企业的规范化管理概述

企业的规范化管理概述

【本讲重点】1.规范化治理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化

企业治理中两个值得关注的问题

本课程的主题是现代企业的规范化治理。在进入主题之前，我们第一来关注两个简单的问题：这两个问题的答案许多人都明白：盖房子第一确实是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在治理过程中显现的两个最要紧的障碍就与上述两个问题相似。第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国专门多企业一味强调规模进展，而忽视了企业的基础治理，结果欲速则不达，往往在过快的进展中迷失自己。第二个问题是:不练内功，猛练外功专门多企业的进展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种治理问题，没有练好“内功”，从而专门难实现可连续进展。解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业治理，全面提升企业治理水平，舍弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可连续进展。

企业治理的系统

一个科学的企业治理系统需要以下五大模块组成：进展战略规划、规范化治理、人力资源治理、市场营销治理和资本运营治理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：图1-1企业治理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业治理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业进展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化治理系统内容

正如盖房子要先打地基一样，企业治理的地基确实是规范化治理。作为企业治理地基的规范化治理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化治理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、治理操纵的规范，如图1-2所示。图1-2规范化治理的六大支柱

规范化治理系统内容侧重

规范化治理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的治理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。图1-3规范化治理六大支柱的重要性从上面各系统的重要程度来看，在规范化治理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和治理操纵规范上苦练内功、表现杰出的企业。

【自检】请将规范化治理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。见参考答案1-1

战略规划的规范治理

在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业进展战略规划系统。关于企业的进展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，那个地点只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：

1．公司战略的分析范式要想真正规范企业的进展战略，第一要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。关于企业以后进展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是专门重要的。图1-4公司战略分析系统框架

2．企业的理念和文化一个现代企业进展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也确实是说，企业在确定进展方向之前，第一要有自知之明。图1-5企业战略理念的内容

3．企业的战略定位企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。图1-6公司战略定位的四个方面公司战略是整个公司进展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的进展方向，并给出时期性的目标，减少高层的沟通成本。

4．规范公司战略+竞争战略公司战略规范化治理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的进展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。因此在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？图1-7公司战略和竞争战略的内容

5．规范公司战略+竞争战略+职能战略企业进展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直截了当渗透到研发、生产、品质操纵、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。图1-8公司战略、竞争战略、职能战略的内容假如企业在进行市场进展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不明白谁是企业的竞争对手，不明白采纳什么方法进行竞争，不明白研发的方向、企业的生产、品质操纵和销售。那么如此的战略规划明显是专门不规范的。中国专门多企业的战略治理往往只是编制一些治理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。

【本讲小结】本讲的重点是规范化治理的范畴和战略规划的规范化治理两部分内容。第一我们从两个最为差不多和常识性的问题动身，来考虑现在中国企业治理中存在的问题，提出了系统性治理的概念。系统性的治理应该包括五大方面，其中规范化治理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化治理系统的要紧内容：六大支柱。与一样人的明白得所不同的是，制度建设是规范化治理中最不重要的方面。战略治理的规范化和治理操纵的规范化才是规范化治理的重点。最后我们对战略规划的规范化治理的五大内容进行了简单介绍。

第2讲程序流程系统的规范（一）

【本讲重点】1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例—核心流程框架分析

程序流程系统规范概述

企业的困惑在企业的进展过程中常常会显现如此的现象：企业进展的时刻越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到如此的问题，专门多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清晰，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的治理和操纵呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那确实是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这确实是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权益，先有流程，后有部门。

流程再造的目的什么缘故流程如此重要？什么缘故要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业治理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的要紧目的。什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。然而由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的治理成本相应提高。这确实是大型企业的“两低一高现象”。通过20多年的改革开放，中国差不多有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。然而我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。什么缘故会显现如此的状况呢？缘故就在于“两低一高”问题恶化，增加的治理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层治理的沟通成本。正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，假如企业的作业流程没有优化，也会造成中层治理的沟通成本增加。因此企业流程再造具有专门重要的战略意义，它第一解决了两低一高的现象，直截了当有效地降低企业内部的运营成本，同时专门有效地降低企业中层治理之间、部门之间的沟通成本。

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：

1．流程设计的有用原则有用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要有用。

2．流程设计的简明原则简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得明白、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人明白得，从而有利于流程设计的实施。

3．流程设计的无边界原则流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。因此流程设计的关键就在于实现跨过部门的高效合作。我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不承诺任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍旧会是一盘散沙。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那确实是流程设计也是有结构、有层次的。我们能够将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。

1．第一级流程：核心业务流程核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。关于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一样大约是十几个。这十几个流程一旦显现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大阻碍。因此尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、认真设计和规范的流程。

2．第二级流程：主营业务流程主营业务流程是对公司要紧的运营系统起主导作用的流程。一样公司的主营业务流程大致有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的要紧来源，因此主营业务的作业流程假如显现问题，直截了当会威逼企业的收入，带来财务的流淌性风险。

3．第三级流程：日常工作流程日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量专门难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。

【自检】下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（）A.企业流程优化设计方案应该以有用为原则；B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；C.企业流程应当具有层级性，依照核心业务、主营业务和日常业务有所划分；D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。见参考答案2-1

流程设计案例分析（上）

核心流程框架案例分析下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中，这家公司把以下流程确定为企业的一级流程，这些流程包括：市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。此外还有三个流程也被认为是专门重要的核心流程：绩效治理流程、打算与预算治理流程和质量操纵流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。图2-1某企业的核心流程结构图识别出公司的核心流程是专门重要的，假如错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来专门多苦恼。每一个企业的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图，从中我们能够大致了解一个公司如何样去进行有效的流程规划。如图2-2所示，为一家工业企业的详细的流程规划图。图2-2××公司流程规划图

第3讲程序流程系统的规范（二）

【本讲重点】1.流程设计实例--流程再造的流程2.流程设计实例--流程改善实施步骤

流程设计实例--流程再造的流程

下表是人力资源治理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中专门重要的一个方面。在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源治理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上，如此就能够形成一个分层级的流程图。公司的流程就像一张网，第一从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，如此就形成一个流程的网。因此进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。表2-1人力资源治理主营业务流程设计核心流程流程作业内容定义人力资源打算和政策1.制定和治理职员编制打算；2.制定和治理人力资源策略、打算、政策；3.进行职员编制推测和预算；4.设计和制定组织结构及文化；5.制定和实施继任者规划；6.治理兼并和收购引起的人力资源问题；7.治理环境问题；8.治理工会关系；9.确保政府法规和条例的符合。聘请人才1.评估和定义岗位；2.定义聘请策略；3.聘请人才；4.定义候选人选择策略；5.选择人才；6.实施内部聘请。部署职员队伍1.治理和促使职员适应环境；2.部署职员队伍；3.治理重组、兼并和拆分；4.治理调动和搬迁；5.治理跨国工作指派；6.治理免职；7.治理请假和缺席；8.提供新职介绍和职业转变辅导。治理职员关系1.制定职员保留策略；2.制定薪酬策略；3.设计和治理奖励制度；4．设计和治理福利制度统计考勤；5．治理工资发放；6．设计和实施与人力资源相关的活动；7.治理职员关系。提高职员素质治理人力资源资讯1.制定和治理安全；2.治理和爱护职员变化信息；3.治理职员服务和运作；4.治理人力资源知识；5.提供人力资源和职员队伍资讯及报表；6.评核人力资源和职员队伍绩效；7.提供和治理稽核及操纵；8.实施同行调研和标准借鉴。

COPQ冰山理论和流程优化冰山理论是指由于客户投诉给企业带来缺失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的缺失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种缺失称为低质量的成本损耗（简称COPQ）。如下图所示，企业的成本构成包括专门多方面，如原材料成本、生产成本、治理成本等，在中国企业的成本构成中专门大的一块确实是低质量成本损耗。图2-3低质量成本损耗示意图因此企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。图2-4新产品研发流程优化示意图从图中我们能够看到新产品研发流程的走向以及通过的部门和程序。然而在那个研发流程中存在两个问题：第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，依旧市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？第二，我们发觉这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮白费了30％的时刻，因此就显现了两个低成本损耗区，无法实现增值。对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这确实是流程再造的功能。世界级的企业都专门重视流程优化工作，差不多上在战略的高度上来对待那个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺畅。

流程改善实施步骤

流程改善要紧有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施爱护。

1．选定主题选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标并编制改善的打算。

2．流程分析分析目前流程的现状，发觉问题并分析其缘故，制定初步的解决方案，这是进一步制定解决方案的前提。

3．流程设计重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。

4．实施爱护流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评判和改善机制。暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改进。图3-2流程改善实施步骤和内容通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、爱护的整个过程，构成一个循环，在不断循环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。

【本讲小结】本讲的重点是企业规范化治理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的治理困惑。流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势，降低内部治理成本。在流程设计过程中，我们应当本着有用、简明、无边界的原则，同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。

第4讲程序流程系统的规范（三）

【本讲重点】1.流程设计实例--流程设计理念2.流程设计实例--部门职能与工作流程

流程设计案例分析（下）

我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同，从中我们能够体会流程优化的差不多思想。图3-1流程优化前后状况对比从上图能够看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善，这确实是流程优化的作用。因此，流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有专门大的关心。通过一步一步的再造和优化，公司治理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司进展越来越健康。企业流程再造本身也需要一个科学的过程，一样而言，需要通过以下五个最要紧的流程：

1．明确企业进展战略方向和目标公司的战略应永久放在第一位，没有公司战略的方向，任何时期性的目标、部门进展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以辨论一级流程、二级流程和三级流程。因此明确企业进展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。

2．识别阻碍战略的核心业务流程识别阻碍战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有阻碍的核心业务流程第一识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作的三级流程。

3．展现所有核心业务流程的现状展现所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展现出来。

4．分析所有核心业务流程的问题前面之因此要展现核心业务流程的现状，目的确实是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言，确实是查找企业作业流程中的低质量成本损耗区。

5．制定优化核心业务流程的方案假如企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤确实是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念流程设计有两种完全不同的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程。

1．“推式”流程设计理念推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程差不多差不多上推式流程。如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就能够进行销售了。图3-3推式流程示例推式流程最大的问题在于假如在上述工序或作业环节中任何一个显现问题，都会阻碍到整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是专门难的。而且在“推式”流程中，对职员的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。

2．“拉式”流程设计理念在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核心和龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的确实是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也确实是完成总装的目标。图3-4拉式流程示例从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。因此，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推式治理转变为拉式治理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标治理，形成一个专门有逻辑的、专门连贯的治理体系。

部门职能与工作流程

为了考察和评判作业流程中各个环节或部门的工作完成情形，或者显现客户退货或投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节和部门，我们需要依照流程，构筑业务和职能部门的关系矩阵。图3-5业务和职能部门关系矩阵上图中，我们用大圆点表示专门重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中显现了问题，从上面的矩阵中我们赶忙就能够落实具体负责的环节或部门的责任。

【自检】下面不是“推式”流程设计缺点的是（）A.不利于检查和发觉流程中存在问题的环节B.某一环节出问题会导致整个流程瘫痪C.只有到最后一个环节产品才生产出来D.各个环节缺乏统一的目标，环节之间联系松散见参考答案3-1

流程设计举例

1．发出流程图3-6发送作业流程示例

2．工资运算、发放、核算流程图3-7工资运算、发放、核算作业流程示例

3．客户投诉处理流程图3-8客户投诉处理流程示例

4．文件和资料操纵流程图3-9文件和资料操纵作业流程示例

5．工作流程名目下面我们将企业日常使用的一些流程详细地列举出来，以供参考。年度经营目标及打算的操纵流程年度预算打算的操纵流程组织机构及职责操纵流程4.合同治理流程5.文件资料的操纵流程6.会议流程7.办公和服务设备采购操纵流程8.办公服务用设备报废操纵流程9.印刷品的印刷操纵流程10.品牌战略规划的操纵流程11.财务打算的操纵流程12.销售治理制度操纵流程13.广告治理操纵流程14.产品发货指令操纵流程15.分部、办事处对职能部门投诉流程17.特价机及提价机的申报操纵流程18.坏账及诉讼案件的申报操纵流程19.信息处理操纵流程20.市场调查流程21.市场细分流程22.产品价格操纵流程23.销售路径的选定流程24.市场推广促销流程25.产品调运流程26.职员升职调薪流程27.职员聘请、入职流程28.纠正和预防措施操纵流程29.费用报销流程30.借款流程31.人员请假及出差流程32.表格、记录的操纵流程33.职员离职移交手续办理流程34.职员培训流程35.客户投诉处理流程图3-10企业日常工作流程名目

【自检】请您针对贵公司的具体情形，摸索以下问题：贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”依旧“推式”？贵公司的流程是否已设计“大圆点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本讲小结】本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤和理念以及流程优化的示例分析。第一我们介绍了流程优化的五个要紧流程，在此基础上介绍了流程改善的四个差不多步骤。流程设计有两种差不多的理念和思路：一种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程成效的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题，我们还需要使用部门职能和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大伙儿提供了、工资治理、客户投诉和资料文件操纵四个流程的优化案例，以供企业参考。第5讲组织结构系统的规范（一）

【本讲重点】1.企业的困惑2.现代企业的无边界治理3.组织模型变革的趋势

企业的困惑

在企业治理中我们常常会碰到下面四个问题：如何实现企业规模化治理？如何解决企业跨地域治理？如何落实企业授权与沟通？如何幸免“山大王”与黑箱操作？以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着紧密的关系，而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业治理是有关系的，组织结构成为企业治理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代企业中常常显现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。

组织结构与组织行为

企业在进展的过程中往往会产生专门多困惑，想把公司做大，但又担忧公司做大以后会失控。其中的关键确实是要意识到组织结构是与公司的治理专门是与公司的规模化治理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构阻碍行为”。结构阻碍行为的另一个闻名案例是拿破仑的成名战争——土伦之战。

【案例】拿破仑的成名土伦是一个都市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打那个都市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元帅的营帐，提出了如此的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时刻多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了这座都市。拿破仑的方法有两个重要启发：打赢一场仗，兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启发是：目标阻碍结构，结构阻碍行为，行为导致结构。就此我们就能够得出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向确实是“无边界治理”，即企业各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优势，降低内部和谐成本的损耗。

组织模型变革的趋势

中国企业的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的进展壮大，公司的层次越来越多，结构越来越复杂，治理和谐成本也越来越高，从而使宝塔式组织结构成为制约公司进展壮大的瓶颈。世界100强的企业早已将宝塔式结构摒弃，这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向进展：图4-1组织模型变革趋势图

1．扁平化扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中治理层次的数量，减少内部摩擦和和谐成本，提高沟通效率，从而实现治理优化。一样扁平化的组织机构最佳的层次是四级。扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范畴更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效治理。

2．哑铃化组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业进展的重点在于研究开发和市场营销。

3．矩阵化组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或更多的组织融合成相互依靠的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们第一要剖析一下塔式治理结构。第6讲组织结构系统的规范（二）

【本讲重点】1.塔式治理的优缺点2.塔式治理组织结构的核心

塔式治理的优缺点

塔式治理的优势塔式治理结构被中国企业使用了这么多年，也并非一无是处，关于小规模企业这种组织结构依旧专门适用的，塔式组织结构的特点有三个：通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优待。每一个宝塔差不多上五脏俱全，自成一体，都能够独立运转。因此如此的结构比较适合于企业在外地设置的办事处，外企在我国设立的代表处等等。

塔式治理的缺点塔式治理结构的缺点也是十分明显的，要紧有以下三个缺点：封闭独立，占山为王；工作重复，资源白费；自成体系，难以操纵。总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。第一，各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源；同时妄图最大限度地摆脱总公司的监控；第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。

组织结构的核心

为了幸免塔式结构所带来的上述问题，企业应该如何对其组织结构进行变革呢？组织变革的核心思想应该是什么？我们认为确实是无边界治理思想。图4-2无边界的企业治理组织结构企业第一要锁定目标市场，目标市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的奉献，制定具体的实施打算，进行资源的配置和整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份专门重要的文件上：年度经营打算和工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户中意度不断地对整个治理组织结构和流程进行整改，使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。在一个现代化企业中，我们不应去强化和界定部门之间的工作界限，而应模糊部门之间的工作界限，采纳两种方法来连接各个部门：一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法；第二种方法是对每个部门的职责进行延伸，不仅要界定本部门的职责，还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界治理思想在企业组织框架中最重要的成果确实是矩阵式组织结构。第7讲组织结构系统的规范（三）

【本讲重点】1.矩阵治理概述2.矩阵治理与其他治理模式的区别3.矩阵应用实例

矩阵治理概述

什么是矩阵模型随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化治理能够对上面的矛盾进行和谐和统一。矩阵结构模式如下图所示：图4-3矩阵组织结构框架示意图矩阵组织结构有三点要求：任务不一致的团队必须共享人、财、资源；任务不一致的团队必须设法共同服务客户；两个或更多的组织融合成相互依靠的组织。在矩阵结构中，不同部门的职员必须通力合作，因此公司进展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天打算的时候发明的。当时要在短时刻内组织并治理好20万原先不认识又涉及到专门多行业和企业的人员，而且在作业过程中，还不能承诺显现一点点错误，因此美国航天部门就设计了如此的组织模型，从而成功地完成了登月打算，至今国外专门多企业都使用了这种方法。

矩阵模型的优势矩阵式的组织模型有什么优势呢？能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应；提高了企业应对高度专业化工作的能力；改善复杂性工作的问题；能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时刻；能够为顾客提供更高质量的服务。

学习矩阵模型的目的矩阵式组织模型的目的确实是为了关心公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：第一，我们要明白得和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。其次，我们要探究矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，什么缘故矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速进展。再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对如何样的新挑战和新机会。最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业的进展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。

宝塔式和矩阵式的对比下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在那个示意图中我们能够看到有三个标记，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。图4-4矩阵组织框架中的分工与合作“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任；“2”的功能：“2”经常是“人的”治理者，对某地区由有某种技术的“人”负责；“3”的功能：“3”向“2”负责，但也向“1”汇报。“BC”的功能：“1和2”也许可不能有相同的上级，因此要在上层组织找一个能够左右双方的人。E表示大的环境，矩阵模型中每一件情况都处于组织的背景之中，阻碍矩阵模式的因素包括给予那个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化；公司的企业文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。假如将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比，我们就能够专门直观地看到这两个模型有什么不同。图4-5宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公司）为例，每个塔头表示分公司的经理，该经理对分公司具有全部的治理权。把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横一直看，分公司经理具有对部门事务的治理权；从纵一直看，职能负责人也有一定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导，如此的组织结构安排会带来两点重要的改善：从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严峻，中部对其操纵力较弱，现在因为部门事务还要受到另一个矩阵治理者的治理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总部对各分部门的操纵也大大增强。从业绩评估和问责来看，更有利于找到实际运作中的问题，并进行改进在宝塔式的组织模型下，假如销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；然而在矩阵结构中，销售业绩下滑，部门经理不再负直截了当负责责任，而是由矩阵式结构中负责销售的经理负要紧责任。总体来看，从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式，各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构，各部门之间的摩擦会减少，企业的整体运作效率就会增加。

矩阵治理的特性矩阵式组织结构有四个要紧特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型专门鲜亮的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1．垂直性矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯穿，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也确实是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构全然做不到的。

【案例】麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳如此的国际闻名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采纳了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传差不多上由其公司专门的形象策划部门那个矩阵部门负责。因此尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本专门昂贵，然而由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2．互动性矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时和谐沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3．共享性矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯穿的，因此每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范畴内得到共享。

4．监督性矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的和谐，这种和谐发挥的另外一个作用确实是相互监督。往常在宝塔式组织结构中显现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。矩阵式组织治理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构全然无法解决的问题。

矩阵治理的优缺点

1．矩阵式治理的四点优势垂直治理，长线沟通在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；资源共享，充分利用所有的项目、工作都能够分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；互助互动，幸免山头所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，幸免相互之间的摩擦和扯皮；监督制约，难以违规所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2．矩阵式治理的四点缺陷Æ沟通通路较长，可能费时费事；Æ职员多重领导，可能顾此失彼；Æ治理相互制约，可能和谐困难;Æ全员素养要高，可能难以达到。上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速进展，专门快就补偿了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永久无法替代的。

矩阵治理应用实例

【案例一】图4-6某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用示例。这家跨国公司在中国的销售系统分为四个主矩阵，分别是客户部、分销部，产品部和服务部。这专门像中国企业的宝塔式治理部门设置，然而当我们把它们放到矩阵模块中，就完全不一样了。关键区别确实是矩阵式的部门给予的功能和宝塔式的部门给予的功能完全不同，也确实是说只要有项目需要运作，这四个主矩阵必须联动，而传统宝塔式的各个部门则能够独立运作。

【案例二】下图是一家公司进行治理组织变革优化之前的公司组织结构的一部分，这家公司从总经理到职员共有9个层级，有27个职能部门，有54位享受副总经理级别待遇的职员。通过优化后，企业组合结构转变为矩阵式。治理层次从9个层级减为4层，27个职能部门合并成7个中心，54个副总缩减为2个。通过组织结构的调整，这家公司的年营业额由28亿元人民币上升到了300多个亿，可见组织结构的调整是增效的一个专门重要的因素。图4-8某集团公司进行优化之后的组织结构图（矩阵式）

【案例三】不论是宝塔式，依旧上例中的传统矩阵式，都没有表达客户市场至上的原则，因此我们能够将传统矩阵式变形成如图4-9的形式所示。图4-9顾客和市场至上的矩阵组织结构

【本讲小结】本讲的重点是组织结构的规范问题。第一我们从企业面临的问题和困惑动身，提出了企业组织结构在治理中的重要地位。国际闻名企业的组织结构正在向着扁平化、哑铃化和矩阵化的方向进展，使得我们也不得不对中国企业的组织结构模式进行摸索。我们认真考察了中国企业所使用的传统宝塔式结构，明确指出这种模式只适用于中小企业，关于不断国际化，规模化进展的中国企业来说，这种模式差不多越来越不适用了。为了走出这一逆境，我们对矩阵化组织结构进行了全面分析，分别介绍了矩阵组织结构的定义、特性、优缺点、与宝塔式组织结构的对比、使用矩阵组织的关键点和适用范畴。同时为了加深明白得，我们用第8讲组织结构系统的规范（四）

【本讲重点】1.矩阵治理的特性2.矩阵治理的领导特色3.矩阵治理的优劣势

矩阵治理的特性

矩阵式组织结构有四个要紧特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型专门鲜亮的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1．垂直性矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯穿，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也确实是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构全然做不到的。

【案例】麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳如此的国际闻名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采纳了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传差不多上由其公司专门的形象策划部门那个矩阵部门负责。因此尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本专门昂贵，然而由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2．互动性矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时和谐沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3．共享性矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯穿的，因此每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范畴内得到共享。

4．监督性矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的和谐，这种和谐发挥的另外一个作用确实是相互监督。往常在宝塔式组织结构中显现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。矩阵式组织治理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构全然无法解决的问题。

矩阵治理的优缺点

1．矩阵式治理的四点优势垂直治理，长线沟通在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；资源共享，充分利用所有的项目、工作都能够分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；互助互动，幸免山头所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，幸免相互之间的摩擦和扯皮；监督制约，难以违规所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2．矩阵式治理的四点缺陷Æ沟通通路较长，可能费时费事；Æ职员多重领导，可能顾此失彼；Æ治理相互制约，可能和谐困难;Æ全员素养要高，可能难以达到。上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速进展，专门快就补偿了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永久无法替代的。第8讲组织结构系统的规范（四）

【本讲重点】1.矩阵治理的特性2.矩阵治理的领导特色3.矩阵治理的优劣势

矩阵治理的特性

矩阵式组织结构有四个要紧特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型专门鲜亮的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1．垂直性矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯穿，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也确实是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构全然做不到的。

【案例】麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳如此的国际闻名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采纳了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传差不多上由其公司专门的形象策划部门那个矩阵部门负责。因此尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本专门昂贵，然而由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2．互动性矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时和谐沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3．共享性矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯穿的，因此每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范畴内得到共享。

4．监督性矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的和谐，这种和谐发挥的另外一个作用确实是相互监督。往常在宝塔式组织结构中显现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。矩阵式组织治理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构全然无法解决的问题。

矩阵治理的优缺点

1．矩阵式治理的四点优势垂直治理，长线沟通在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；资源共享，充分利用所有的项目、工作都能够分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；互助互动，幸免山头所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，幸免相互之间的摩擦和扯皮；监督制约，难以违规所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2．矩阵式治理的四点缺陷Æ沟通通路较长，可能费时费事；Æ职员多重领导，可能顾此失彼；Æ治理相互制约，可能和谐困难;Æ全员素养要高，可能难以达到。上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速进展，专门快就补偿了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永久无法替代的。第10讲部门岗位设置的规范（一）

【本讲重点】1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构依旧矩阵式结构差不多上如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？

职能界定的原则在部门职能界定的规范治理中应遵循以下6个原则：

1．工作目标的一致性所有部门的工作应该受到一致目标的统领，如此公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。

2．机构不重置不矛盾岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源白费，另一方面在具体执行过程中还会导致治理和执行的冲突。

3．能共享信息、资源这一点是矩阵式治理的最大特色，然而在宝塔式结构中要实现这一点就专门困难了。资源和信息共享既能够节约公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4．分工协作加强服务在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。

5．扁平化、慎设副职矩阵结构组合的特点之一确实是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于操纵，然而也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老职员照管的观念所致，不设和慎设副职就在于幸免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6．小“政府”大“社会”总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，然而在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位动身，而应该从所有职能部门的共同目标动身，这确实是小“政府”大“社会”的内涵。

案例分析

1．质量治理部门职能以下是一家大型国有企业的质量治理部门的职责。我们看看在那个大伙儿都专门熟悉的、典型的部门职责设计中到底存在什么问题，是否符合上述几个原则。在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量治理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。要紧问题是：如何负责采购物料和成品的质量检验工作？如何确保物料及产品质量的治理？如何负责、检验和监督生产过程中的半成品？如何防止不合格品显现？如何样做可视为积极？先进质量标准如何衡量？如何实施？满足顾客的什么要求？做好职工的质量培训工作，什么才算达到好的要求？等等。从中能够看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话，全然无法解决实际问题。像如此一类所谓的治理文件大量地充斥在我国的企业中，我们却司空见惯、熟视无睹。

2．人力资源部职能说明表下面给大伙儿展现一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中，有两点是专门有特色的：与其他部门的公共指标这部分清晰地对职能延伸的部门职责进行了说明，也确实是我们在前面讲的，每个部门都不是孤立的，都有一些需要与其他部门共同完成的任务。工作的形式即应该用什么样的工具，用什么方法来完成你的工作，比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报，职员中意度调查分析年报，人力资源分析年报，人力资源进展规划年报，这些差不多上专门具体的方法和工具。比较上面的质量治理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表，明显是后一种将该部门的职能叙述得更清晰，而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定如此的部门职能说明书。表5-1人力资源部职能说明表部门名称

所属部门

差不多目标：负责企业人力资源的开发建设，优化职员队伍素养，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。要紧职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制治理、外部聘请、内部竞岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训打算制定与实施，职业生涯设计；资源治理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通；资源考核：劳动时刻、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源鼓舞：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。与其他部门公共职能:1.协助进展研究部完成公司进展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2.协助财务中心完成财务打算（远期、中期、近期）之人力成本打算；3.协助行政治理中心完善各项治理制度；4.与所有部门共同实施职员培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。工作形式：1.《职位空缺月报》2.《人力资源存量与利用统计季报》3.《绩效考核季报及年报》4.《职员中意度调查分析年报》5.《人力资源成本分析年报》6.《人力资源进展规划年报》部门设置：4个部部门名称编制配置实际配置人力资源开发培训中心劳资考评

对部门考核主指标：对部门考核副指标：备注：

部门设计指引上面两个鲜亮的对比使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识，一个部门的岗位职能设计应该包括以下八部分的内容。部门目标说明部门关系说明部门任务说明公共职能说明工作形式说明部门编制说明考核指标说明其他事项说明在具体实践中，我们能够参照上面八部分内容，去尝试设计企业各个部门的职责说明表。摸索和练习：请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各功能的“工具”系统。第10讲部门岗位设置的规范（一）

【本讲重点】1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构依旧矩阵式结构差不多上如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？

职能界定的原则在部门职能界定的规范治理中应遵循以下6个原则：

1．工作目标的一致性所有部门的工作应该受到一致目标的统领，如此公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。

2．机构不重置不矛盾岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源白费，另一方面在具体执行过程中还会导致治理和执行的冲突。

3．能共享信息、资源这一点是矩阵式治理的最大特色，然而在宝塔式结构中要实现这一点就专门困难了。资源和信息共享既能够节约公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4．分工协作加强服务在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。

5．扁平化、慎设副职矩阵结构组合的特点之一确实是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于操纵，然而也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老职员照管的观念所致，不设和慎设副职就在于幸免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6．小“政府”大“社会”总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，然而在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位动身，而应该从所有职能部门的共同目标动身，这确实是小“政府”大“社会”的内涵。

案例分析

1．质量治理部门职能以下是一家大型国有企业的质量治理部门的职责。我们看看在那个大伙儿都专门熟悉的、典型的部门职责设计中到底存在什么问题，是否符合上述几个原则。在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量治理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。要紧问题是：如何负责采购物料和成品的质量检验工作？如何确保物料及产品质量的治理？如何负责、检验和监督生产过程中的半成品？如何防止不合格品显现？如何样做可视为积极？先进质量标准如何衡量？如何实施？满足顾客的什么要求？做好职工的质量培训工作，什么才算达到好的要求？等等。从中能够看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话，全然无法解决实际问题。像如此一类所谓的治理文件大量地充斥在我国的企业中，我们却司空见惯、熟视无睹。

2．人力资源部职能说明表下面给大伙儿展现一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中，有两点是专门有特色的：与其他部门的公共指标这部分清晰地对职能延伸的部门职责进行了说明，也确实是我们在前面讲的，每个部门都不是孤立的，都有一些需要与其他部门共同完成的任务。工作的形式即应该用什么样的工具，用什么方法来完成你的工作，比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报，职员中意度调查分析年报，人力资源分析年报，人力资源进展规划年报，这些差不多上专门具体的方法和工具。比较上面的质量治理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表，明显是后一种将该部门的职能叙述得更清晰，而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定如此的部门职能说明书。表5-1人力资源部职能说明表部门名称

所属部门

差不多目标：负责企业人力资源的开发建设，优化职员队伍素养，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。要紧职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制治理、外部聘请、内部竞岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训打算制定与实施，职业生涯设计；资源治理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通；资源考核：劳动时刻、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源鼓舞：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。与其他部门公共职能:1.协助进展研究部完成公司进展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2.协助财务中心完成财务打算（远期、中期、近期）之人力成本打算；3.协助行政治理中心完善各项治理制度；4.与所有部门共同实施职员培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。工作形式：1.《职位空缺月报》2.《人力资源存量与利用统计季报》3.《绩效考核季报及年报》4.《职员中意度调查分析年报》5.《人力资源成本分析年报》6.《人力资源进展规划年报》部门设置：4个部部门名称编制配置实际配置人力资源开发培训中心劳资考评

对部门考核主指标：对部门考核副指标：备注：

部门设计指引上面两个鲜亮的对比使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识，一个部门的岗位职能设计应该包括以下八部分的内容。部门目标说明部门关系说明部门任务说明公共职能说明工作形式说明部门编制说明考核指标说明其他事项说明在具体实践中，我们能够参照上面八部分内容，去尝试设计企业各个部门的职责说明表。摸索和练习：请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各功能的“工具”系统。第10讲部门岗位设置的规范（一）

【本讲重点】1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构依旧矩阵式结构差不多上如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？

职能界定的原则在部门职能界定的规范治理中应遵循以下6个原则：

1．工作目标的一致性所有部门的工作应该受到一致目标的统领，如此公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。

2．机构不重置不矛盾岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源白费，另一方面在具体执行过程中还会导致治理和执行的冲突。

3．能共享信息、资源这一点是矩阵式治理的最大特色，然而在宝塔式结构中要实现这一点就专门困难了。资源和信息共享既能够节约公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4．分工协作加强服务在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。

5．扁平化、慎设副职矩阵结构组合的特点之一确实是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于操纵，然而也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老职员照管的观念所致，不设和慎设副职就在于幸免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6．小“政府”大“社会”总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，然而在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位动身，而应该从所有职能部门的共同目标动身，这确实是小“政府”大“社会”的内涵。

案例分析

1．质量治理部门职能以下是一家大型国有企业的质量治理部门的职责。我们看看在那个大伙儿都专门熟悉的、典型的部门职责设计中到底存在什么问题，是否符合上述几个原则。在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量治理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。要紧问题是：如何负责采购物料和成品的质量检验工作？如何确保物料及产品质量的治理？如何负责、检验和监督生产过程中的半成品？如何防止不合格品显现？如何样做可视为积极？先进质量标准如何衡量？如何实施？满足顾客的什么要求？做好职工的质量培训工作，什么才算达到好的要求？等等。从中能够看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话，全然无法解决实际问题。像如此一类所谓的治理文件大量地充斥在我国的企业中，我们却司空见惯、熟视无睹。

2．人力资源部职能说明表下面给大伙儿展现一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中，有两点是专门有特色的：与其他部门的公共指标这部分清晰地对职能延伸的部门职责进行了说明，也确实是我们在前面讲的，每个部门都不是孤立的，都有一些需要与其他部门共同完成的任务。工作的形式即应该用什么样的工具，用什么方法来完成你的工作，比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报，职员中意度调查分析年报，人力资源分析年报，人力资源进展规划年报，这些差不多上专门具体的方法和工具。比较上面的质量治理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表，明显是后一种将该部门的职能叙述得更清晰，而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定如此的部门职能说明书。表5-1人力资源部职能说明表部门名称

所属部门

差不多目标：负责企业人力资源的开发建设，优化职员队伍素养，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。要紧职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制治理、外部聘请、内部竞岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训打算制定与实施，职业生涯设计；资源治理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通；资源考核：劳动时刻、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源鼓舞：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。与其他部门公共职能:1.协助进展研究部完成公司进展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2.协助财务中心完成财务打算（远期、中期、近期）之人力成本打算；3.协助行政治理中心完善各项治理制度；4.与所有部门共同实施职员培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。工作形式：1.《职位空缺月报》2.《人力资源存量与利用统计季报》3.《绩效考核季报及年报》4.《职员中意度调查分析年报》5.《人力资源成本分析年报》6.《人力资源进展规划年报》部门设置：4个部部门名称编制配置实际配置人力资源开发培训中心劳资考评

对部门考核主指标：对部门