华为绩效评价与管理

员工绩效评价与管理

EmployeeperformanceappraisalandManagement1课程基本内容：情景思考：考评的基本问题绩效评价与管理的基本概念绩效评价的内容绩效评价的信息来源绩效评价的方法绩效考核反馈与面谈绩效管理制度的设计绩效管理的几个系统性问题2情景思考：考评的基本问题3情景导入：K公司的绩效管理实施

【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。这套方法简单易行，有四个明显特点：（1）全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；（2）内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）。（3）民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；（4）结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。4序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5附表一：中层管理人员考核要素与权重

51、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和国家利益，执行党的方针政策一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策经引导，勉强能够服从党的方针政策不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策自觉执行K集团及其公司各项规章制度能执行K集团以及公司各项规章制度一般能执行K集团以及公司各项规章制度经说服教育，勉强能执行K集团以及公司各项规章制度不能执行K集团以及公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自觉维护公司利益有全局观念，有时能维护公司集体利益缺乏全局观念，不能维护公司整体利益全局观念差主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）

63、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能运用和总结有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思想和见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，言语清晰，条理性强有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文章结构合理文字简洁有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，文章基本通顺书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句7【实施情况及反映的问题】考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。被考核方——以车辆设备部和财务部为例（一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？（二）财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？8情景思考：K公司员工绩效评价体系的具体问题及其深层影响因素？员工的工作绩效的含义？员工绩效评价与管理有哪些基本要素？9绩效评价的几个基本问题What—评价什么——评价内容Whom—评价谁——评价对象How—怎么评价——评价方法Who—谁来评价——评价信息源When—何时评价——评价周期Why—为何评价——评价结果应用10几项有关绩效评价的调查112004中国企业绩效考核现状调查报告

121314绩效评价的目的与应用主要目的：定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则提供给员工有关他们绩效的反馈主要应用：1）奖金考评：回顾性：员工过去对企业盈利的贡献度（工作态度）评价因素——工作成绩、工作态度2）提薪考评：展望性：预计员工未来可能发挥的作用评价因素——能力、成绩、态度3）职务考评：考察员工本职工作熟练度，以决定是否增加职务工资考察能力水平和适应性，以决定职务调整4）晋升考评：全面考察15基本概念与内容16组织关心的几个基本问题：绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？如何处理绩效评价可能面临的矛盾和冲突？如何通过绩效评价来保证组织目标的实现？如何科学地运用绩效考评的结果？怎样改善和提高员工的绩效？17一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事后的评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段绩效管理（组织层面）绩效考核（技术层面）比较：绩效评价与绩效管理18组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图19比较：绩效考评与人事测评作为一种常规性制度，为企业经营战略和人力资源管理服务企业内部的管理活动对人的评价过程中包含对人的监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求测评活动本身始终保持“中立”不对被测对象行为发生实质性影响借助心理测量工具的测评工作往往是一种咨询诊断工作帮助企业招聘、选拔、评价人才按企业临时性要求从外部帮助企业员工绩效考核人事测量根据事实和职务要求，评价日常工作中的人，对组织的实际贡献，强调人的特殊性依据客观量表、统计分析，对人本身的属性进行评价，分出优劣联系：绩效考核同样作为对人的考察，方法上大量借鉴心理测量技术和原理；心理测量的“中立”和“咨询”特性，可以弥补绩效考核的制度强制性所带来的不足，增强对人的评价的客观性20比较：员工绩效管理与企业绩效管理员工绩效管理（EmployeePerformanceManagement，EPM）企业绩效管理（BusinessPerformanceManagement，BPM）是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。企业绩效管理设定目标——设定集团财务目标建模预测——建立财务运行模型

计划预算——编制集团财务预算

监控——监控财务指标额度

分析评估——分析评估业务绩效

报告——洞悉集团运营状况

21绩效评价（performanceappraisal）对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：

——是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。22被考核者投入产出结果绩效1。绩效描述绩效标准存在吗？行为者知道期望产出和绩效标准吗？行为者认为标准可行吗？2。任务支持行为者容易知道该产出需要什么行动吗？该任务与其他任务有冲突吗？工作程序和流程合理吗？资源充足吗？5。知识/技能行为者具有必要的知识和技能吗？行为者知道为什么绩效是重要的吗？6。个人能力行为者的体力、脑力和情绪能够开展工作吗？4。反馈行为者接收到有关他们绩效的反馈了吗？这些信息是—相关的、准确的、及时的、特殊的、易于理解的？3。结果此结果可以用以支持绩效吗？及时吗？反馈影响人力资源绩效系统的因素分析23绩效管理与绩效考评—基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任组织的绩效绩效实施绩效考评绩效改进绩效计划考评信度与效度绩效考评工具考评信息来源考评者培训考评中目标设置考评中绩效辅导考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效考评制度设计24What:绩效评价的内容25绩效界定原理上，绩效界定的三种主要观点（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系（competence）绩效的“劳动”含义（1）潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）（2）流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现（3）凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）“能力---行为---结果”链条26（1）“结果说”——绩效是结果（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas，是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地

）责任、任务与活动（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因素（criticalsuccessfactors，KRA的关键成功因素即公司的KPI指标）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？27（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）启示：任务绩效与周边绩效区分任务绩效——指正式定义的工作的各个方面关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为28（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）Testingforcompetenceratherthanintelligence基于素质的绩效考评——关注与绩效高度相关的素质启示：知识型员工的绩效评价与管理工作29绩效及其测量绩效含义关键问题对策思路最适用范围完成所分配工作任务工作任务的界定；完成工作的最好方法工作研究、定额管理一线生产者、体力劳动者、例行性工作者结果或产出衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标目标管理、指标分解高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）行为确认个人可控的与组织目标相关的行为任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业结果+过程（行为）综合考察做事的结果与做事的方式不同企业、不同层次人员的侧重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价知识工作者30员工绩效的内涵

（绩效评价标准的类型）组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范31关于绩效评价与管理

你有哪些启示？现实中绩效评价的难点是什么？影响绩效评价效果的因素有哪些？绩效评价的理论研究与现实怎样？绩效评价的完整过程？（fromPAtoPM）32回顾：绩效评估的难点其一，评估者和被评估者目标的冲突性及其表现个体对管理控制的一种防御评估形式本身是一种集体管理行为，是对个体性行为的规范，要受到某些个体行为的反抗。对个体越轨行为的一种约束多数绩效评估是为了评出“害群之马”，员工有一种自然的防御心态评估结果关乎到员工利益驱使员工行为表现的两面性：为了利益追求或屈从某些领导，向指标和组织认可业绩靠拢，为了业绩突出展开不健康竞争绩效行为难以度量定性缺乏比较意义；定量又难以客观、全面；可能扭曲实际绩效给管理者造成工作和人际压力33绩效评估的难点其二，企业很难找到一个一成不变，万能的绩效评估体系美国联邦政府在1842年通过了一个法律修正案，对公务员进行一年一度的评估。至此，作为一项正式的制度，开始流行于政府和众多企业。但是很多企业感觉到，绩效评估有很多缺陷，但很难找到一个非常理想的绩效评估系统原因在于，很难找到完全公正、合理的评估手段，而且一旦一种绩效评估方式定型之后，人们就有了防御的技能；如果评估系统改变之后，又会导致因标准变化而产生的不公平。解决途径：不断推出新的考核理论和考核工具强调员工参与和有效沟通将绩效考核纳入绩效管理的过程之中34绩效评估的难点其三、我国企业绩效评估的两难性目前，我国许多企业在绩效评估中，存在一些共性问题：注重“人治”，不注重“法治”，“中庸之道”盛行重视评估结果，不重视过程；评估标准的共性与工作行为的特性难以协调单纯依赖严格的考核制度，不重视评估的技术和技巧；对国外的考核方式：例如，主管评估、360度考核、末尾淘汰制等照搬照用，不注意结合企业实际解决途径：制定严格的考核制度不断引进新的评估工具将国外经验本土化35回顾：影响绩效的主要因素管理界曾经有过一场争论：人的因素和系统因素，谁应对绩效负主要责任？个人因素是指个体在能力或动机上的不同，而系统的过程包括个人、组织、技术等因素，许多因素超过了底层员工的控制范围决定员工绩效的系统观点认为，员工的绩效更多受到系统因素而不是个人因素的影响雇员的知识/技能/能力、个人努力程度、外部条件等因素共同对绩效产生影响36Who:绩效评价信息来源37

绩效评价的主体（绩效评价信息来源）可以让谁参与评价（信息来源）？这种信息来源有哪些优劣势？适用条件是什么？38绩效评价信息有哪些可能来源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self顾客Customers评价小组Appraisalgroup39

被评价者(自我）直接上级最高上级同事评价专家下属客户40选择绩效考评信息来源的三个前提（1）考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为（2）考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上（3）考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价411.直接上司Supervisor

优势：等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：主观性影响[考评经常是一个高度情感化的过程]观察时间不足判断能力不足思考：组织结构扁平化与团队作用加强带来哪些影响？422.最高上司Higherlevelmanagement优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足思考：如何从组织上保证最高上级的考评效果？433.同事Peers含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：信度高，预测效度高劣势：受同事间人际关系影响大影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确444.下属Subordinates优点：最有权利评价其上级的领导和管理能力提供的信息非常有价值操作注意：多个下属评价，且匿名45下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价465.自我Self理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解476.顾客Customers

顾客评价的引入：有助于监控外勤人员的工作，加强与客户的联系符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响48举例：顾客对服务质量评价的标准可感知特征：服务的物理特征，如服务人员和设备外貌可靠性：绩效和可信度的持久性，公司是否信守诺言反应度：服务的及时性，指员工愿意并随时提供服务能力：具备提供服务所需要的知识和技能礼貌：尊重、周到和人际接触的友好态度信誉：值得信赖、诚实，要求员工时刻想着顾客安全：远离危险、风险和疑虑方便：可以方便地获得所需服务沟通：用顾客的语言同其进行交流为顾客着想：千方百计地理解顾客的需求497.评价小组Appraisalgroup评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（fieldreview）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]（3）培训者评价50思考：绩效评价信息来源的组织含义直接主管部门与HRM部门的分工高级管理人员的评价51How:绩效评价的方法52绩效评价的方法图尺度评价法graphicratingscale[维度+等级]交替排序法alternativerankingmethod[简单排序]成对比较法pairedcomparisonmethod强迫分布法forceddistributionmethod关键事件法criticalincidentmethod行为锚定等级评定量表behaviorallyanchoredratingscale[关键事件+等级]行为观察量表behavioralobservationscales,BOS目标评价法53

评估工具（方法）的选择比较法（等级排序系统）简单排序法、强制分布法、配对比较法特性法图表评价尺度法行为法关键事件法、行为锚定法、行为观察法结果法目标管理法54交替排序法55优点：简单，成本低；有效区分绩效差异；标准硬性，对差别性管理有效缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡、评价者容易感情用事、只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平、对大部分人的刺激作用不大，有可能流于形式56频率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出强迫分布法57图表评估尺度法（员工特性评价法）绩效维度 不满意满意最佳

工作数量*

工作质量

*

工作态度*员工行为法：主要以个人为评估的对象，关注对企业有利的员工个人行为特怔，具有比较强的行为引导作用。常用的方法是图解式评估尺度指标法（单一标准法、混合标准法）主要是将员工行为分解为不同的测量维度（指标类别），分别进行评估。因此在量表中，对每一个指标都应该有明确的程度区分和内涵界定，以显示其不同的绩效水平。优点：成本低，开发容易，易操作，通用性强缺点：指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一性，效度和信度较低58图表单一尺度法绩效维度评价尺度优异优秀良好一般较差专业知识沟通能力判断能力工作质量团队合作59

工作行为评定法

（1）（关键事件法）

关键事件法是一种比较简单的方法。主要是根据员工在工作中所表现出来的一些关键行为进行评定的方法。这些关键事件既包括有效行为，也包括无效行为，由管理者（主管）把这些行为记录下来，以此作为绩效评估的客观信息。操作步骤为：首先，记录员工在工作中的有代表性的有效行为和无效行为；然后，根据行为记录对员工的优缺点、潜力进行评估；最后，根据评估结果，提出改进意见。优点：根据员工的行为表现，评价员工的优缺点与潜力；及时和具体反馈员工做得好与不好之处；可与企业目标联系起来，对组织所期望的行为进行重点考察。缺点：需要评估者能够长期观察员工的工作行为，持续不断记录有些管理者不愿意配合；不便于进行群体的绩效比较和管理。60关键事件法举例一位客户打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出噪音的问题，这位维修人员在出发前就诊断出了原因，然后再检查自己的卡车上是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现没有时就到库存中去查找到了这些零件，以保证在他第一次上门时就能修好冰箱，让客户满意。61

行为锚定法又称行为定位等级法、行为期望量表法（Behavioralexpectationscale,BES）。也是一种根据员工行为特征评估员工绩效的一种方法。是关键事件法与量表法的结合。设计行为锚定的目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为描述对绩效维度进行具体界定。操作步骤为：1）设计绩效维度。分成若干绩效维度（PerformanceDimensions），例如，管理能力、创新能力、决策能力等，一般从6-10个方面进行分类2）收集工作中的关键事件，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征3）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度4）对每个绩效维度进行评估，一般分为7-9个分数等级5）形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，成为行为锚。最终通常有6-7个绩效维度，最少由6-7个关键事件代表。（2）行为锚定法621一个女顾客持在本公司另一分店所购女式衬衫，要求退换成另一款式，能圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子与一件上衣一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧的为她退换表示歉意，感谢她指出本店缺点欢迎以后多加监督，结果使顾客满意而去顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换大一码的。能礼貌为她退换一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵起先拒绝。后在顾客的坚持下，终于接受其退货为其退款当一顾客要求退换一在本公司购得的商品时，虽明知公司政策，该商品尚在规定退货有效期，却慌称已过期限，无法在退一顾客持购自本店男式大衣一件，说才购一年多，衬里已磨损，要求更换，能友好接待，并同意为他更换衬里用理性方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现节后又来退货的顾客在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客惺惺而去一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出混有大量人造毛，保温不良。对此开始不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表63行为观察量表

behavioralobservationscales,BOSBOS也是在关键事件法的基础上发展起来的，与BARS的量表结构不同的事，它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率，它要求评定者根据某一工作行为发生的频率的多少来对被评定者打分基本步骤：（1）运用关键事件技术进行工作分析（2）通过工作分析识别出工作行为（3）将每种行为所出现的次数划分为五个层次（4）将每个要素内的每项得分进行综合分析64行为观察量表法举例：评定管理者的行为，用5~1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%~100%都能观察到这一行为4表示85%~94%都能观察到这一行为3表示75%~84%都能观察到这一行为2表示65%~74%都能观察到这一行为1表示0%~64%都能观察到这一行为NA表示从来没有这一行为克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（）（）（）（）（）（2）解释为什么变革是必须的（）（）（）（）（）（3）讨论变革为什么会影响员工（）（）（）（）（）（4）倾听员工的意见（）（）（）（）（）（5）要求员工积极配合参与变革的工作（）（）（）（）（）（6）如果需要经常召开会议听取员工反映（）（）（）（）（）0~10分，未达到标准；11~15，勉强达到标准；16~20，全部达到标准；21~25，出色达到标准；26~30分，最优秀65目标管理法：结果绩效评估法最早的目标管理是由美国的管理专家彼得.德鲁克（PeterDrucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出来的，也有观点认为是麦克雷戈提出的。从此，该方法风靡欧美。根据德鲁克的观点，管理应该遵循的一个原则是“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；衡量一个管理者是否称职，关键是看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确地知道他期待的目标是什么；否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。因此，克服错误的办法就需要“分担责任”、“自我调节”，并通过工作鉴定实现。66目标管理法：结果绩效评估法目标管理的特点可以将企业的总目标有效转化为员工的具体目标和绩效标准可以将目标系统有效地转为行动步骤可以有效的行为监督和控制有利于管理者和员工的自我调节目标管理法运用到绩效评估中即为目标评估法，或结果评估法。67Management-By-Objectives

目标管理（结果评估法）GoalSetting目标设定Planning规划Evaluation评估目标管理法要想获得成功必须保证：管理沟通渠道必须畅通，在雇员和管理者之间必须建立独立的报告委员会，以便双方可以进行信息反馈考核的目标必须为双方接受；考核目标必须非常具体，可以量化，例如，一些目标必须标出实际任务完成量、货币单位和完成时间表等。feedbacking反馈68目标管理与目标评估法优势有利于行为指导和监督标准明确可操作，成本低员工参与度高劣势侧重结果，而非过程诱导员工的短期行为外部因素的干扰大标准差异大，不利于员工间比较程序烦琐，书面计划量大69各种评价方法的比较（三个维度：费用最小化开发和使用的成本低减少评定失误减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响提供反馈建议适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进70企业发展阶段与绩效考评方法——以深圳华为公司为例

华为HRM体系经历前后6年探索，1999年基本形成较为成熟的管理架构：1994年，开始尝试建立一套“销售人员奖励分配方案”，开华为“业绩评价”先河；1995年，聘中国人民大学彭剑锋教授进行人力资源咨询，是为华为首次引入管理咨询概念；1996年，以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案。同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资格评价体系；1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；2000年，请入IBM进行IPD(集成产品开发)设计，打破了以部门为管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金。华为HRM体系呈绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系“三位一体”的形态，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，员工上升通道自然打开。华为一套行之有效的体制在创造神话。71绩效评价中易犯的错误晕轮效应haloeffect逻辑误差logicerror（是指考核主体按照一定的思维定势，使用简单的逻辑推理而不是依据客观事实和相关数据来对考核对象进行评价判断的现象。他们往往是从一个判断出发，按照他们心中的逻辑推断出另一个判断）宽大化倾向leniencytendency严格化倾向strictnesstendency居中趋势centraltendency近期行为效应recencyeffect72晕轮效应haloeffect当评价者让被评价者某一突出特点影响了自己在绩效评价的每一单个项目的判断时，就产生了晕轮效应首因误差也是其中一种结果：使员工在每一项目上得到大体相同的评价73宽大化倾向leniencytendency在绩效评价中当评价者的评价集中在正面的评价，而不是分散在各种绩效等级上所发生的情况结果：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩主要原因：评价者为保护下属，避免留下不良绩效的书面纪录评价者希望自己部下的成绩优于其他部门对自己的评价工作缺乏自信心，避免引起评价争议评价要素的标准不明确74严格化倾向strictnesstendency评价者对员工工作业绩过分严格的倾向主要原因：评价者对各种评价因素缺乏了解为了惩罚某个顽固的或难以对付的员工为了鼓励某个有问题的员工主动辞职为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录为了缩减凭业绩提薪的员工的数量为了遵守组织的规定75居中趋势（中心化倾向）centraltendency评价者对一组评价对象最初的评价都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离主要原因：对评价对象不甚了解，难以做出准确地评价评价者对评价工作缺乏信心（从众心理）评价要素的说明不完整、评价方法不明确有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议76近期行为误差recencyeffect评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价77主要评价方法的比较：绩效评价方法费用最小化减少评定失误提供反馈建议图尺度评价法

建立和实施的费用较低一般确认问题发生领域，但行为信息不足排序法简单/交替/成对

较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应基于一般因素，缺乏细节强迫分布法很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应关键事件法基于职业行为，很好地减少失误效果较好行为锚定等级评价基于职业行为很好地减少失误很好确认导致问题的行为费用低费用低费用较高费用高基于一般因素，缺乏细节78误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施79绩效考核反馈与面谈80What---绩效沟通vs绩效反馈绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。建设性沟通——是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performancefeedbackinterview）绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程81Where---建设性的绩效沟通的定位原则：规范绩效沟通行为的三原则：（1）“对事不对人”的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通——沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通——更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通（2）“责任导向”的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任（3）“事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。82（3）“事实导向”的定位原则事实导向的绩效沟通的三个步骤：a.管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的公认的标准b.对这种行为可能产生的后果做一定描述c.管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案例如：a—b—ca.“你在这个季度的销售额排名处于部门最后一名的位置”——b.“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良影响”——c.解决方式……a.“这个月你受了三次有关服务质量的投诉”——b.“顾客表示无法接受这样的服务，他们宁可放弃我们的产品”——c.解决方式……83Why---绩效反馈的主要目的绩效反馈（面谈）是绩效评价之后必须安排的一项管理活动，是一种正式的绩效沟通。其主要目的包括：84（1）对绩效的结果达成共识对评价结果的认同，包括对采集评价信息手段的认同，在不同评价主体的评价结果上达成一致的解释意见[360]员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息，并就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流（2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点[更确切地说，诊断双方的问题]绩效反馈面谈是绩效评价之后必须安排的一项管理活动员工不仅关注自己的绩效结果，更希望有人指出需要改进的方面，通过绩效反馈也能发现管理者本人需要改进之处（3）共同寻找解决问题的对策，制定绩效改进计划双方将面谈中提出的各种绩效问题，制定一个详细的绩效改进计划（4）修订或协商下一绩效管理周期的绩效目标与计划绩效反馈的这一目的是由绩效管理的周期性特点所决定的思考：比较各种运动项目的绩效反馈特征85How——如何做好绩效反馈1.事先准备2.设计面谈程序3.面谈中的注意事项861.事先准备（1）选择适宜的时间，并提前通知——反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后——选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间——除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进行绩效面谈——在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确的计划[时间的法定性与尊重]思考：管理规范性问题——主管自己定，或是人力资源部门提出一个框架性安排意见，具体体现为一个面谈计划表……87（2）选择适宜的面谈场所

——尽量选择不受干扰的场所[a.办公室；b.小型会议室；c.咖啡厅；d.会议室？]——面谈双方的空间距离要适当（3）准备好面谈的资料（评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平时沟通积累的有关信息等）882.设计面谈程序（1）如何开始。开门见山还是设置缓冲带？（2）面谈内容安排。列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和被考核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程。例如：与某市场销售人员面谈的思路“销售目标---开辟新生意---扩大老生意---回款---计划管理---时间管理”确定预期结果诊断绩效问题89诊断绩效问题员工绩效突出或者未达到预期要求，往往受到多种因素的影响，可以采用多种方法来诊断：“知识、技能、态度、外部障碍”四因素影响论“员工、主管、环境”三因素影响论903.面谈中的注意事项坦诚相见，把绩效评价表展现在员工面前耐心解释评价的结果给员工发表自己看法的时间和机会指出问题不是目的，关键是充分地激励员工改进绩效不要怕承认错误形成书面的记录[不仅是HRM部要求的各类表格]91确定适当的评估时机月半年季度一年1、选择适当的时间间隔：间隔时间短会导致成本太高；间隔时间长导致效果低。2、对不同类型的人员，间隔时间长短有所区别：一般人员短；管理人员长，因为绩效显示特征不一样；评估因素也有所不同。3、评估时间点选择：与晋升的结合、调资结合、人员配置结合等4、评估时间与常规监控的配合。92绩效管理制度的设计93什么是KPI？（1）关键结果领域（KRA，KeyResultsArea)

对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。

（2）关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicators）

衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。关键词：衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上，既要合纵（公司、部门和个人的层层目标分解和指标确定），又要连横（基于流程，各部门合作，非关键结果领域做贡献）将战略转化为关键活动与指标，使战略落地KPI是一种机制财务指标与非财务指标KPI指标体系设计的思路与方法94绩效度量指标的设计原则管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。”业绩度量的Ｓ.M.A.R.T原则关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。关键绩效指标ＫＰＩ既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合将战略转化为行动绩效指标95战略导向KPI指标体系与一般绩效考核

体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。962.KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡——BalancedScorecard97思路一：外部导向法

标杆基准法（Benchmarking)98

标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。99标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。100标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。101标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。102标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。103标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。104思路二：内部导向法——基于企业愿景与战略的关键成功因素设计法（KeySuccessFactors）105关键成功因素法（KeySuccessFactors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度106成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标107KPI与传统财务指标的区别与联系（2）按照企业战略选择财务指标，牵引所期望的行动和结果。（3）尽量简化，构成考核指标的最小集合（4）不仅考核最终结果，而且考核关键流程（这是为了考核“最终结果”的驱动因素）108如何构建KPI体系

首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。

在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRAKeyResultArea）。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。

明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

(首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI.

然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。)109案例：某公司KPIs指标体系的构成为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内，也叫关键结果领域，KRA）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长110某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例111客户服务要素目标序号主要测量指标服务质量提供优质一流服务提高已有客户满意度客户保持率反应时间客户投诉次数客户培训主要项目的管理某公司的案例112要素目标序号主要测量指标市场份额营销网络市场形象市场领先某公司的案例113技术创新要素目标序号主要测量指标产品多样性响应市场的速度研发的有效性某公司的案例114思路三：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）115(4)综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。Kaplan（卡普兰）Norton（诺顿）116

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想117综合记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此是评价组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。118综合记分卡——客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。119综合记分卡

——内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。120综合记分卡

——学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？

组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。

121

自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。122现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念123战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果124案例4利用平衡记分卡改进绩效财务方面明年销售预算：3.5亿今年销售成绩：2.5亿明年销售费用预算：450万客户方面保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个客户满意度高于95%内部业务流程方面缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内增加网上业务：由20%增加到40%学习和创新整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项125案例5：

A公司（综合平衡记分卡方法）特点：基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：提出当年的重点具有现实性、可操作化、易于统计126案例：A公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）127一级指标二级指标三级指标经营者满意度（顾客维度）战略柔性根据市场需求量及时有效地调整产量的增减变化；根据顾客的新需求及时有效地进行产品或服务质量改良或创新能够将潜在的消费者及时地成功转化为顾客提高盈利水平资产收益率提高投资收益率提高利润水平提高财务贡献（财务维度）成本人事成本降低价值增值人力资源投资收益率提高产出水平（内部业务流程维度）生产效率人均产量提高产品质量产品(或服务)质量提高销售水平市场份额增加消费者满意度消费者满意度提高其它利益群体满意度企业社会声誉提高员工素质提高（学习与成长维度）能力建设掌握了较多的与岗位相关的技能显示出较高的岗位胜任水平是一能力强、技能熟练的团队员工激励员工的工作压力感降低员工对组织价值观和目标的认同提高出勤率降低离职率降低128绩效目的（权重%）绩效示标（权重%）标杆值考核部门考核办法一、受众服务（20%）领导满意（30%）市领导满意度（100%）满意市考核办由市委常委、分管副市长评议。按实际得票率计算得分。满意率达90%以上计100分，80%-90%计80分，70%—80%计60分，低于70%计0分。服务对象（50%）服务对象满意度（100%）满意市考核办市城调队由驻区企业（抽样）围绕软硬环境建设、精神文明建设以及对企业的服务三个方面进行评价。以实际得票率计算得分，满意率达90%以上计100分，80%-90%计80分，70%—80%计60分，低于70%计0分。社会公众（10%）社会公众满意度（100%）满意市考核办市城调队由社会公众（抽样）按专家（30%）和驻区企业员工（70%）进行评价。驻区企业员工围绕职业病防护、薪酬支付、劳资纠纷解决、群众性文体活动等方面进行评议。以实际得票率计算得分，满意率达90%以上计100分，80%-90%计80分，70%—80%计60分，低于70%计0分。其它评价（10%）建议提案办理满意度（100%）满意建议提案单位由建议提案主体评价按人大（40%）、政协（40%）、其它（20%）三类进行评价。以实际得票率计算得分，满意率达90%以上计100分，80%-90%计80分，70%—80%计60分，低于70%计0分。129二、业绩结果（50%）关键业绩目标

（30%）地方财政收入（40%）目标值市考核办市财政局基础分为0分，最高分100为限。以地方财政收入(3.5亿元)为标准基数进行考核，达到目标值起获60分，超过目标值1个百分点加2分，单位土地面积目标完成率在全国保税区名列前4或超历史最高水平30%加10分。单位土地面积目标完成率在全国保税区名列前6或超历史最高水平20%加3分。外贸进出口总额（30%）目标值市考核办市外经贸局基础分为0分，最高分100为限。以外贸进出口额（17.5亿美元）为标准基数进行考核，达到目标值起获60分，超过目标值1个百分点加2分，目标完成率在全国保税区名列前4或超历史最高水平30%加10分。目标完成率在全国保税区名列前6或超历史最高水平20%加6分。土地利用效益（30%）目标值市考核办基础分为0分，最高分100为限。以平均GDP/