企业人力资源管理师二级第四章绩效管理

绩效管理（二级）2016年4月遵守时间积极参与谢绝手机学习要求学习要求组织战略组织文化管理方式……2人力资源的投入产出模型能力素质行为表现绩效结果过程投入产出制约因素绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，它包括计划、实施、考核、反馈四个环节。绩效管理的概念绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈第一节绩效考评指标与标准设计第二节绩效监控与沟通第三节绩效考评方法与应用目录第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考核指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三单元关键绩效指标的设计与应用目录适用不同对象范围的考评体系6绩效考评指标体系设计的内容(1)组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系生产型组织的绩效考评；技术型组织的绩效考评；管理型组织的绩效考评；服务型组织的绩效考评。按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如管理类、生产类，然后再细分。按岗位在企业生产过程中的地位和作用可以分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等4大类。不同性质指标构成的考评体系：7绩效考评指标体系设计的内容(2)不同性质指标构成的考评体系分类品质特征的绩效考评指标体系是反映和体现被考评乾的品质特征的指标为主体构成的考评体系，如性格特征、兴趣爱好、举止等。行为过程型的绩效考评指标体系是反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。工作结果型的绩效考评指标体系表现为某种实际的产出结果的考评指标，如产品产量、销售额、利润等。有效的指标有助于组织战略的落实和达成。有效的指标改善组织内部的管理。有效的指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。8绩效考评指标的作用组织战略与经营规划；部门职责与岗位职责；绩效短板与不足。9绩效考评指标的来源针对性原则：体现出被考评对象的性质和特点。关键性原则：对战略产生重要影响的指标要纳入考核体系，28原理。科学性原则：系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。明确性原则：考评指标要有明确的内容、定义或解释说明。完整性原则：多角度全面衡量员工绩效，避免晕轮效应。合理性原则：一是准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力不适合一般员工；二是要能够正确引导员工行为；独立性原则：含义不重复，区分不同之处。可测性原则。指标通过考评能够产生不同的结果，具有变异性。10绩效考评指标体系设计原则要素图示法将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。方法:将某类人员绩效要素按需要考评程度分档（通常分三档或五档）,根据少而精的原则进行选取。11绩效考证指标体系的设计方法(1)计划能力组织能力决策能力人际能力创新能力专业能力需要较为需要极为需要问卷调查法采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关要求和指标一一列出，将调查表发给有关人员征求不同人员意见。12绩效考证指标体系的设计方法(2)收集与要素和指标有关的资料列出要素及指标并初步筛选界定各指标的内涵和外延确定问卷调查对象和范围及实施步骤设计调查问卷发放调查问卷回收调查问卷个案研究法（标杆法）：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。可成功案例，也可失败案例。13绩效考证指标体系的设计方法(3)面谈法。通过与各类人员如被考评者的上级、HR管理人员，被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。为个别面谈和座谈面谈两种方式。14绩效考证指标体系的设计方法(4)经验总结法根据考评单位积累的经验来确定考评要素，或者参照同行业单位积累的经验结合本单位实际来确定。15绩效考证指标体系的设计方法(5)头脑风暴法。创造力的技法之一，由亚力克.奥斯本提出的。本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。4个基本原则：1、任何时候都不批评别人的想法；2、思想愈开放愈好；3、强调产生想法的数量；4、鼓励别人改进想法。16绩效考证指标体系的设计方法(6)17绩效考评指标体系的设计程序2、理论验证指标设计程序1、工作分析（岗位分析）3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见；一种是考评后的修改调整，根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析。第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考核指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三单元关键绩效指标的设计与应用目录标志和标度的概念，标志用于区分各个级别的特征规定，没有独立意义，标度对标志所规定的各个级别所包含的范围做出规定。19绩效考评标准的类型标志12345标度100%90%-99%80%-89%70%-79%70%以下量词式的：如较好、好、一般、差、较差等等；等级式的：如优、良、中、差；甲、乙、丙、丁等等；数量式的：包括连续型和离散型，P331表4-4、4-5；定义式的：较常用，见表4-6。20考评尺度的种类21绩效考评标准的设计原则四大设计原则3、突出特点的原则：突出各类岗位的性质和特点，同样的指标对不同的工作岗位的要求不相同。4、简洁扼要的原则：各项标准的定义、计算公式和说明应尽量使用常用的语言和词汇，表达简明扼要，以减少误差。1、定量准确的原则：一是指标的考评标准的起止水平是否合理；二是各标准的含义和相互间的差距应当是明确合理，应尽量使用等距式量表；三是等级档次数量要合理，3－9个级别最好。2、先进合理的原则；先进是指反应当前技术和管理水平的同时要有一定的超前性；合理是指大多数员工经过努力可以接近或

达到，一般是70%－80%。名称量表是测量中最简单的形式——分类。即属于同一类的事物用同一个数字表示，属于另一类的事物用另一个数字表示。用来描述各类事物的数字仅仅是事物的名称：它只具有相同与不同的特性，没有数量大小的含义。用这类数字表示的量表叫名称量表。如：用“1”代表男性，“2”代表女性。22绩效考评标准量表的设计等级量表对于事物的属性按一个标准进行分类，用来描述各个类别的数字，不仅具有区分性，而且还具有等级性(位次性)，这些数字之间能表示事物大小的位次关系，但不具有等距性和等比性。用这样的数字表示的量表叫等级量表或位次量表。23绩效考评标准量表的设计表达能力优良中差等距量表：有相等单位和人定参照点的量表叫等距量表。（除了具有类别和等级量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，没有绝对的零点，只能做加减的运算，不能做乘除的运算）。但是量表上的参照点(读数的起点)不是绝对零点，而是人定的参照点。这种量表上的数值不仅具有区分性、等级性，还具有等距性。如温度测量。24绩效考评标准量表的设计比率量表：是测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表，有相等单位和绝对零点。这种量表上的数值不仅具有区分性、等级性、等距性，还具有等比性。因为量表上有绝对零点。所谓绝对零点，就是量表上标着0的地方，表示所要测量的属性是无。这类量表上的数值既可以确定一个事物比另一事物大多少，又可以确定大多少倍。因此，量表值可以进行加减乘除四则运算。25绩效考评标准量表的设计自然数法，一次性获得结果，分单个或多个自然数两种方法。系数法，也叫相乘法，需要二次计算，分函数法和常数法两种方法。直接计分和间接计分的区别。26考评指标标准的计分方法等级评定依据单一数多个数1初中文化1分10分以下2高中文化2分10-20分第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考核指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三单元关键绩效指标的设计与应用目录关键绩效指标简称KPI，即：keyperformanceindicator衡量企业战略实施效果的关键性指标。可以将其理解为一种考评新方法，或者说是一种绩效管理的新模式，一种新的管理方法。一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。28关键绩效指标的内涵不仅成为激励约束员工行为的新的机制，同时发挥KPI体系战略导向的牵引作用；通过战略目标的层层分解，将员工行为与部门目标相结合，确保战略落地；转变以控制为中心的管理思想，强调对员工的行为激励，激发员工积极性、主动性和创造性。29建立战略导向KPI体系的意义不同点KPI体系传统绩效考评目的战略为中心控制为目的指标产生过程从上至下分解至下而上指标构成财务与非财务相结合，改进行为关注战略财务为主，非财务为辅，改进行为关注过去指标来源组织战略与竞争需要对过去行为的修正，与个人行为相关30关键指标体系与传统考评方法的不同是提高组织或员工个人绩效的要求；让管理者把握全局、明确目标、突出重点、简化程序、满足企业绩效管理的各种需要；有助于员工明确的努力方向和清晰的目标定位。31设定关键绩效指标的目的32选择关键绩效指标的原则整体性关联性增值性可控性可测性关键绩效指标选择的五个原则目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。33提取关键绩效指标的方法（1）1、确定战略的总目标和分目标2、进行业务价值树的决策分析3、各项业务关键驱动因素分析关键分析法关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。34提取关键绩效指标的方法（2）35关键事件法举例

XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司推行绩效考核。1、KPI维度分析经过与公司管理层反复讨论，确定该公司作为旅游公司关键成功因素一共有四项：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设市场领先客户服务利润增长组织建设应收账款纯利润费用控制客户资源管理客户满意人员纪律文化品牌影响力市场拓展力市场竞争力市场领先市场竞争力市场开拓能力品牌影响能力接待团次接待人次营业收入新客户开发数量新业务营业收入增长市场宣传有效性2、KPI要素解析，选择提取KPI标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。36提取关键绩效指标的方法（3）差异指标X37提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。P341客户关系图2、提取和设定绩效考评的指标。P343，SMART原则3、根据提取的关系指标设定考评标准。先进、标准和基本。4、审核关键绩效指标和标准。五个方面。5、修改和完善关键绩效指标和标准38设定KPI时常见的问题与解决方法常见问题问题举例解决和纠正方法工作产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归为一个更高的类别绩效指标不够全面可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量时仅仅给出了数量标准，如，发展客户的数量设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以留出超越标准的空间。练习：请根据以下《岗位说明书》确定的工作职责，提取其关键绩效指标，并设定目标值、权重以及考核标准。基本情况岗位名称一级部门岗位职级直接上级岗位数量直接下属岗位价值在部门经理领导下，按时保质保量完成采购任务，同时有效控制采购质量与成本。工作职责1根据公司采购管理制度，按照采购计划开展分管的采购工作；2监控采购物资的市场变化，采取必要的采购技巧，降低采购成本；3协调处理采购物料、生产使用过程中所产生的供货质量问题；4采购资料的汇总、分析及提报，供上级进行决策；5开发具有竞争力的供应商，配合建立、管理供应商档案，协助进行评估；6协调采购物资运输、装卸、验收工作；7办理采购物资入库，发票入账、付款申请工作；8完成上级领导交办的其他事项。练习：工作职责1根据公司采购管理制度，按照采购计划开展分管的采购工作；2监控采购物资的市场变化，采取必要的采购技巧，降低采购成本；3协调处理采购物料、生产使用过程中所产生的供货质量问题；4采购资料的汇总、分析及提报，供上级进行决策；5开发具有竞争力的供应商，配合建立、管理供应商档案，协助进行评估；6协调采购物资运输、装卸、验收工作；7办理采购物资入库，发票入账、付款申请工作；8完成上级领导交办的其他事项。KPI指标序号指标名称考核办法/考核标准1采购订单完成率实际按时完成采购订单/采购订单计划总数×100%2采购物资成本控制按高于市场均价比例实施考核3采购物资质量合格率采购物资检验合格数量/采购总数量×100%4采购员行为规范度考核采购员各类违规行为被考核者***被考核者岗位采购员考核周期

考核上级***上级岗位采购部经理所在部门

序号KPI指标KPI权重工作目标和考核办法信息来源指标达成情况自评得分上级评分1采购订单完成率

30%

目标值：100%计算公式：实际按时完成采购订单/采购订单计划总数×100%考核标准：实际完成值≤90%，本项指标不得分；

实际完成值>90%，考核得分＝100×(实际完成值－90)/（100－90）生产部门上级评价

2采购物资质量合格率

30%

目标值：98%计算公式：采购物资检验合格数量/采购总数量×100%考核标准：实际完成值≤93%，本项指标不得分；

实际完成值>93%，考核得分＝100×(实际完成值－93)/（100－93）生产部门上级评价

3采购物资成本控制30%

目标值：同等品质条件前提下采购物资采购成本与市场均价相比低1％以上。考核标准：采购物资按市场均价采购扣权重2分/批次，高于市场均价1%扣5分/批次，高于市场均价2%以上本大项不得分生产部门上级评价

4行为规范10%

目标值：规范采购行为，遵守职业操守，杜绝违规行为发生。考核标准：一般违规1次未造成损失扣权重2分，造成损失扣5分；2次以上或重大违规行为本大项不得分。上级评价

总权重100%最终得分

练习：第二节绩效监控与辅导第一单元绩效监控与辅导第二单元绩效沟通目录是管理者始终关注下属的各项活动，以保证他们按计划进行，并纠正各项重要偏差的过程。两个重要任务：通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务完成情况与目标之间的偏差；记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。43绩效监控的内涵目的：关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。内容：与目的高度统一，是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。具体即考评要素、指标和绩效目标。44绩效监控的目的和内容绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。三个层面发挥作用：与员工建立一对一的密切联系，提供反馈和支持。营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。45绩效辅导的作用首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。最后是绩效考评信息的有效性。46绩效监控的关键点绩效监控的有效性取决于三个方面当员工需要征求你的意见时。当员工希望你解决某个问题时。当你发现了一个可以改进绩效的机会时。当员工通过培训掌握了新技能时。47绩效辅导的时机与方式指示型辅导；适合知识技能比较缺乏的员工；方向型辅导；掌握方法和技能但缺乏对大方向的把握；鼓励型辅导。有完善的知识技能的员工。48绩效辅导的方式第二节绩效监控与辅导第一单元绩效监控与辅导第二单元绩效沟通目录绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。50绩效沟通的内涵绩效计划沟通，包括目标制定及目标实施两个方面；绩效辅导的沟通；绩效反馈沟通；绩效改进沟通。51绩效沟通的内容通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标；通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率；通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服；（正确理解绩效管理、传递工作目标及价值观、营造绩效导向的氛围）52绩效沟通的重要性正式的绩效沟通正式的书面报告；定期会面，包括团队会谈；非正式的绩效沟通，面谈是最主要的方式。53绩效沟通的方式计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在绩效执行阶段：沟通的目的主要有两个,一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法：另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。在绩效考评和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分忻，并共同确定下一阶段改进的重点。在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。54不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点第三节绩效考评方法应用第一单元绩效考评方法的比较与误差控制第二单元360度考评方法第三单元基于信息化的绩效考评第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管理系统总体评估目录效标：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。56绩效考评的效标三种效标分类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。57效标举例特征性行为性结果性专业知识维护及时销售额成就欲望客户第一生产率诚实服从命令利润率责任感遵守规则占有率忠诚度按时出勤事故率任劳任怨满意度58行为导向型的考评方法主观考评方法客观考评方法排列法选择排列法成对比较法强制分配法结构式叙述法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法59结果导向型的绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法60综合型的绩效考评方法61绩效考评方法的比较一、分布误差

1、宽厚误差2、苛严误差3、集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见（喜好）四、优先和近期效应（先入和近因）五、自我中心效应，表现为对比偏差及相似偏差六、后继效应（上一周期的影响）七、评价标准对考评结果的影响62绩效考评的误差63考评中的误差分析客观上评价标准不科学主观上存在各种误差偏差主观性片面性时间上空间上优先与近期效应后继及记录效应晕轮效应个体上总体上个人偏见自我中心效应对比相似偏差分布误差偏松趋中偏严ACBA：不完全的工作绩效B：不可靠的考评结果C：绩效考评正确结果以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。从企业单位的客观环境和生产经营条件出发．选择恰当的考评工具和方法，不断完善调整。绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。加强对考评者的培训与辅导。重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。64避免考评者误差的方法使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解。使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序。避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。65考评者培训的目的考评者误区培训；关于绩效信息收集方法的培训；绩效考评指标的培训；如何确定绩效标准的培训；考评方法的培训；绩效反馈的培训。66考评者培训的内容管理者刚到任的时候；进行绩效考评之前；修改绩效考评方法之后；进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训。67考评者培训的时间与日常管理技能培训的同时进行，形式为直接授课和实战演练；独立授课。包括考评、反馈面谈、总结三个方面的内容。68考评者培训的具体形式第三节绩效考评方法应用第一单元绩效考评方法的比较与误差控制第二单元360度考评方法第三单元基于信息化的绩效考评第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管理系统总体评估目录360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。70360度考评方法的内涵上级考核下级考核客户考核同事考核自我评价360度考评具有全方位、多角度的特点360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人发展。71360度考评方法的优点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。360度考评增加了收集和处理数据的成本在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。72360度考评方法的缺点73360度考评的实施程序评价项目设计反馈面谈效果评价实施360度考评培训考评者进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。实施考评统计评价信息并报告结果对被考评者进行培训企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。上级主管应与每位考评者沟通。使用客观的统计程序防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。对考评者的个人意见保密，上级评价除外。不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。74360度考评的注意事项第三节绩效考评方法应用第一单元绩效考评方法的比较与误差控制第二单元360度考评方法第三单元基于信息化的绩效考评第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管理系统总体评估目录优势：克服地域的影响；简化评价管理工作；保持评价过程的适时性和动态性；降低考核成本；增加考核的保密性。76基于信息化绩效考评的优势和不足问题：受公司网络化程度影响大；存在信息安全隐患。绩效考评后台系统搭建组织架构构建考评体系明确考评权限四是设定运算方法五是管理考评结果。77信息化绩效管理系统的构成绩效考评实施系