企业高潜力人才识别与培养指导手册

完善晋升体系，设置可视化职业通道不难发现，过往那些转型成功的公司，通常具备充足的高潜人才储备，所以全球顶级猎头费洛迪曾在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）发表了一篇名为《选才新标准：潜力比能力更重要》的力已成为识别人才的重中之重。HR也应当从中得到启发，看到高潜人才是未Enterprisehighpotentialtalentidentificationandtraininginstructionmanual2其中，能力是指员工用来承担其日常工作的知识、指配合微软公司实现需求和重点目标的意愿和能力；抱负有战略眼光的组织会有意识地发现和培养那些在领才。或许这些人才目前的职级并不高，但他们表现出来这名辅导人来自公司现有的领导团队。”《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）刊登的一项研究表明，高潜（1）高绩效人才不等于高潜人才。美国企业领导力协会（Corporate高绩效是成为高潜人才的必要但不充分条件（2）高潜人才和高专人才不同。高潜人才在学习和能力方面的广度和适应度更强，而高专人才能力面更窄一些，但在专业方（3）高潜人才不局限于那些可能在将来担任高管的人才，可以扩展至高管以下的各个层级。这样，组织就可以打造一条领根据相关研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25~30%的比重。如果企业的绩效考核标能力/行为专业能力也是建立个人影响力或领导力的基础。这根据实践经验，很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其思维敏锐度：主要指思维的品质，如反应敏捷程度、从多个角度思考内部驱动力：是指不受外部环境影响的、自很多人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围他人放在眼里，在一些任而具有良好合作性的人，注重赢得他人的认可，深谙与他人合作的Enterprisehighpotentialtalentidentificationandtraininginstructionmanual6在当下的语境中，企业管理者应该已经深刻地意识调研表明，前20家最佳人才管理公司在股票回报率方面远远高于同类型的其他企业。该项研究印证了在高质量的人才储备方面，基于战略层疫情发生之后，高潜人才与非高潜员工之间的差距变得正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。可以说太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半然，作为人才供应链中核心的一环，同时本着为公司简单来说，人才测评是运用现代心理学、管理心理测验、情境模拟等客观化方法对人的能力、水量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况理特征作出科学地评价，为企业用人、选人、育人等人提供有价值的参考信息。心理测验、面试与评价中心，是现越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据反应，人才1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有虽然在人力资源管理中运用人才测评技术会增加传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可社会激烈的竞争中，仅有这些信息是远远不够的，因为这所以，现代人力资源的普查不仅包括传统的自然信息，还企业可以根据现有人员的总体能力结构和特点，有针对一个好的团队不是一个一个成员的简单相加，而是对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，知道自儿，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计和对于管理者来说，管理者的部分绩效取决于下属的绩效。测量量表在高潜人才测评中扮演无可取代的作用，常他基于其个人激励的理论创建了DISC的行为因素分析方法，并在其书中支配型表示直接、高要求、好竞争的行为风格。高度控整个状况，并且无时无刻都想要下命令和指挥解决方法结果和效率，他们想尽快达到目标，但却不重视其它人影响型人格代表开放、友善又合群的行为风在任何社交场合都感到自在和自信。高度影响型的人力和赞美所激励，并且时常希冀成为众人目光稳健性人格具有耐心、毅力，以及同情的特质。他们既交自信。他们喜欢与他人为伍，但多半扮演的是倾听度稳健型行为的最重要元素是需要时间，他们的用词分析的这个人不喜欢改变，宁可维持在可预期的现服从性人格能以理性镇定的态度面对人生。高度服从型从型的人由于喜欢程序和组织，因此会很自然地遵视正确性和精确度，而且不愿意将时间花在广泛的概喜欢冒险，面对压力时还会闪避论点或支吾其词支配/老板型★希望：改变★驱力：实际的成果★面对压力时可能会：粗鲁、没耐心★希望别人：回答直接、拿出成果支配/老板型★希望：改变★驱力：实际的成果★面对压力时可能会：粗鲁、没耐心★希望别人：回答直接、拿出成果★希望：精准有逻辑的方法★驱力：把事做好★面对压力时可能会：慢半拍、退缩★希望别人：提供完整说明及详细资料★害怕：被批评独立 ★希望：认同、友好关系★驱力：社会认同★面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言★希望别人：讲优先级、讲信用、给予声望稳健/支持型★希望：固定不变、诚心感谢、多些考虑★驱力：固有原则★面对压力可能会：犹豫不决、唯命是从★希望别人：提出保证且尽量不改变★害怕：失去保障完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于其结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上●速度过快，团队跟不上步伐●不善于授权，下属的猴子跳到●意志的斗争，信心的专递D●不善应变，不敢出手●善于庖丁解牛，抓住关键问题C●从对方的角度出发，为客户着想●擅于描述，营造体验氛围●描述的愿望不一定兑现●很难亲近，不易快乐I风格时，要多赞美，给对方展示的机会；面对S型风格时，要多关心对方，DPA（DynamicsPersonalityAssessment）动态性格管理系统致力于优化人打造优势动力企业，团队，降低员工流失率，提升员工DPA动态性格管理系统分为工作动力系统（DPA-WORKS）、家庭幸福系统工作动力系统系统包含工作状态管理系统（WorkStar）、岗位标杆管理系统管理系统、亲密宝贝系统（BabyStar）和幸福家庭训练系统（Training）等七个人发展系统包含创业者特质与行业分析（FunderStar）、经理人测评模块工作动力系统常常实际运用于人力资源管理工作中，其理论基础来源于公元论框架体系。同时借鉴扑克的四种花色的基本概念，最新的动态管理评估系统，最实战和最精准测评体系，经过有效验证DPA在DPA将性格区分为基本的四大性格基因及五大类别，他们分别为：黑桃的军在工作动力系统中，工作状态管理系统（WorkStar）站在企业和人性的角度特别是业务类岗位的核心模型构建，可以进行岗位特人员招聘的前期广告、岗位职责要求撰写、岗位需匹配状态管理系统（PerStar）模块致力于在企业现阶段岗位模型的基础上，更快的适应岗位的要求，有效的进行入职辅导，入团队状态管理系统（TeamStar）致力于企业业务团队，核心高管团队和研发状态优化训练系统（TrainingStar）模块致力于提供各类模块的专业使用，咨在人格科学研究领域，传统上有三种不同的研究取向到雷蒙德·卡特尔（R.B.Cattell）的十六种人格因素，我们可以看出每一个著但是分析研究这些众多的人格模型，发现它们所包括的因素素模型取得了令人瞩目的进展，被许多研究所证人格结构中的五个因素后来被称为“大五（bigfive）”，强调该人格模型中每一维度的广泛性。这五个维度因素是神经质（N）、外倾性（E）、经验开非传统的以及有创造性的个体与那些传统的体做比较。开放性的人偏爱抽象思维，兴趣广泛。封闭低――――――――――――开放性（―――――――――――高尽责性主要描述一个人的责任心。它把可信赖的、讲并不一定就是坏事，有时候环境要求我们能够是快乐的、有趣的、很好的玩伴。极端谨慎的个体容低低――――――――――――――――――高平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度，而后者低低―――――――――――外向性（Extraversion）―――――――――――高宜人性主要考察个体对其他人所持的态度，这爱摆布人的、复仇心重的、无情的。这里所说的广义代表了“爱”，对合作和人际和谐是否看重。宜人性高的人是好的、慷慨大方的、乐于助人的，愿意为了别人放弃自己的人对人性持乐观的态度，相信人性本善。宜人性低低低―――――――――――宜人性（―――――――――――高5、神经质（Neuroticism高神经质个体倾向于有心理压力，不现实的体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对烈，对情绪的调节、应对能力比较差，经常处于一这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比低低―――――――――――神经质（Neuroticism）―――――――――――高得出五因素模型的一个很重要的方法就是基于问卷研究。科斯塔（Costa）等人根据对16PF的因素分析和自己的理论构想编制了该量表包括300个项目，被试在五点量表（从完全同意到完全不同意）上指个维度量表设置的六个测量特质水平的层面量表得分，关大五因素的每个因素内的行为的更大区分性Sample在大五职业性格测评报告中将被测者分为5大维度，每个维度的得分表明该维度为低分，分数的高低不代表性格的好坏，高分和低分各有优势和没有很强烈的观点，如果被挑战的话很容易就改变可能会显得太容易被说47有着坚定的信念，以目标为导向，有很强的方向感，但是可能会显得比较固执，观·可能会把自己的观点强加给安静沉默，不喜欢过多地与人打交道，别人也需要花较长的时间才能了解他，但是一旦了解后往往安静沉默，不喜欢过多地与人打交道，别人也需要花较长的时间才能了解他，但是一旦了解后往往人待在一起，但是有时可能容易干扰到别人，且容易许于独自做事，更偏向于与他人合作完成任务，比较活跃，且较善于与人打交道，但法偏好自由轻松的做事方式，偏好自由轻松的做事方式，感，但有时候会显得墨守陈5··做事有始有终比较务实，倾向于在商言能很快抓住机会，可能会不顾他人的感受，显得缺比较务实，倾向于在商言能很快抓住机会，可能会不顾他人的感受，显得缺乏同情心益，对人防御性低，可能会5少心存戒备，容易相信他人，比较能够站在他人的角度考虑对方的想法和感受，让人觉得助别人情绪会变得起起落落，难以预测，容易感情用事，对批评和负面反馈特别敏感，也对自己缺乏信心，需要别人更多的支持和鼓励，不过他情绪非常稳定，遇事不慌乱、泰然自若，对批评和负面反馈毫不在乎，有时显得过于自满，认为自己无需做任何改变情绪会变得起起落落，难以预测，容易感情用事，对批评和负面反馈特别敏感，也对自己缺乏信心，需要别人更多的支持和鼓励，不过他情绪非常稳定，遇事不慌乱、泰然自若，对批评和负面反馈毫不在乎，有时显得过于自满，认为自己无需做任何改变HBDI模型的全称是HerrmannBrainDominanceInstrument――全脑优势思奈德在通用电气管理发展学院担任管理教育经理时，开展了奈德·赫曼认为，人脑的技能是由四个象限互相连接着的精神处理模式。这四种类型的方式发起于人类大脑的左右大脑半球和于左右半边缘ABAnalyticalExperimentalPracticalRelationalDC右下方的C象限则偏重情绪化、感情和人际关系导向，因而以红色为代表，蓝色区域的思维方式可以称为“理性我”。处于这集事实资料后再做决定，喜欢通过理性的逻辑思考和引导左上脑右上脑左下脑右下脑左上脑右上脑左下脑右下脑绿色区域代表着“稳妥我”。这类人愿意按部就班地生化的原则做出决定。工作中，这类人群通常扮演的红色区域偏向于“感觉我”。处于这个象限的人多数善领会他人的需要。工作上，像这样的人多数选择老师或业。这类人在选择娱乐方式时，侧重阅读、黄色区域则代表“探索我”。这类人多数是风欢设想，享受惊奇。作为探索者能享受成为企业家、艺术家大脑模式A左侧模式B边缘模式右侧模式像大多数人才和组织发展模型一样，HBDI全脑优势理论应用在企业中，可改善团队合作，建立起心智多样化的“全脑队伍”Indicator――迈尔斯-布里格斯类型指标，是由美国作家伊莎贝尔·布里格斯·迈该指标以瑞士心理学家卡尔·荣格划分的8种心理类型为基础，从而将荣格的心理类型理论付诸实践，经过二十多年的研究后，编制成了迈尔斯-布里格斯类型指标。迈尔斯在荣格的优势功能和劣势功能约翰.毕比博士在《类型与原型》中，将心理类型理论和原型理论系统地结合华南师范大学申荷永教授将心理类型引进了中国JJ我们以自身为界，可以将世界分为自身以外的世界和外在的人，外在的物，外在的环境等。而内倾的人则两种类型的个体在自己偏好的世界里会感觉自里则会不安、疲惫。因此，外倾与内倾的个体不象我们平时讲的“外倾者健谈、内倾者害羞”那参照上述的“条条框框”，你能确定你的内外倾向望每条标准都完全符合，大部分符合基本上就可以刻都以同样类型的方式行事。人毕竟生活在社作的需要调整自己的行为，再外倾的人，在权威人士得发表，准备充分的话，也会滔滔不绝。关键在于，我们需扪我们每个人都在不断接受着信息，这是我们跟上外界首先，面对同样的情景，两者的注意中心不同关系和结论；感觉型的人信赖五官听到、看到在、有形有据的事实和信息，而直觉型的人注重“第注重细节的结果使感觉型的人擅长记忆大量事实与材其次，感觉型的人对待任务，习惯于按照规则、手他不习惯仔细地看完一大本说明书再动手，结果呢？可能比感觉在我们的周围，两种类型的人都会存在，当然极端典有两种特质，但其中一种会更突出一些，成为本人直觉型的人就不必在百科全书式的人物面前自叹弗补弥补弱处，比如说，直觉型的人可多关注一些细节，而蕴含的潜在信息。国外的研究表明，25岁以后，伴随着对于人生的反思，个体完善自我性格的倾向会更明确。确定一下你的类型，看看这种类型的优势仅看这个维度的名称，也许你会觉得，思维型的人是理性的非理性的，事实上并非如此。两类人都有理情感型的人常从自我的价值观念出发，变通地贯彻规章制制度，不太习惯根据人情因素变通，哪怕做出的决不同性别的个体在这个维度上的偏好有所差异，据研究，大约2/3情感型，2/3的男性偏好思维型，什么原因造成的？也许社会本身对不同性别并且尽量避免走入极端，极端的思维倾向，可能这是从喜好的生活方式来看。如果我们看看人们的办放的物品，可以发现，有些人经常是井然有序，而有些人就知觉型的人好奇性、适宜性强，他们会不断关注新的信在做决策时，判断型的人较为果断，而知觉型的人总我们在日常生活、工作中，也会受其它因素影响，急的、或期限明确的任务，知觉型的人也会果断起PDP全称为ProfessionalDyna-MetricPrograms――行为特质动态衡量系统，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其个性特点：企图心强、喜欢冒险、个性积极、竞争力强优点：具有善于控制局面并果断作出决定的能力，用这一类型工作方式的人缺点：当感到压力时候，这类人会太重视迅速完成工作，可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过具有善于控制局面并果断作出决定的能力，用这一类型个性特点：热心、乐观、口才流利、好交朋友、风度翩优点：此类型的人生性活泼。他们高效地工作，善于缺点：容易过于乐观，往往无法估计细节，在执行力度上容易过于乐观，往往无法估计细节，在执行力度上需要容易过于乐观，往往无法估计细节，在执行力度上需要他们在集体环境中左右逢源。温和的性格常让人误以为是懒惰不优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有缺点：把事实和精确度置于情感之前，这会被认为是感情天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔把事实和精确度置于情感之前，这会被认为是感情冷漠个性特点：中庸而不极端，凡事不执著，韧性极强，善专家，他们能充分融入各种新环境，在别人眼们能充分融入各种新环境，在别人眼中会觉得他们“没言，有助于自我认知，和了解他人的性格物质九型人格是一个近年来倍受美国斯坦福大学等国际知名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立九型人格理论的历史及来龙去脉已无从稽考，除非为全世界注意的九型人格理论区分清楚。九型的时期；九种性格的概念是植根于多种传统的教学方式，包括SevenDeadly阐释，包括九种内在发展的层次（Leve戴维·丹尼尔斯（DavidDaniels）则发现这九种不同的气质刚好和九型人格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不所影响。它可以让人真正地知己知彼；可以帮助人们明白从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的腹腹 主要特征：有极强的原则性、不易妥协、常说件事都做得尽善尽美，希望自己或是这个世界都更进步主要特征：渴望别人的爱或良好关系、甘愿迁需要自己、常忽略自己；很在意别人的感情和需要，十分热心，愿意付出爱我行我素的生活风格：爱讲不开心的事，易忧郁、妒珍惜自己的爱和情感，所以想好好地滋养它们，并用主要特征：冷眼看世界，孤僻，喜欢远离人群知道的很多，但缺乏行动，对物质生活要求不高，喜欢心感受；想努力获取更多的知识，来了解环境，面事情的脉络与原理，作为行动的准则。有了知识主要特征：做事小心谨慎，不轻易相信别人，跟随权威的引导行事，然而另一方面又容易反权威，主要特征：乐观，要新鲜感，追上潮流，不喜愉快的生活，想创新、自娱娱人，渴望过比较享受的生为乌有。他们喜欢投入经验快乐及情绪高昂的），不喜欢与人起冲突，不自夸、不爱出风头，个性淡开所有的冲突与紧张，希望事物能维持美好的现九型人格其理论掌握难度较低、人格判断迅速、应九型人格不但有助于个人成长、企业管理及人际沟位在人员招聘、组织构建、团队沟通、提升业绩、薪酬源工作者也应该意识到，九型人格只是作为一种辅助要是所有的测评都依赖打印纸操作，显然在2020年不再现实了，犹如一个装对于受测人来说，线上测评，不受时间地点的限制，无论做测评；对于企业管理者来说线上测评可以很好的完成分数计算云学堂绚星云学习人才测评结合通用评估、胜工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔星云学习测评中心几乎覆盖了人力资源测评工绚星云学习测评中心涵盖了大五人格测评、职业能力倾向测评、BA商业推理测评结束后，管理员可下载报告进行查看，并根据报为了方便人力资源管理工作，管理员还可导出高潜九宫格分为绩效和潜力两个维度，它适整体能力水平都不错的情况。如下图所示，横纵坐标坐标轴的潜力指未来的发展速度。与人岗匹配九宫格是高潜人才，特别适合基于未来的变化的人才盘点项954183267第一梯次是明星人才，通常不超过5%，绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样，是高潜力员工也是组织的重点可以根据他们集中的短板设计有针对性的培养第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中在日常管理中，高潜九宫格被企业大量应用，很多企观特点进行二次创作，不仅统一了内部人才选拔的语潜力一般分几个部分（如图），高潜力人群一般可以ResultsAgilityMentalAgility变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，学习力思维心智人际情商学习力思维心智人际情商结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对高潜力S――在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战；中潜力A――在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战；低潜力B――在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战；无潜力――未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战；卓越绩效S――每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样；优秀绩效A――几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工；良好绩效B――基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定；有待改善绩效C――较常表现工作业绩未达到要求。初级/5初级/5后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度――绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业ACSB通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才Enterprisehighpotentialtalentidentificationandtraininginstructionmanual对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的人才培养与麦肯锡公司对离职的原因做过一个调查，前两大行了一项有关员工归属感和保留率的调查，结果表明：70%的人力资源主管认为，员工离开企业的最主要原因是为了寻找更好的薪水或福利。然而来自候选人提供的三大离职原因分别是：我的老板没有能力，未能发挥我的能力也需要清晰员工成长和晋升路径，给予员工更多发展空间如此。近十年来，各个企业也看到了员工能力提升在质量管理――培训指南（ISO10015）中总结出一个关于培训的系统：企业距进行分析，同时分析员工的能力及员工个人发展的对企业及个人发展有用的培训需求，在根据培训需求去开从上面的数据不难看出，员工成长路径不清晰、发成为企业人才培养与发展非常大的痛点，这将会导致高原、职业停止等现象，继而造成高潜、核Crites（1969）最先提出职业阻隔（CareerBarriers）的概念，指的是职业发展过程中员工个体所遭受的内在冲突，例如低成就感、无效能感和遭受性别、年龄歧视等外在挫折。Swanson和Woitke（1997）对Crietes的定义进行了修订，认为职业阻隔是个体内在或外在环境中使职业进步发生困难的事情或情景。他们的定义对职业阻隔认识更为深入，概括性也更强，得到了职业阻隔研究领域更为关注职业阻隔的发生原因，众多学者对其产生因素提出了不同的见解，主要分为二分法和三分法。二分法将引起职业阻隔的原因分为内在阻隔和外在阻隔，内在阻隔包括内在冲突、动机匮乏、心理阻隔、文化/个体组合、个体面对多重角色的心理压龄、性别歧视）、组织因素（培训欠缺、领导刻板印象）等。三分法则认为引起职业阻隔的因素可以分为背景阻隔、个人态度阻隔和外在环境阻隔。其中个人背景阻隔包括个人特征（性别、年龄、种族）、个人受外在环境阻隔包括家庭因素、情景因素和社会人际因素。职业高原的概念最早由Ference（1977）等人提出，指的是员工在职业生涯发展到晋升可能性很小的阶段。这一定义主要是从职位垂直晋升的角度定义职业高原的。随后，研究者主要从晋升（promotion）、流动（mobility）以及责任（responsibility）三个角度对职业高原进行概念化操作。Fedlmna和Wetiz（1988）认为职业高原是指员工的职业发展到了特定的一个阶段，在这一阶段，员工个体在组织中垂直流动和水平流动都处于停滞状态，在工作上进一步承担更大或更多工作责任的可能性变小。单维度观点继承Ference对职业高原的定义，认为没有垂直晋升的员工即职业高原的员工。双维度观点认为职业高原包括层级高原（hierarchicalplateau）和工作内容高原（jobconcentplateau），其中层级高原指的是个体在组织未来进一步晋升的可能性很小，工作内容高原是指个体虽然掌握了与工作相关的技能和知识，但承担更多工作的可能性变小。三维度观点认为职业高原包括层级型职业高（hierarchicalplateau）、内容型职业高原（concentplateau）和中心化职业高原（centralizingplateau）。层级职业高原指的是在当前组织中员工进一步总想晋升的可能性变小，内容型高原指是员工不能从当前的工作中学习到新的知识和技能，中心化职业高原则指的是在当前层级水平上，员工向组织中心横向调动的可能性很小。四维度的观点认为职业高原应该包括结构高原、内容高原、个人选择（person-choices）和工作技能（jobskills）四个维度。其中，三维度和企业在人力资源管理中，越来越重视把员工特别是高潜人才的职业发展提高到战略认识的高度上，力求在员工个人能力的职业生涯与企业的发展规划中取得平衡和一致。这一认识不仅有助于形成激发员工工作热情，也有助于企因此，职业阻隔与职业高原，除了从个体层面进行调节之外，组织的关心也同等重要。Tan和Salmone（1994）指出，组织应尽力控制可能导致职业高原的因素。他们认为，组织可以通过横向转移、项目团队、轮岗、工作再设计、带薪休假等管理措施解决此类问题。组织还可以通过职业生涯座谈咨询、管理压力研讨会、与健康有关的讨论会等措施帮助员工。职业高原管理中的混沌理论应对职业高原取得了很好的成效。也有学者从工作倦怠的角度提出应对措施，如Maslach（2001）认为组织层面应对的核心措施是进行管理干预，通过改变组织中工作超载（WorkOverload）、缺乏控制（LackofValues）六个方面的问题来实现组织中的管理干预。国内的学者则主要从通过企业扩充职位数量、营造良好企业文化氛围、完善培训体系、实施宽带薪酬、清晰员工晋升机制等方面解决高潜人才的职业阻1、完善晋升体系，设置可视化职业通道晋升在高潜人才激励过程中占有重要地位。他们提出了著名的BJM之谜：很多企业为了激励员工，选择的方式是晋升而非奖金。他们在研究结果中指出：职位晋升是使员工与工作岗位匹配的有效手段，不过这个手段需要需要企业提供更多可填补的职位为前提条件，这就需要企业不断成长和发展。不过，虽然职位晋升也能对追求中高层职位优厚待遇和更大组织权力的低层员工提供激励，但是职位晋升弱化了对没有被晋升员工的激励，企业在决定采用职位晋升时必须权衡这些负面影响。随后，Gibbs(1992)证明，晋升一旦实现了资源配置，就能够对获得晋升的员工产生激励。针对BJM之谜，Malcomson(1994)证明事前确定晋升比例和定额奖金的锦标赛可以解决代理人道德风险问题，从而对工人提供有效率的工作激励。Fairburn和Malcomson(20