走进去说此人不能胜任这个岗位，此时身兼华为总裁孙亚芳就说：“老板，你不了解某某人，他是能够胜任这个岗位”。作为企业第一把手任正非也就没有说什么，结果此人以后为华为升迁为副总裁。从这个事例能够知道，象华为这么规模企业，企业家对于企业管理已经需要经过团体合作形式实现，企业家文化能够经过企业家在关键团体影响力渗透出来，但却无法全部表现，因为企业哲学内涵已经融入了其它企业领导哲学理念了。但任正非对华为文化影响是决定性，我们相信通用韦尔奇在任职期间，他突然辞职并不会对企业有太大影响，尽管他对通用企业文化也是起到决定性影响，而通用董事会不需太长时间就能够确定新最好人选来代替他位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为假如有一天任正非突然辞职，相信基本上全部人都不会相信这是真，因为没有任正非华为到底会怎么样？这不但仅是我们所想知道，也是任正非本人想知道！

第三个阶段是企业哲学反思期。此时企业家文化往往有两种主要情况，一个是企业家对本身文化自觉性反思，他们会思索怎样在新不确定性环境下提升自己适应企业战略发展需要，而这强迫要求他们对自己文化做出变革，对企业战略重新进行审阅，所以企业家文化在企业哲学所占百分比处于低谷。通常企业中会出现比如职业经理人等空降兵，或者咨询企业介入，在某种程度上会在局部改变企业哲学。第二种是因为外部市场改变，企业战略属发生重大改变，企业主要高层改变而造成了企业家文化变革，这时企业哲学可能会出现低谷状态。

这个阶段经典案例应该当数现在联想集团，当年柳传志在选择接班人时，思想接班人是当选人第一必备要素，但在企业战略和外部环境发生重大改变时，就算是柳传志本人经营哲学也受到了质疑，而杨元庆及敦为在业绩下滑背景下愈加成为文化批判焦点，能够说，现阶段联想集团文化正受到企业哲学严峻考验，能否重新确实企业哲学已经成为联想文化和重塑关键。

第四个阶段是企业哲学稳定时。这时经过外来文化或者自省之后企业家文化融入了团体和外来文化洗礼，开放性文化气氛使得企业家文化逐步成为企业关键团体文化综合体，企业家文化在企业哲学所占百分比又上升到二分之一以上水平，详细百分比依照不一样企业体制及企业规模不一样而不一样，另外这还取决于企业家心胸。

中国现在绝大部分企业企业哲学还没有一家是处于这个阶段，它并不是十几年企业发展时间就能够轻意达成状态，愈加不用说中国企业家们几乎没有些人愿意为此而放弃自己在企业权力与地位，当然，这和现在中国企业两大主体，民营企业和国有企业产权制度不成熟关于，愈加与职业经理人市场不成熟关于。

应该强调是，这四个阶段是周期性轮转，它伴随企业发展会出现周而复始循环，但通常第一个阶段重复率会比较低，除非出现主要文化变革例外。就象在IT界久负盛名惠普企业，在经过长久文化沉淀后，面对新市场环境，旧惠普文化需要重新变革，而此时惠普企业哲学在新领导人上任之后，就要重新确实企业哲学内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学修复，这就是企业哲学反思期了。

3企业哲学类型

除企业家文化外，企业哲学形成还将受到外在环境和员工行为两方面原因影响，依照这三大原因影响程度不一样，由此划分出不一样类型企业哲学。

3.1企业家型企业哲学

这种类型企业哲学，通常是处于企业哲学发展早期，它是以企业家文化影响为主企业哲学，主要以企业家文化决定企业哲学内容。其企业文化表现形式为：老板文化、独断性强。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。企业代表类型：初创型中小型企业。

3.2环境型企业哲学

在对企业哲学起主要影响原因中，外在环境是除企业家文化第二大关键性原因，在这种类型中，企业对于内外部矛盾处理方式主要取决于外在环境改变，因为企业家文化在其主要决议及其它管理行为中，也不能改变环境对于企业发展决定性影响。其企业文化表现形式为：改变式企业文化、依赖性强。企业代表类型：受泡沫经济影响后IT行业企业。特点：人员流动性大，知识技术更新速度决定企业成败企业文化模式。

3.3团体型企业哲学

在许多成熟中，企业重大决议及管理行为基本上都必需经过关键团体讨论才能经过，而团体决议效率及水平，取决于他们对新知识学习能力上，企业家文化必须经过集体决议及团体执行才可能成功。以员工行为影响为主企业哲学，主要员工自我学习、协作为主影响企业哲学主流。其企业文化表现形式为：协作式企业文化、沟通渠道通畅。强调学习型组织建设，团体凝聚力较强。企业代表类型：稳步发展型大中型企业。

经过分析了解以上三种不一样企业哲学模式，能够看出企业哲学、企业家文化和企业文化之间关系。企业哲学是企业文化内外张力关键基因，围绕企业哲学建立企业文化伎俩更易于把握企业文化建设重点：经过关键理念详细阐述与表示；经过规章制度管理体系规范与落实；经过VI系统导入与传输……这些企业文化建设工程方式方法假如不是建立在以企业哲学为关键基础之上，可能会造成企业为了文化而文化，步入形而上学误区。从另一角度来看，企业哲学好比是人内心深处潜在世界观思维，企业文化则好比是由人内心世界观思维决定和反应出来气质与言行，企业组织规模与机构即是人身体各部分机能结构，企业经济利润即是人体追求自我价值与处理生存需要目标与方法。

4企业哲学应用之案例

案例一：很多人以为，企业文化产生完全是由企业最高领导者决定。他决定基础是因为在企业创建开始，就经过自己价值观影响和决定了企业价值观、管理格调、行为规范和文化价值取向。所以有些人认为企业文化其实就是“老板文化”。

我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律。在企业初创时期，企业家文化确实在企业文化形成过程中起着不可代替且无法动摇地位，具备强势引导和决定性作用。但伴随企业规模不停扩大，企业高级人才陆续引进也必定带来了对以企业家文化为主“原味”企业文化冲击与挑战。企业家文化影响作用在企业文化形成过程中开始逐步减弱，甚至有企业里能够说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化控制性作用，但不论什么时候，企业家文化在企业文化主要性平均还是占有二分之一以上。

详细分析为，创业期企业家是企业文化主要缔造者,其哲学决定了企业文化成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化发展,而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决议领导格调，并逐步走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响弱势期，并所以使企业文化走向一个稳定时，即在企业家哲学基础上，融入更为集体智慧。

一个企业基业长青，不能仅仅单靠企业家个人能量，他只是起到领导者应为主导作用，并基于权力或者产权控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行基本标准。所以，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接收认可并能够指导企业取得成功。

案例二：当一个企业更换领导人时候，企业文化也就适当地改变了，有可能出现后者价值观、管理格调、行为规范、文化价值取向与前者是完全相反情况。

A企业是一个集团企业子企业，A企业换过两任老总，前者跟后者是完全不一样，前者倾向人性化管理，后者是倾向严厉制度管理，每事必要考评追究。那么在员工心目中，就会因为领导格调不一样而逐步形成了不一样文化，或者说文化方向发生了偏向，那么又回到这种现实状况：一个企业企业文化可能伴随组织变革，引进了另一个最高领导者，从而造成了新制度、行为规范、领导格调产生，那么企业文化就会产生变异。

这个观点分析讲是企业家更换会不会全部更改企业文化，我们认一个企业文化本身建立并不是短期，它伴随企业发展而迟缓形成，它形成本身就凝聚了领导者文化和组织文化，它是优于领导者文化，同时形成了集体式统一价值观，所以领导者改变只能是在整体企业文化模式存在基础上，得以创新；企业文化具备沉淀作用，领导者价值观、管理格调、行为规范、文化价值取向不可能改变其主流部分。

案例中内容是属于企业文化表面层次内容，依照斯恩企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅划分。不能将领导个人领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变依据。企业文化是有沉淀，每一个领导者在任时候，他所带给企业文化影响，不但仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，企业员工会对于他们能够认同、对于实际工作能起主动作用文化进行学习和规范，这么就形成了文化沉淀。当下一任领导上任之后，他无非对于前任影响企业文化有三种态度：第一个是认可，第二种是部分认同，第一个是推翻重来。那么他要改变是对于企业发展不利文化影响原因，假如说是对企业发展有利，已经为员工所认可东西，他为何要推翻重来呢？假如企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承关键之处就在于领导人应该是在吸收继承企业传统优异文化基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业发展，不然全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，因为收购方无法了解高露洁关键价值观精华而盲目变革，违反原有价值观从事，甚至造成供给商集体反抗，