OK李伟权新常态下的人力资源管理战略三水企业家精英聚会讲座XX05XX

27五月2023OK李伟权新常态下的人力资源管理战略三水企业家精英聚会讲座XX05XX李伟权博士暨南大学公共管理学院暨南大学应急管理学院副院长副书记广东省重大决策咨询委员会专家广东省突发公共事件应急管理专家委员会专家广州市重大行政决策论证专家工商管理（MBA）硕士生导师公共管理（MPA）、行政管理硕士生导师对“新常态”的资源含义理解人事行政管理在“新常态”下的功能与作用如何应对“新常态”人事行政管理出现的问题“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响主要学习的内容要点

“新常态”的理解及观念调整的心理准备1、什么是“新常态”1、什么是“新常态”在新的经济形势发展的过程中，“新”表示的就是与以前产生的现象不同，在原有的基础上提升，出现了不同的现象，也是“新”的事物，“常”主要就是“稳定”的现象，是普遍现象，也就是说一种与过去不同又是稳定出现的普遍现象，就是一种新的状态。

对“新常态”的主要含义理解及观念调整的心理准备

对“新常态”的主要含义理解及观念调整的心理准备2、观念上调整的心理准备如何理解“新常态”速度——“从高速增长转为中高速增长”，结构——“经济结构不断优化升级”，动力——“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。“质量更好，结构更优”。简政放权，市场活力进一步释放。新常态下中国经济增长更趋平稳，增长动力更为多元，发展前景更加稳定。

“新常态将给中国带来新的发展机遇。”——习近平在亚太经合组织（ＡＰＥＣ）工商领导人峰会讲话归根结底——人的活力激发背景知识：经济学理论的指引亚当斯密《国富论》——供给决定增长，分工提高效率，促进增长凯恩斯《就业、利息和货币通论》——需求少于供给是常态，“三驾马车”拉动经济增长熊彼特《经济发展理论》——企业家精神是创新的动力，创新拉动经济增长道格拉斯.诺斯《西方世界的兴起》——有效率的组织&产权保护制度，是经济增长的原因刘易斯拐点——劳动力过剩，走向短缺的转折点未来企业发展的“双驱动”因素时代的契合点倒逼机制《连线》(Wired)杂志创始主编凯文·凯利——

行业中的重点颠覆绝非出自行业本身！而是来自外界。颠覆不是突然出现的。创新环境很糟糕。企业管理面临的挑战互联网＋人才迭代“五代”同堂人力资本增值企业业务调整成本压力与结构升级工业4.0盈利模式转型发展方式转型升级产业重组质量结构调整新生代劳动力技术革命新常态的驱动力：人力资本增值人力资本——指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本。诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨。人力资本的边际效用递增规律。第一，人力资本必须能够增加现在或未来的收益，不能增加现在或未来收益的知识、技能、能力和健康是不能被当作人力资本的，也就是说人所拥有的知识、技能、能力和健康不一定全部具有经济价值，有些是不具有经济价值的，所以不能够算作人力资本。第二，人力资本不是指人本身，而是指一个人具有的知识、技能、能力和健康等质量因素。第三，一个人拥有的知识、技能、能力和健康不是与生俱来的，而是通过后天投入一定的物质资本、心理成本或其他投入获得的。案例分析互联网时代，人力资本“超越”资金资本，成为企业经营的主角阿里巴巴，股本结构，经营话语权人力资本的影响力——人力资本的特点第一，人力资本具有生命性。第二，人力资本具有收益递增性。第三，人力资本具有生命周期性。第四，人力资本具有潜在创造性。第五，人力资本具有能动性。第六，人力资本具有个体差异性。第七，人力资本作用的发挥具有不确定性。第八，人力资本投资主体多元性。——人力资源与人力资本不同内涵不同：静态资源，动态资本价值不同：被动存放，主动创造关系转换：资源经过加工（知识、技能训练等），成为资本人力资本的核心：回归企业的价值创造人力资本价值创造的过程：与客户的价值交换人力资本增值的途径：数量、质量、结构、投资等——人力资源转化为人力资本——建立员工人力资本评价体系人力资本积分制建立人力资本评价指标建立人力资本个纬度评价标准搭建学习平台建立人力资本库四个维度综合积分：知识、技能、态度、业绩各子项积分知识评价标准：培训课程考试认证学分技能：岗位技能等级态度：上级主管评价业绩：年度绩效知识、技能平台：标准课程和实训课课程认证技能鉴定建立员工个人的人力资本雷达图分类建立人才库各子项积分：按照岗位族群、岗位组和岗位不同，明确相应的“知识、技能”要素和等级标准，包括认证课程清单、技能清单等。市场开发与营销项目管理售后服务生产管理采购物流管理规划投资运营管理人力资源管理中层领导干部提升财务管理资产管理法律事务安全环保管理行政管理监察与监督内控与审计企业文化质量管理计量管理信息技术标准化科技管理设计开发管理工艺管理党建管理治安保卫分级认证A-6大岗位序列类别B-25个专业组C-岗位岗位族群岗位组岗位示例说明五、企业人力资源管理的转型——从“后台”走向“前台”角色转换快角色定位新自我转变快小知识：人力资源三支柱模型创新COE(centerofexpertise人力资源专家中心)BP(BusinessPartener人力资源业务合作伙伴）SSC(SharedServiceCentre共享服务中心)Change变革推动者PR（publicrelations雇主品牌关系塑造者）——从三支柱到五支柱将被“计算机”取代将被“直线经理”取代将被“外部专家团队”取代人才驱动战略搭建人才生态“大数据化”的人力资源管理大数据，有多大？——大、小企业，全部数据化采集举例：在微软，“早期离职成本”被定义为两年内对新员工的高投入成本（包括招聘成本，签约奖金/股权，搬迁成本，新员工低效率的适应时间，团队成员入职协助，面试循环时间，雇佣其他长久型优秀雇员的机会成本等）。“互联网化”的人力资源管理京东的组织构架京东的培训创新2、观念上调整的心理准备<1>人力资本价值管理---人事行政管理阶段---人力资源开发阶段---战略人力资源管理阶段---人力资本价值管理阶段

对“新常态”的主要含义理解及观念调整的心理准备

☆低廉劳动力的成本优势转变为追求人才至高素质人才的人力资本优势,寻求企业的成长与发展,社会上企业的竞争力取决于人力资本的竞争力

对“新常态”的主要含义理解及观念调整的心理准备<2>企业投资者成为企业价值创造的主要要素---充分理解投资者是拥有企业的绝对经营决策权---人力资源管理核心目标是关注人的价值创造,包括投资者---所有的人员应遵循共创、共享、共活的机制---经营成本的核算体系引入人力资本的价值计算---用经营结果衡量人力资源价值---提升人的价值创造力与人力资源效能，实现人力资本增值

对“新常态”的主要含义理解及观念调整的心理准备<3>人力资源效能管理人力资源效能管理是人力资源管理的核心---劳动力的成本持续升高---低劳动力成长优势转向人力资本优势---必须从人力资源效能的提升解决劳动力成本☆人力资本效能包括频率、效果、劳动价值，劳动价值增值

对“新常态”的主要含义理解及观念调整的心理准备人事行政管理在“新常态”下的功能与作用

在新常态的形式下，要求人事行政管理的最基本功能有：1、提高人力资源效率，提高人均劳动生产力，提高人力资本单位产出；2、提升人力资源价值创造能力，提升人力资源创造能量与人力资本价值与资本价值增值；人事行政管理在“新常态”下的功能与作用

在新常态的形式下，要求人事行政管理的最基本功能有：3、企业的人力资源管理树立“不养懒人、庸人、不创造价值的人”；4、市场的价值可量化人力资源创造价值；人事行政管理在“新常态”下的功能与作用

在新常态的形式下，要求人事行政管理的最基本功能有：5、剔除人力资源的成本浪费；6、优化人力资源配置，建立胜任力的管理体系；7、有相应的监督机制与机构；人事行政管理在“新常态”下的功能与作用

在新常态的形式下，要求人事行政管理的最基本功能有：8、挖掘“碎片时间”创造价值或增值；9、建立标准体系，提升人力资源效能；10、从“人才所有”转化为“人才所用”。企业文化在“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响1、新常态形势下的企业文化建设主要包括“设施文化”“管理文化”“精神文化”---设施文化包括设备设施的完善、清洁、安全、美观---管理文化包括规章制度完善、规范、实用、公平公正---精神文化”包括各类员工使用的场所配套，文娱活动开展，培训活动企业文化在“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响2、企业文化产生的影响

---外部的现象树立，给社会有良好的企业形象，吸引人才---内部员工的归属感培养，有家外之家的感觉，温暖和谐企业文化在“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响2、企业文化产生的影响

---给客户有较高的满意度，在服务上有快速，准确的体现---给投资者有信任感，投资一个企业首先有一定的知名度与美誉度企业文化在“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响2、企业文化产生的影响

---给同行的评价好，一个企业有良好的组织团队氛围---有利于产生人力资源价值及增值，企业文化的建设有利于激发人的潜能，培育人的正气，从“以人为本”转变为“以用为本”，从“忠诚度的员工”转变为“敬业度高的员工”企业文化在“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响3、借助“企业文化”优化人事行政管理工作

企业文化贯穿与不同的部门，不同的工种，不同的岗位，但企业文化的建设却是由人力资源主办人员来负责沟通，主持，联系，安排才能顺利完成的一项系统工程项目。企业文化在“新常态”形势下对人事行政管理产生的影响

人力资源行政管理在“新常态”经济形势下，有了比以往更加重要的责任，可碰到了比以往更加困难的局面，必须十分清醒，明智的充实自己的人力资源管理专业知识，结合各方面的信息，把握好企业投资者与员工的相互关系，突破投资者与员工都是价值创造者的理念，实实在在的对每一个环节进行优化来适应“新常态”经济形势下人力资源管理。马斯洛需求金字塔的“扁平化”不是递进，是同步组合需求……生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现全方位、全过程激励模型找共识——员工和企业需求共同点明需求——需求层次理论双因素理论激动机——目标期望理论1234567促行为——行为强化理论心满意足——公平理论再燃激情——挫折理论管理需求——控制、激发、挖掘新需求绩效工资激励模式绩效工资法基本工资绩效联动法绩效工资加法绩效意外奖即时激励奖团队绩效奖薪酬晋级红线法绩效工资指标周期法新人转正法职务晋升竞岗法特殊专项奖……全面认可激励——领导风格转型在一定授权范围内自主工作不轻易改变下属决策岗位／职务等级加长竞岗竞聘自主转岗轮岗减少检查放手任用减少质疑信息公开工作协商人格认可价值认可绩效认可成长认可发展认可自我“认可”激励自我实现：成为自己希望成为的人。职业认知人格塑造自我认知职业行为职业态度职业动机职业观职业兴趣职业价值职业成就职业归属企业文化认可领导方式认可团队认可工作认可企业归属感契约激励中长期激励1991年（中国内地是1999年）为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。案例：星巴克豆股计划专注绩效持续改善123问题解决能力提高（管理能力、执行能力）目标提高作业标准化标准化标准化标准化作业标准化问题解决能力提高（管理能力、执行能力）目标提高问题解决能力提高（管理能力、执行能力）目标提高建立客户导向的绩效管理平台——7流程6会议5评价4计划3平台3报表2诊断1地图跟踪纠偏企业目标措施、计划、实施、跟踪纠偏、结果评价、改善提升客户目标评价方法目标地图四个维度行动计划问题对策公司战略团队+个体责任平台会议+报表信息平台会议+面谈+申诉沟通平台KPI指标

国外人力资源管理的六大奇招

奇招一：“抽屉式”管理“抽屉式”是一种通俗形象的术语，它形容在每个人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。*48奇招二：“

危机式”管理随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分企业进入维持和衰退阶段，为改变状况，企业较为重视推行“危机式”管理，掀起了一股“末日”的浪潮。如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。*49奇招三：“一分钟”管理一分钟目标，就是中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。一分钟赞美，就是激励。具体做法是的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员更加努力工作，使他的行为不断向完美的方向发展。*50“一分钟”管理一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。*51奇招四：“破格式”管理企业要根据竞争形势的变化，积极实行人事制度变革，以激发员工的创造性。企业要打破以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，大力推行根据能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度。*52奇招五：“和拢式”管理“和拢”表示必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。它的特点包括：自我组织性，放手让下属做决策，自己管理；波动性，现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新；相辅相成，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点；个体分散与整体协调性，一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象；韵律性，企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。*53奇招六：“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指主管主动体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，将所有经理的椅子靠背都据掉，让他们纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，使企业扭亏转盈，有力地促进了企业的生存和发展。*54中国商业大佬的人力资源之道*55

Top1马云：把钱存在员工身上马云认为，一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：梦想、收入、成长、机会、认同、文化。*56

Top2柳传志：办公司就是办人

寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚赛马不相马，有本事就拿出来溜溜给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力共享利益，上同一条船，捆绑命运搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华*57Top3任正非：注重人的大节

选拔人才注重人的大节，要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二是干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在把问题改掉就行。*58Top4张瑞敏：用人要疑，疑人也要用

“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。*59Top5李彦宏：用人从不看毕业院校

李彦宏表示，百度选用人才时基本遵循的两条标准：有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。*60Top6雷军：花80%时间找最聪明的人

雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。“所以，我们雇了一群最聪明的人。”*61Top7周鸿祎：五类员工不能用创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。*62

Top8史玉柱：要说到做到，建立信任

领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第二条就是平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，要给员工适度的压力。*63Top9刘强东：内部提拔，亲自调教过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。亲自管理、调教管培生。刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。*64过去刘强东在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，还有许多严格到苛刻的管理细则。但如今刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一。*65Top10俞敏洪：小企业不要用太强势的人

小企业和大企业有区分，小企业最好不要用太强势能人，尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华保持人才心态平衡，企业才会稳定，这样才能把事情做大。*66Top11其它企业内部创新与创业型人力资源宗毅，男，芬尼克兹创始人兼总裁，打通中国南北充电之路第一人，“互联网大篷车”行动联合发起人.独特裂变式内部创业人力资源管理模式创造了鼓励骨干员工创业、成为企业真正主人的裂变式创业模式，这是芬尼克兹快速发展的真正原因。从2005年PHNIX开始建立鼓励骨干员工创业的制度，采取“裂变式”企业发展方式，解决新老员工的发展难题。公司发展到一定的程度，企业鼓励一些企业骨干员工自己创业成立公司，成为PHNIX新的利润增长点。这类由PHNIX员工出去创办的一定规模的企业已经有7家人力资源管理的最新发展战略

*69趋势一：人力资本价值管理时代创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。资本与劳动的博弈关系，从人力资本被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本。人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。*70趋势二：人力资源效能管理时代与人力资本价值管理相适应，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。具体来讲一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。*71趋势三：互联网大数据HR互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的海量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。*72趋势四：HR业务驱动人力资源管理要推动企业的战略落地和业务的成长和发展，成为企业业务发展的内在驱动能力。人力资源管理三大职能：一是人力资源要有产品设计思维。人力资源专家根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计；二是人力资源要有交付思维。即把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展；第三是要建立共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。*73趋势五：全面认可激励随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后等导致激励不及时、激励失效。认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。五大认可激励：关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚认可。*74趋势六：互联网员工集体行动在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。在互联网时代的企业里，有可能看上去很不起眼的一个人，他时不时发表意见，引起共鸣，就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的权威渠道。所以要学会和意见领袖有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响社区，防范于未然。*75员工集体行动，不光可能产生负能量，有时候也可以生成