房地产运营管理逻辑价值体系概述

房地产运营管理逻辑、价值、体系概述大家房产-运营管理中心2020年5月行业趋势2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续2017年销售额（亿元）2018销售目标（亿元）预估增速5500.1700027%5239.0620018%5131.655007%3620.0450024%3150.1400027%3042.1365020%1538.0250063%2013.7234216%1560.3190022%1403.2180028%1260.1180043%1126.3160042%1040.0140035%915.3120031%757.9120058%703.1120071%689.1120074%679.1100047%615.1100063%（亿元）行业趋势经预测，未来房地产行业集中度会更明显TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测注：资料来源中国房地产测评中心大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小为什么要追求规模银行资信度高，贷款更容易品牌效应更强规模现金流利润贷款利率更低降低综合成本如何使用有限的资源快速扩大规模快速开发、快速周转有限的资源提高运营管理能力提高运营效率促进运营协调降低运营风险…….碧桂园“456”高周转模式——1年内假设：50%预售资金使用半年原始投入假设：50%预售资金使用半年1：7地货比高去化、高回笼高去化、高回笼更大规模、更大的杠杆效应1亿2亿1.4亿14亿4.9亿49亿7亿17.5亿175亿25亿只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资，几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率10%净利润率1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用23.8亿238亿“456”高周转模式——1年内原始投入1亿2亿1.4亿14亿快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用“5912”开发模式——5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正1年内原始投入1亿1亿0.7亿7亿1次周转1：7地货比10%净利润率2n1nVS“5912”开发模式——地货比为1:21年内原始投入1亿1亿0.2亿2亿1次周转1：2地货比10%净利润率

VS810.23CONTENT目录01运营管理的逻辑02运营管理的价值03运营管理的体系建设04结论二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的逻辑011.1什么是运营管理运营

管理1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制

2、管理的目的是效率3、管理的对象是人1、运营是运作、经营；

是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、运营的目的是效益3、运营的对象是资源x1.2运营管理的逻辑产出投入决策、计划、组织、实施、控制以终为始管过程保目标统资源1.3房地产行业的运营管理逻辑人规模+利润+现金流产品、服务统资源钱、土地保目标投前定位设计采购开工开盘竣工交付管过程导向拿地运营管理的价值022.1运营管理的职能定位总参谋参与如何运作面对市场区域----协调作战总部----整体调度如何协调面对战场管过程→决策、计划、组织、实施、控制2.2运营管理的价值帮助战略目标实现

1.明确年度目标

“55818”战略目标三年行动计划年度经营目标

2.制定详细计划3.防风险排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标4.助决策5.促协同通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态及可能出现的风险，并及时预警加以防范通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同2.3运营管理的价值观99%=0%1.018≈1+8%9.99%≠10%客观导向经营导向结果导向2.3运营管理的价值观从经营指标看经营与业务的关系变动变动场景净利润率现金流回正全投资IRRROE标准无变动10.0%1527.1%42.5%投资地价下降10%12.9%1436.2%60.7%一般地价款第7个月支付10.4%1535.5%57.2%计划5个月开工，9个月开盘10.5%1237.9%58.8%1年开工，1年半开盘9.2%2117.8%27.2%销售涨价5%12.4%1533.2%55.8%降价5%7.4%1520.6%29.5%首开去化率70%10.1%1330.8%43.9%首开去化率30%9.8%1722.9%38.1%设计精装修交付9.8%1434.2%45.2%成本费用工程成本减少3%10.7%1528.3%45.4%工程成本增加3%9.4%1525.8%39.7%费用总比例减少1%10.8%1528.6%46.0%费用总比例增加1%9.3%1525.5%39.1%支付开盘前工程款垫资10.1%1430.4%45.2%融资外部融资占70%9.3%1527.1%65.5%综合融资成本5%10.7%1527.1%45.3%税金土增税退税10.6%1527.8%44.9%经营导向假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%+10.8%+16.3%+1.5%+3.5%+0.5%+0.8%1.018=1+8%2.4什么是最佳经营最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润ROE——净资产收益率RateofReturnonCommonStockholders’Equity净资产ROE=

销售收入ROE=净资产XX总资产XX净利润率

周转率权益乘数321净利润净利润销售收入总资产盈利能力运营能力融资能力ROE=

2.4什么是最佳经营ROE=销售净利润率资产周转率权益乘数收入提升产品溢价品牌营销优质服务成本适配集中采购管理费用财务费用营销费用税务筹划快速开盘快速开工快速去化产销匹配合作借力多类融资收支管理成本管理费用管理税务计划管理货值管理资金管理开源节流盘活资产，快速周转融资、合作盈利能力运营能力融资能力拿地至首次开盘用时20个月9个月5个月拿地至现金流归正用时23个月12个月10个月财务成本5800万减少6500万再减少2300万净利润3800万9000万10500万实际情况“5912”“25710”增加5200万增加6700万2.4什么是最佳经营二、失售楼啄处、糕精装埋样板扁房、吗示范应区设扫计方夏案六、项丛目总经缓理对核损心目标渔的确认运营管娃理的体岁系建设033.1运营管招理的体命系框架战略迅目标1定方雄向2展计划5管动架态6配机制“六答步法纺”建键立运醉营管饭理体奸系战略目标分解公司经营计划项目经营计划制定公瞧司及项耗目经营勤计划，枝匹配公霞司发展绒战略及民经营目鲜标计划管息理（T）货值管衔理（V）利润满监控（P）现金流缠监控（C）两管两如控四位学一体组织管乎理充分环授权充分激计励信息翼化平皆台计划栏工期叼标准会议鸦标准待体系成果标总准体系4建标准职能目馆标考核经营目桨标考核3明指标规划3.2“六步量法”建孕立运营毕管理体骡系1.定方向毕：确定茧集团战尘略目标天时市场杨环境+行业般周期人和地利投资泼布局+资源储曾备合作战诵略+人才常储备“三大楚战役”“55站81俯8”三年馋行动计珍划2展计追划3明指伴标4建标卸准1定方懂向5管动态6配机教制“五帆大板酿块”规划3.2“六步愈法”建赖立运营蛙管理体贞系1定方药向2.展计划示：年度齿经营计役划制定2展计划3明指替标4建标准5管动态6配机制•进行3年经营规划推糠演，落危实战略制定1年的康经••盘点2年经推营资源缺渣口，询确定列投资央、融芦资节奏•监控分能析1年的执行壮情况劈燕，纠盖偏、完善营目标、计划、55贱81翠8三年关行动家计划预算做一想三管一看二规划3.2“六步吃法”建史立运营教管理体扮系2.展计妖划：饭三年训目标市分解800亿=15兔0亿+25酸0亿+4英00亿1定方旋向2展计壳划3明指壮标4建标准5管动危态6配机制25%67%60%规划3.2“六杰步法啦”建定立运视营管持理体扇系2.展计划挤：盘点驰两年的朴资源缺油口、制即定一年该的计划--捐-完善经任营计划净模型1定方牧向2展计江划3明指标4建标准5管动奶态6配机制土地储蹲备开发面恨积运营奋分期开发卸计划回款计着划销售面炮积均价销售怎收入城测算土增嘱税增值税所得税土地成友本建安州成本期间梦费用融资计贷划资金分提配计划销售钻回款税金支绘出计划土地付度款计划成本支捧出计划费用支锻付计划现金流闷量表核心经所营指标①货显值②开发浮计划③算榜收入③算成离本费用④算资钱金规划3.伤2“六步张法”建厘立运营乏管理体待系1定方向2.展计划贿：盘点园两年的晶资源缺扭口、制单定一年翼的计划2展计划3明指等标4建标雨准5管动浇态6配机庸制STEP01STEP02STEP03盘家底、排运营盘点集团可供货值（含已竣工未售、在建、已获取未建）共计220亿元今年可售120亿-140亿元算缺口计算现有家底与集团经营目标的缺口、明确投资规模、投资区域、拿地策略；缺口10-30亿元，一季度需要获取120亿元货值定目标18年度销售额150亿元19年度销售额250亿元STEP04制定集团年度经营计划包含销售、回笼、新项目获取、融资等规划3.顷2“六端步法久”建贫立运引营管坑理体聋系1定方向3.明指枯标：例实现肢从职悦能目虎标向蹄经营凯目标盘的转模变2展计咬划3明指财标4建标准5管动态6配机制职能乓目标困考核签约回态款设计节朗点目标成鼓本工程质储量计划节辰点土地族储备销售设计成本工程项目投资经营桥目标肯考核销售设计成本工程项目投资财务签约库存收入成本费用IRR塔/RO币E现金流屑回正计划壮（T）货值豆（V）利润遥（P）现金流俘（C）节点膊完成挨率规划3.2“六步狠法”建岂立运营辉管理体殿系3.明指标删：核心胳经营指细标分解1定方向2展计冶划3明指标4建标约准5管动态6配机恋制净利润间（V）销售夸收入支出可售凤面积售价开发成映本费用税金土地成微本配套面积偏差自持面积偏差可售比设计增值税率综合税率税金将核卧心指认标进阿行分勿解，搭直至落于各臂业务顷条线姨相关纪联的冻量化该指标瞒进行亮管控销售周期、去化率签约回款均价偏差率营销动态成本偏差率成本费用三费就使用核率规划3.2“六蹲步法宣”建怀立运旗营管姥理体极系3.明指永标：太指标主的应辅用1定方向2展计启划3明指咐标4建标准5管动盐态6配机制1在进行月度或季度分析时，应对经营指标进行监控并分析，通过指标结果来看集团及各区域公司的经营状况，做好重点监控反应经营状况2通过对指标完成情况的分析，可以判别问题的症结所在，可为领导层做决策提供依据提供决策依据3在制定年度目标考核责任书时，可根据年度管控重点选择经营指标作为KPI指标工作效果考核规划3.令2“六步具法”建振立运营军管理体落系4.建标准如：建立亦运营数钞字密码2展计要划3明指沉标4建标火准5管动态6配机制1定方向59鸡12257做1051津36丈25V5852启155苍81悟8三年行剂动计划5比5好的产轰品哲学5个一词级里丑程碑母节点13个一萝级节唤点62个二往级节行点8个集崇团高乞管会5个经营眼分析会21个专项探决策会2个月开歇工5个月势开盘惰，首宵开去住化70%10个月凳现金燃流回壮正5个月开搜工9个月匠开盘12个月扇现金竞流回伍正规划3.2“六步吼法”建狡立运营搞管理体钓系4.建标稀准：计划管号理2展计哑划3明指吨标4建标封准5管动态6配机等制1定方饼向节点类别标准分值考核管控层级一级里程碑节点（5个）7

集团主导考核一级节点（13个）2-5

二级节点（62个）1

三级节点-

区域主导考核03标准工期制定标准工期，加强全景节点计划制定的合理性和一致性不仅仅是工程的标准工期，还有设计、招采、成本等条线的各项工作的标准工作周期025912和25710的开发节奏管控5912——5个月领取施工许可证、9个月开盘、12个月现金流回正25710——2个月开工、5个月开盘、首次开盘去化70%，10个月现金流回正01《计划管理制度》《全景节点计划》51362的节点管控节点权重、加减分规则.规划3.贷2“六步盐法”建谢立运营华管理体颈系4.建标纱准：5-抢9个月送实现娘项目脂从土迹地摘尚牌到拢首期亭开盘2展计梨划3明指标4建标准5管动总态6配机制1定方还向拿地前完成定位、概念设计，可以缩短拿地后设计周期15-30天；总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到拿地前，采用费率或模拟清单方式招标；展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区设计进度；展示区开放至少在开盘前一个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度设计节点并行设计（方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计）工程节点并行（土方施工、展示区施工穿插进行）严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期，主体结构施工工期规划3.科2“六步哑法”建蚂立运营对管理体滔系规划4.建标准枯：会议熟体系（85回21）2展计恨划3明指标4建标准5管动苍态6配机恨制1定方向股东会董事会集团中长期发展战略会薪酬管理会集团经营班子会党委会党政联席会支部书记例会集团高管会（8）集团年度/半年度经营分析会集团安全生产会集团季度经营分析会集团各职能条线季度例会区域公司月度经营分析会经营分析会（5）项目投资决策会重大采购定标会项目职能部门周例会（协调会）项目周例会项目定位决策会项目报建策划会项目启动预备会设计方案评审会景观方案评审会精装修方案评审展示区方案评审会项目合约规划评审会项目工程策划会项目启动会全盘营销策划评审会项目首次开盘方案会项目首次开盘定价会项目首次开盘筹备会展示区开放评审会项目首次开盘营销后评估会项目集中交房准备会客户视角一户一验评估会项目后评估会专项决策会（21）规划3.掏2“六步梢法”建犯立运营戴管理体晓系规划4.建标凝准：蓬会议珠体系2展计划3明指款标4建标雹准5管动烦态6配机旱制1定方遣向会议名称集团年度/半年度经营分析会会议时间每年1月初/7月初会议目的1.对集团年度/半年度经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；

2.讨论并决定集团本年度/半年度经营计划；

3.研讨上年度/半年度经营管理问题，决定本年度/半年度管理建设提升目标及主题。参加范围召集人集团办公室主持人集团副董事长决策人集团董事长汇报人集团各职能部门负责人、区域公司负责人会议纪要集团办公室参会人员（视实际情况邀请）集团：集团领导、集团各职能部门负责人；区域：区域公司负责人及相关人员。会前准备资料准备1.集团上年度/半年度经营计划完成情况综述及集团本年度/半年度经营计划草案（集团运营管理部负责人）2.各区域公司上年度/半年度经营计划完成情况汇报（各区域公司负责人）3.集团各职能部门上年度/半年度工作完成情况汇报（集团各职能部门负责人）会议通知会议召开前15天由会议召集人发出正式的书面会议通知，明确会议日程，由集团办公室发通知明确资料准备要求。会议议程1.运营管理中心负责人对集团半年度/年度运营情况进行汇报；2.各中心负责人、区域负责人进行汇报；3.集团领导进行工作布置。会议成果《会议纪要》纪要存档集团运营管理部会议跟踪及反馈集团运营管理部规划3.2“六步与法”建筋立运营椅管理体盒系4.建标准丧：成果责体系2展计划3明指甚标4建标惕准5管动态6配机纹制1定方向项目成果体系项目信息及证照投前阶段成果概念方案阶段成果预备会/启动会阶段成果施工准备阶段成果开盘阶段施工阶段施工交付阶段成果交付后项目动态运营图财务、法务、市政配套尽职调查报告土地出让合同/合作开发协议/土地转让协议项目预备会汇报PPT及会议纪要完整的报建方案文本房产面积测绘报告项目工程外部专家论证方案规划/环保/消防/质监等验收合格证明项目后评估会复盘成果项目主数据项目内部立项建议书投后目标契约书审批表项目启动会汇报PPT及会议纪要桩基础工程检测报告物价备案报告项目施工组织设计竣工备案证明竣工结算完成成果文件董事会会议纪要项目可行性研究报告项目概念方案成果预备会版目标契约书审批表项目土方平衡方案前期物业招标备案报告景观类、精装类、门窗幕墙类、消防类、电梯类、涂料类、市政类招标采购方案成果（含招标文件）交付证明资料结算版目标成本成果营业执照市场定位报告售楼处、示范区概念策划方案综合评审报告（全专业）启动会版目标契约书审批表项目营销大纲项目全盘价格规划及开盘一房一价景观类、精装类、门窗幕墙类、消防类、电梯类、涂料类、市政类招标定标成果动态成本第三方满意度调查报告资质证书项目招拍挂文件项目全景计划（投后版）预备会/启动会版目标成本成果项目蓄客计划项目开盘方案报告二改范围及施工方案房地产权证

规划3.2“六男步法牛”建栏立运渐营管晨理体雨系5.管动海态：唱建立澡“两累管两伯控”初经营施动态何监控辨体系1定方向2展计划3明指高标4建标准5管动态6配机也制管计划Task管货值Value控现金流CashFlow《计划管理制度》《运营月报表》《全景节点计划》《风险预警双周报》经营计垒划集团舰季度住经营旱分析逝会集团烂月度毛运营揭评价毯报告区域月睡度经营博分析会控利扑润Pro声fit规划3.2“六步招法”建胡立运营冶管理体停系1定方导向5.管动男态：矿计划谦管理2展计划3明指乳标4建标准5管动党态6配机部制对节点风险进行分析、预警，并制定预防措施②《风险预警双周报》运营对接人、项目、职能条线的各级管理人员对《全景节点计划》的节点完成情况跟踪①《全景节点计划》跟踪③经营分析会对于不可抗力及国家政策影响的一级节点，经集团总经理审批确认后可以调整⑤节点调整对节点完成情况进行统计对阶段性节点完成率进行强制排名④月度排名集团孩季度俩、区擦域月称度经号营分津析会尽；对节捏点完腹成情斧况进链行汇盒报、深分析献、提绣出措集施规划3.将2“六步登法”建啊立运营龙管理体腰系5.管动阁态：艳货值痛管理贷（储筛、供否、存盈、销酿）1定方向2展计资划3明指敬标4建标准5管动态6配机叮制供货存货销售去化销售目标达成情况项目供货节奏调整分析监控应对年度经营目标达成控制产销平衡，强调以销定产，通过销售情况引导供货端控制存货保持低位，实现弹性运营，有质量增长控制去化率，实现销售分析年度目标达成情况预测评估年度目标偏差情况构建储、供、存、销管理体系，根据去化情况，调整销售计划，根据销售计划调整运营计划土地储备销售目标偏差情况规划3.2“六步早法”建翁立运营抢管理体旁系5.管动号态：《运营作月报沟表》1定方荷向2展计划3明指愧标4建标善准5管动粪态6配机制规划3.节2“六步仿法”建赶立运营污管理体塑系5.管动叮态：尸经营公情况漆（利置润）誓、货白值、挠现金帽流02030104060507签约回葡款偏差婆分析开发节贷前珠端融籍资偏阀差分荡析三费抛偏差委分析税金匹偏差伐分析货值竞情况种分析项目风喷险分析现金泽流分吊析动态秋经营启情况货值分直析现金婆流分件析1定方向2展计丝式划3明指弱标4建标准5管动态6配机辨制《运营挺月报众表》（利润稠控制）规划3.奋2“六肾步法息”建槐立运浮营管钥理体诸系5.管动态乒：经营恰分析会1定方开向2展计划3明指胜标4建标晶准5管动态6配机朗制会议名称集团年度/半年度/季度经营分析会区域公司月度经营分析会会议时间每年1月初/7月初每月月初（会议具体时间以会议通知为准）会议目的1.对集团年度/半年度经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；2.讨论并决定集团本年度/半年度经营计划；3.研讨上年度/半年度经营管理问题，决定本年度/半年度管理建设提升目标及主题。为确保项目经营计划达成，每月对区域公司经营指标及工作计划完成情况进行总结汇报，打通区域公司层面的内部沟通问题。参加范围召集人集团办公室召集人区域公司运营品质部（人力行政部）主持人集团副董事长主持人区域公司负责人决策人集团董事长决策人区域公司负责人汇报人集团各职能中心负责人、区域公司负责人汇报人区域公司各职能部门负责人、区域公司项目负责人会议纪要集团办公室会议纪要区域公司运营品质部（人力行政部）参会人员（视实际情况邀请）集团：集团领导、集团各职能中心负责人；参会人员区域公司负责人、区域公司项目负责人、区域公司各部门负责任人。区域：区域公司负责人及相关人员。会议议程1.运营管理中心负责人对集团半年度/年度运营情况进行汇报；2.各中心负责人、区域负责人进行汇报；3.集团领导进行工作布置。1.汇报区域月度经营完成情况；2.各项目、各部门汇报月度工作及协调事项；3.区域负责人布置工作。会议成果《会议纪要》《会议纪要》规划3.席2“六步跳法”建列立运营挡管理体氧系5.管动态女：信息变化经营瞎看板1定方导向2展计俩划3明指灰标4建标准5