企业可持续发展与财务管理

企业可持续开展与财务管理天马行空官方博客：://；；QQ群：1755696321.企业开展中面临的矛盾利润、成长和控制短期绩效、长期绩效和成长时机不同群体的绩效预期成长时机与注意力天马行空官方博客：://；；QQ群：1755696321.1利润、成长与控制成长

利润控制企业战略1.1利润、成长与控制创新获利能力开展壮大疏于控制风险走向衰亡例如：巴林银行、巨人集团1.2短期绩效、长期绩效和成长时机短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力〕长期绩效：持续盈利创新与变化成长时机：长远开展的资源配置1.3不同群体的绩效预期股东：盈利增长、红利稳定性管理人员：利润、规模、业界地位员工：收入稳定、失业威胁、分享成功消费者：质量、效劳、价格供应商：订货快速、付款爽气贷款人：偿债能力政府效劳部门：合法经营1.4开展时机与注意力太多的开展时机新产品、新效劳、多元化经营、国际市场稀缺的资源财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束能否集中精力处理一件事情2.成功战略的根底公司战略与经营战略竞争市场的动力企业的资源与能力战略的4“P〞2.1公司战略与经营战略2.1.1公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点：公司资源应该投向哪里答复的问题：公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等公司战略与经营战略2.1.2经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争例如：如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西SWOT目标定位方案模式竞争市场的动力公司特有资源和能力任务经营战略绩效评估行动2.2竞争市场的动力经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题市场的性质是什么？谁是主要的竞争对手？游戏规那么是什么？潜在的利润有多大？…...企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量产业竞争对手供给方

替代品经销方

潜在进入者消费者(经销方〕谁是我们的消费者?每个消费者的购置量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多?哪些消费者〔群体〕对我们特别重要?如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或效劳?这些产品或效劳对他们有什么好处?他们对价格的敏感程度如何?对质量、效劳和其他因素的敏感度怎么样?供给商谁是我们的主要供给商？我们的购置量是多大？我们会向谁购置更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？哪个供给商〔群体〕对我们特别重要？哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是效劳？或四种因素都很重要？更换供给商的本钱有多大？替代品市场上我们的产品或效劳的替代品是什么？它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？我们的顾客会不会改用竞争者的产品或效劳？潜在竞争者新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？我们的品牌强度如何？新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？产业竞争者我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？我们的竞争者是多还是少？我们是否拥有核心竞争能力？消费者改用竞争者的产品或效劳的转换本钱是多大？竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？企业竞争战略与核心能力没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业并不是所有的行业参与者都能获利行业参与者获利能力的上下取决于五种竞争力量的比照这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因?2.3企业的资源与能力企业的优劣势分析--战略定位的根底和前提企业竞争战略差异化战略低本钱战略重点集中战略2.3企业的资源与能力分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方资产：由企业拥有或控制支配，能为企业带来未来收益的资源。包括：流动资产生产性资产无形资产版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约2.3企业的资源与能力表内资产工程必须符合两个条件：对企业具有未来的价值能够以货币计量表外资产工程－－无形资源〔最重要资产〕核心竞争力市场特许权与供给商和顾客形成的网络和关系2.3.1核心竞争力1〕性质企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。2〕表现形式国际水准的研发能力－优秀的产品设计超群的市场营销手段－控制本钱的能力出色的信息处理能力－出色的制造技术2.3.1核心竞争能力3〕类型功能性技巧市场技巧嵌入资源2.3.1核心竞争能力(1)功能性技巧－企业内功性质在某项业务的主要领域内的优势表现形式研发能力－3M公司创造价值的独门暗器生产质量－日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘独到的市场营销手段通用面粉(GeneralMills)傲视群雄的看家本领2.3.1核心竞争能力(2)市场技巧－企业外功性质企业对市场需求的快速有效的反响能力。目的了解自己的产品或效劳对于消费者的价值评价企业对提供这些价值所具备的能力关键－反响能力：对价格、质量、灵活性、可靠性、效劳等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素。如：美国运通、强生公司2.3.1核心竞争能力(3)嵌入资源性质代表潜在优劣势的有形资源表现形式厂房、分销渠道、信息技术特点历史交易价格记录在资产负债表上是企业核心竞争力的重要组成局部不能简单以历史交易价格衡量其价值2.3.1核心竞争力经过长时间的积累。可口可乐、默克公司比较难于复制决定企业竞争优劣势的关键因素属于第一个吃螃蟹的人企业赖于生存的血液，最重要的资产2.3.2市场特许权狭义允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王广义企业独有的、能够吸引消费者按照市场成认的价格购置其产品或效劳的能力。消费者选择或者愿意出更高的价格购置具有品牌认知度和忠诚度的商品或效劳2.3.2市场特许权企业最重要的资产之一能为企业带来源源不断的收入和利润表外资产工程，除非有交易行为发生2.3.3关系与网络与供给商关系特别重要的情形：只有为数极少的供给商可供选择供给商提供的产品或效劳的替代品也很少供给商的产品或效劳对于企业在竞争中获胜非常重要调换供给商的本钱很高2.3.3关系与网络与顾客关系对企业很重要的情形：一个消费者的购置量占企业销售总额的相当大局部产品或效劳具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得买家的转换本钱不高2.4战略的4个P战略前景(perspective)战略定位(position)战略方案(plan)战略行动方式(patternsofaction)SWOT前景定位方案模式(方式〕竞争市场的动力公司特有资源和能力任务经营战略绩效评估行动企业可持续开展的财务观资金链与现金流动规律的把握经营风险财务风险投资风险融资与融资本钱、股利政策资本结构与资金调度3.企业资金链与现金流动规律现金流动图静态分析——结构性平衡关系动态分析——造血和输血功能机制静态与动态之间的辩证关系3.1公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动3.2资产负债结构性平衡根本要求静态:资产=负债+股东权益重点在于:结构性平衡3.2.1资产负债的结构性平衡〔静态〕资产的结构性平衡－－盘活存量资产之源资产的结构性平衡从风险与报酬的两个角度看,流动资产与固定资产等之间存在矛盾如何选择是关键理财的任务就是解决矛盾,进行平衡选择如何盘活存量资产，防止资产沉淀、被冻结例解某公司应收帐款利用情况：应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557360/0.557=646〔天/次〕如果一年周转一次，那么应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200如果一年周转2次，那么可节约14000-3900=10000万元10000万元x10%=1000万元该公司当年利润仅为1800万元3.2.2负债的结构性平衡〔静态〕3.2.2负债的结构性平衡负债结构的平衡从本钱与风险的角度看，流动负债与长期负债及权益之间存在矛盾理财的任务就是解决这对矛盾，进行平衡选择如何优化资本结构，防止企业陷入财务困境3.2.3左右两边的结构性平衡例解某上市公司2000年年报71%-36%=35%(约13.8亿元)3.3现金流动过程〔流量〕现金流量的构成及其分类现金流入量现金流出量3.3.1现金流入量的构成及其功能〔1〕、〔2〕、〔3〕——造血功能机制(4)、〔5〕——输血功能机制如下图上市公司年报分析600870(2000年)600870(2001年〕销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的税费返还购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工的现金实际缴纳的增值税款支付的所得税支付其他税费收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金取得债券利息收入所收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额购建固定资产等所支付的现金权益性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金吸收权益性投资所收到的现金发行债券所收到的现金借款所收到的现金偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金融资租赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金现金经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额3.3.2公司资金充足程度与现金流量节奏的把握3.4.1流量与存量之间的辨证关系存量的结构性失衡对流量的影响流量的中断对存量的影响西方的经验教训－－历史地看存量与流量之间的辨证关系3.4.2我国国有企业情况及解困思路国有企业根本情况负债过高、包袱过重、资金缺乏、亏损解困根本思路资产重组和置换上市债转股短期对企业减轻负担有积极作用长期看是治标不治本的思路3.5利润与现金流动的关系3.6欧美公司在困境中谋生

资料来源:?经济观察报?2001.10.22B4“9.11〞恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。对于弱者来说，“9.11〞带来的灾难是致命的。订单减少5％甚至10％对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。3.6欧美公司在困境中谋生要现金，而非利润大多数决定都是围绕着如何消减本钱。各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEORickWagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。〞远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。英国航空公司的战略董事DavidSpurlock说，英国航空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量的方法。3.6欧美公司在困境中谋生裁员不是万能药在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。但是，仍有少数的公司在坚决地抵抗裁员。西南航空公司就是其中一个。FredReichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低本钱有深刻的理解〞。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。3.7财务帐与会计帐之间的辩证关系3.8会计的开展方向会计信息使用者：外部或内部会计与企业经理人员之间的共同语言会计的未来开展会计对内报告的要求与会计改革信息代码与管理者的信息要求4.企业投资与经营风险管理经营杠杆的含义经营杠杆与经营风险如何利用经营杠杆作用利润=销售量〔单价－单位变动本钱〕－固定本钱＝Q(P-VC)-FC4.1经营杠杆根本含义营业利润固定成本业务量4.2经营杠杆举例

4.3经营杠杆的作用积极作用消极作用利用经营杠杆提高企业效益利润=销售量〔单价－单位变动本钱〕－固定本钱＝Q(P-VC)-FC4.4经营风险控制与本钱管理利润＝销售额＝市场份额＝品牌组织创新业务流程改进4.4.1组织创新传统管理模式的缺陷--纵向一体化组织创新与本钱降低扁平化组织横向一体化之趋势1)传统管理模式－－纵向一体化承担过长的建设周期、过大的投资负担核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动使许多管理人员将珍贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作在每个领域都直接面临众多竞争对手最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险戴尔抛弃纵向一体化戴尔〔DELL)没有制造设施、机器及相关网络。戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项－－市场营销、开发新型产品和管理价值链。戴尔抛弃纵向一体化“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。〞2)组织创新与本钱降低全球竞争对本钱的压力本钱降低的根本途径产品本钱费用3〕企业组织创新〔扁平化组织〕扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。降低管理费用与组织本钱提高信息质量与沟通速度减少不必要的错误、提高快速反响能力4〕“横向一体化〞－－全球制造链与供给链管理任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式在全球范围内与供给商、销售商建立最正确合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体4.4.2业务流程再造传统组织业务流程之缺陷业务流程再造的性质业务流程设计流程绩效与本钱降低之途径判断作业绩效之手段1〕传统组织结构的缺陷一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解部门之间在衔接中大量等待各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间层次过多,管理费用和组织本钱过大信息传递速度过慢、信息质量较差2〕作业流程重组〔MichealHammer，1990〕业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计流程再造产生MichaelHammer在1990年第7－8期的?哈佛商业评论?发表了题为?再造：不是自动化，而是重新开始?的论文，首先提出“流程再造〞(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了?再造公司－企业革命的宣言?流程再造MichaelHammer定义“流程再造〞：“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业本钱、质量、效劳和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。〞流程再造4个关键词：彻底：抛弃所有陈旧，创造创造全新根本：根本性问题巨大：大幅度降低本钱，减少响应时间流程：改革的对象是流程流程再造的本质出发点：面向顾客需求对象：企业流程主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计目的：业绩的巨大改善福特汽车公司案例福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20％。后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。福特汽车公司原有付款流程福特汽车公司付款流程(旧流程)当采购部的采购单、接收部的到货单和供给商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。福特汽车公司新的付款流程福特汽车公司付款流程(新流程)由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。财会部的人员减少75％，实现了无票化，提高了准确性。3〕设计阶段的本钱节约

－－产品周期本钱在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低本钱〞的措施来消减本钱。所以，必须在产品和生产工艺(流程〕的设计阶段确定本钱，否那么，“降低〞的本钱甚至还缺乏以补偿实施这类措施本身所需的费用。以最低的本钱生产产品的关键在于，从总本钱的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。产品寿命周期各阶段本钱变化4〕作业业绩——企业竞争优势的唯一来源人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供给商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。作业业绩——企业竞争优势的唯一来源即使占市场统治地位的公司，如果想长期保持统治地位，也必须继续改进作业。各组织都有着相同的目标——改进流程和作业。那些以高质、快速和低价完成流程和作业的组织将最终获胜。改进流程和作业——降低本钱的有效途径除非工作量会真正减少，否那么，本钱削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织本钱的不自觉上升。削减作业，本钱自然就会减少著名管理学家Peter·F·Drucker说过：“唯一真正有效的本钱削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的本钱，但不能轻意去做那些不该做的事〞。企业究竟是什么原那么一：企业的任务是为顾客创造价值原那么二：是公司的流程在为顾客创造价值原那么三：企业的成功源于出色的流程绩效原那么四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当的运行环境是取得出色流程绩效的保障5.营造企业造血功能机制现金及有价证券的合理利用应收款管理存货管理5.1赊销管理的财务效果品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很有意思的。无论他们是聪明过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，几乎无一例外，他们都会对现金流量严加控制----特别是力求防止大量持有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子们，那么总是专注于高超的技术或巨额的销售,却不同程度地忽略了现金流量的控制----最终导致关门大吉。5.2锐意进取的企业应严格控制的方面年利润增长率大于或等于销售增长率追求现金流量效果，使对外负债到达最低追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标力求防止不必要的利息费用5.3例解设某公司销售额为2200万英镑；其利润率正好等于全国平均水平――4％；应收帐款回收期也正好等于全国平均水平――72天。如果其现金回收速度加快10％，即应收帐款回收期为65天，或到达美国水平38天，那么其利润水平将会因此得到改善。例解5.4不同帐龄的应收帐款回收的可能性5.5应收款管理信用标准的制定信用评估授信标准确实定应收款本钱效益分析信用条件“2/10,net30〞5.6应收款本钱效益比较6.投资风险管理投资分类产业投资金融投资投资组合与核心竞争力6.1产业(实物〕投资决策市场的把握是长期投资工程成功的关键技术及产品特性和优势利润=销售量〔单价-单位变动本钱〕-固定本钱市场份额决定销售量的大小，关注市场分析全球观分析投资工程的可行性6.1.1行业分析：五种竞争力量产业竞争对手供给方

替代品经销方

潜在进入者6.1.2三种根本竞争战略本钱领先〔CostLeadership〕差异化〔Differentiation〕重点集中〔Focus〕6.2金融投资决策特点：可分割性、流动性、相容性风险特征投资组合6.3投资组合与核心竞争力投资组合理论核心竞争力多元化投资问题7.企业融资与财务风险定义性质举例作用7.1财务杠杆原理财务杠杆的定义由于固定性财务费用的存在，使得营业利润〔EBIT)的微量变化所引起的每股收益〔EPS〕大幅度变动的现象7.2财务杠杆性质

EPS固定性财务费用营业利润7.3融资方案财务杠杆与财务风险例解(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.10157.4财务风险例解借款150x8%=12利息150x10%=15〔3〕权益50x8%=4归属于股东利润1财务风险例解借款150x12%=18

利息150x10%=153

权益50x12%=6

归属于股东利润9财务风险例解借款150x6%=9利息150x10%=15(6)权益50x6%=3归属于股东利润〔3〕综合杠杆作用销售收入QXP变动本钱QXVC奉献毛益(QX(P-VC)投资决策(经营风险)固定本钱FC