我国企业经营竞争力的缺失

中国企业的竞争力：危险的缺失0一个严峻的问题呈现在中国大大小小的企业面前：不是狼要来了，而是狼已经来了，被狼吞食？或是有能力与狼共舞？这是中国加入WTO后作为市场三年级小学生面临考试时骤然发现的一道难解之题。每个中国企业都有责任回答：生存，消亡，奋起，或是争锋，战而胜之。几乎大部分的企业，都已经面临“战略转折点（Strategyinflectionpoint）”——面临企业根基问题，采取重大的战略措施，或是冉冉上升，或是向下沉沦，提升竞争力，是问题的焦点。环顾中国企业自身，恐怕大多数企业都难以脱身于这些困惑之外：

为昨天的错误在辛勤弥补；为今天的生计在疲于奔命；为明天的发展在盲目行动。我们应该何以应对？核心竞争力经营竞争力自然竞争力核心技术系统管理顾客价值最大化

效率竞争实现O、C、D、P目标

管理趋向无缝化推行过程管理有效团队运作产业转移的过渡性产物自然形成的管理经验战略创新与经营创新一体化自然形成的管理经验精细化的营运管理自然低成本竞争历史与地域因素关系的作用图一1大体上，竞争力分三个等级（见图一）：由低向高——自然竞争力、经营竞争力，以至于达到制高点的核心竞争力。目前，就企业多数来说，国有企业缺乏自然竞争力，民营企业拥有自然竞争力，独立的合资企业具有经营竞争力，外资大企业的一部分，拥有核心竞争力，在金融业（银行、保险、投资）、IT产业、大型零售业、现代物流业、汽车产业、文化传播业、医疗卫生产业方面，跨国公司的战略合围已露端倪，大军压境，已成定势，这就是核心竞争力在中国大陆市场上的外显。国际上不少隐形冠军——中小企业中的佼佼者，也已经开始向中国大陆市场进军，例如汽车零部件中小企业制造商，他们也拥有经营竞争力或核心竞争力。了解一下三种竞争力很有必要：

自然竞争力——这是一种显性的竞争力。这种竞争力的表现，你一下子就可以看到，自然竞争力，是指在劳动密集型的产业范围内，企业对短期商机具有很强的嗅觉，有能力迅速出击，这通常叫“抢滩”，它可以赚钱，尽管单位的利润率很低，必须依靠跑量；由于成本天然地低，再加上对看得见的地方精打细算，所以也能挖到几桶金；削价竞争是主要的甚至是唯一的武器，这就注定它缺少开发能力，也没有形成自主知识产权的可能；低的投入，必然是低的产出，所以它只能“卖贱不卖贵”，假冒伪劣就会乘虚而入，成为它难以彻底治疗的顽症。它们的整体是出口大户，但是国际上的特保措施和社会健康进步措施却成了它们的咒符；它们忽视科学管理，所以一“长大”就活得累。民营中的大企业几年来大有进步，但他们也无法越出“方向迷失”、“人才匮乏”、“打工的命”这三大巢臼。这就是它们面临的“战略转折点”——凭现在的做法能不能在几年内使凭借“自然竞争力”发家的企业，提升为至少具有“经营竞争力”的企业，要打一个大问号。这里还只是假设它们在竞争领域、产品方向、技术提升等方面已有一个大致的想法。终究，经营竞争力还是定位在战略没有大错的条件下。如果它们的竞争力不能提升，那么，更可怕的是，若干年内，它们的自然竞争力会逐渐消失，因为低成本的自然竞争力是一种流动性很强、市场门槛很低的竞争形态，三十年河东，三十年河西。而且，更要命的是，你的成本一定会提升，幸亏，低成本劳动力比较富余，较高的失业率让2你能再维持若干年。

经营竞争力——这是指在一定时期内战略无大错，竞争形态较稳定的产业，例如大部分的传统产业。为更有效地实施战略而在企业中以提升效率和执行力为目标的管理改善，新产品的更新和对成本的有效控制，变粗放式经营为集约化经营，这本身也是一种战略——提升效率的战略。在这方面，日本的企业早已作出曾使美国震慑的行动。日本的制造业至今没有大量向中国转移，其原因也在于在中、高端产品上不只需要较低成本，更需要依靠优良的管理和高品质人才的缘故。在经营竞争力方面，过去国有企业在计划经济时期曾经表现不俗，而多年来却每况愈下；民营大企业则还远远没有跟上，尽管少数民营大企业进步不少。讲经营竞争力仍然是一种战略表现，是因为经营竞争力决不只是“努力去做”，它和企业文化、战略、竞争领域、组织结构、职能匹配、员工培训与素质提高，有密切不可分的联系。经营竞争力是一种系统力，它必然受到这些关键因素的影响。国有企业的多数，在变革中应该以提升经营竞争力为目标，而民营大企业，更应该是当仁不让，它们应该花大力气将已有的“自然竞争力”提升到“经营竞争力”的等级，否则“战略转折点”的到来，很可能使它们中的一部分前功尽弃、毁于一旦。

核心竞争力——谈何容易！它只有开始，没有尽头，但只有它才能把你的企业带到颠峰——一种绵延无际的颠峰，让你的企业家灵魂获得不尽其意的享受，并随之带来滚滚的财源，重要的是你办成了举国、举世赞美、尊重、景仰的企业，使一切与你交往的企业、你的员工共享成果。它们是谁？微软、IBM、索尼、英特尔、GE、欧洲的500家中小企业隐型冠军、发展中国家，我们的比邻印度的数百家能在国际上驰骋、竞争的企业，其中有被电脑巨人IBM称为美国境外的唯一竞争对手的印度软件巨人WIPLO，还有在国际上让你感到惊诧不已的“小不点”企业（微型或称为“迷你”企业）。它们的领导人不是神，因为神不会像他们那样感到马不停蹄的“累”，他们最深的感受是“仍不安全”，因为前有强敌，后有追兵，梢一不慎，也会满盘皆输，3不同的是，它们累得快活，不安全感的压力都变成了前进的动力，远景、信念、使命感支使他们永不停息，但智慧又决定了他们“不战而胜”。它们拥有的核心竞争力，最厉害的是其隐性、隐形的特点（见图二），让你难以捉摸，它们的“赌本”是台下的王牌，他们提供的产品或服务是台上的好牌，你的眼睛只盯住他们台上的牌，就注定了你必输无疑，你看到的是显性的、有形的，所以你只能模仿，而在这个年代，模仿就是自杀，企业都来模仿，就是集体自杀，说一句不好听的话，在知识经济时代，模仿就是跟屁虫，而跟屁虫的企业，是没有出息的企业。台下赌本台下赌本台面赌本机制之竞争核心竞争力产品/服务之差异化隐性竞争半隐性竞争显性竞争看不见的手看得见的手图二

因为这些冠军们是人，所以作为人的中国企业家，就有可能做“人”做得出的“事”，8-10年之内，中国的国有、民营大企业中，如有50-100家能在提升核心竞争力上作出建树，就为国家经济安全、企业安全上立了大功。这个目标要有条件才能实现，这里就是两大主要的条件：首先，我们必须找到或能形成一小批“品质最优秀而暂时最稀缺的资源”——优秀的企业领导人；其次，我们在这些领导人的带领下，不是追求“企业（或股东）的利润最大化”，而是始终坚持以创造客户价值为中心，在这个前提下进行企业的系统变革，4

特别是建立企业机制平台，划时代地进行市场竞争结构分析和决策，在变革实践中建立一支坚不可摧的人才团队”，建立核心竞争力机会均等，大小企业情况不一，都有平等的机会建立核心竞争力。记住，建立核心竞争力，“大小由之”、“国、民由之”，如有志向提升竞争力，先来诊断一下你自己，然后决定起步。

你领导的企业是哪一种形态？（见图三）1、无头无尾——趟浑水2、有头无尾——前有商机目标，后院一片白茫茫；3、有头有尾——战略经营齐头并进4、无头无尾——更高的适应性、更强的适应力，更高层次的升华无头无尾有头无尾有头有尾无头无尾问：你的企业处在哪一阶段？图三5

你领导的企业是哪一种模式1、传统型——自我为中心2、反应型——救火，但野火烧不尽3、推进型——适应环境，不断变革4、领袖型——领导规则，企业冠军

如要进行竞争“能力”的诊断，先要学习，有的放矢把学习和诊断结合起来，采用培训——诊断——培训的创新模式，或者，采用诊断-培训-再诊断的创新模式；两种模式都是为提升竞争力的变革规划和行动做准备；或者，你随大流，去学习时髦的课程，结果毫无疑问，费时费钱费力，收效甚微，只懂得几个名词为耍嘴皮和张冠李戴创造条件；

提升竞争力，和竞争力的4个W有关：什么(What)是竞争力？如何(How)建立竞争力？为何(Why)要建立竞争力？谁(Who)来建立竞争力？如果你对《中国企业的竞争力：危险的缺失》这个严峻的问题敏感，你可以向我们免费索取下一篇资料《提升竞争力，领悟4W（一）》，我们还可以陆续提供后面的资料，关键是你确有需要，不至于既浪费我们的时间精力，也同样造成你的浪费。随着本资料传递的电子邮件，还有《第一把手，第一要务，第一课程，第一行动》、主课程大纲、系列课程和我的简历，希望你和我们保持联系。6甘次地先生致中国企业家们的一封信7致企业家

独家奉献：第一把手——第一要务——第一课程——第一行动

目前，不少商学院和咨询公司对企业第一把手和高管团队提供的培训和咨询，许多都没有击中要害——提供的大大小小“点子”却往往不在点子上——因为缺少能力协助他们去“统筹全局，适应未来”，而这正好是新世纪和加入WTO后企业家们的首要职责所在。第一要务——达到“竞争有持续、盈利有能力和发展无尽头”。轮流坐庄，追赶时尚，一门门的课程，形形色色的咨询项目，甫经拾起，随即弃之，甚至受到“误导”使企业家们不得要领，无所适从，没有办法帮助他们真正地成为企业统帅。而我们的奉献——作为企业家的第一课程：以建立核心竞争力为主线的企业集成变革系统，却能使您切实解决您心目中冀求解决的这一主题：使领导在企业战略决策和战略经营上达到“自由自在”，领悟企业走向成功的“宝典”，并终生受益，世代绵延，这一主题的培训和咨询，帮助你深刻理解如何醒“世”悟“道”，有效、有方地驾驭企业，这正是你的“第一要务”。21世纪的激烈竞争环境和顾客的潜在需求要求我们必须建立新的思维方式和发展观，我们切忌不要在新旧世纪之间“身首异处”。本课程就是要在“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”这个中国历史上的最高战略哲理的基础上，使核心竞争力的建立和企业系统变革成为可以运作的现实，精彩纷呈的崭新内容会使您头脑焕然一新。尽管短暂的交流还只不过是一种启示、启发和启动——彻底地改变你曾经屡试屡败的“一个点子救活一个企业”的神话，尽管从此走上有效提升企业管理品质之途还任重道远，但未来之前景必将灿烂辉煌。现在马上要开始行动——用未来拉动现在，用建立核心竞争力拉动企业整体变革，在无序中推动有序，整体着眼，局部着手，从主题描述的普适性系统基准，到企业个性的问题解决方案，再到企业变革的实施策略，在全过程中悟出企业管理的真谛，这就是你的第一行动。甘次地先生致中国企业家的一封信8这个企业家履行职责的“第一课程”，会给你带来以下的重大利益：有能力发现市场上的最大而且持久的商业机会；遵循核心竞争力的战略方向并努力实践，因而获得超越同行的持久盈利能力；由核心竞争力战略全盘部署企业的系统变革，使企业战略经营一体化，极大地提高经营的执行能力；由核心竞争力和系统变革培养、建立一支优秀的人才团队——唯一有效的人力资源战略和管理方法；有能力将“质量管理”提升到“管理质量”的水平；培育诊断能力以清醒认识自己的不足和走向成功未来的主要障碍；有能力经过保持和发展核心竞争力使你的企业成为“日不落帝国”回顾一下目前多数企业的处境，会使你下定决心去学习和实践这个“第一课程”，它将彻底消除您的困惑，这些处境用以下三句话足可描述，并且深信您有同感：为昨天的错误在辛勤弥补；为今天的生计在疲于奔命；为明天的发展在盲目行动。进入WTO的第三年显示，“狼”真正来了，在一些主要产业，跨国大企业已开始了“战略合围”、兵临城下。承诺WTO的规则——“市场准入”不再是所谓的“让出市场”，市场换资金，“国民经济待遇”不再是永久的政策保护；对中国的大企业——无论是国有、民营、还是混合经济体都已经面临“战略转折点”——影响或动摇企业根基。建立今后正确的竞争力战略，成则使企业上升，败则使企业沉沦，这是铁的规律。企业变革，已进入深水区，与狼共舞，不再是哗众取宠之词，战略决策就是取、舍，竞争的长期目标就是“与洋交锋”。以此作为主题的诠释吧！上海竞争力智慧联盟总裁、上海毅志投资咨询有限公司董事长甘次地9《大型企业变革成功的关键：以提升核心竞争力为主线的战略经营系统整合》高级讲座课程大纲企业变革之路——核心竞争力/系统变革/战略经营集成化的新思维方式建立核心竞争力与企业整体变革的关系主题要义企业变革战略目标——四获得<变化>的要素集成——3C3C分析战略与管理变革·时机·风险·机遇·一些企业处境令人担忧系统集成的特征亟待重视的关键问题大型企业提升核心竞争力的企业整体变革系统四层次变革使命核心竞争力的战略要义战略变革的时机选择决策矩阵战略转折点战略转折点战略转折点S.I.P制造业：中国将成为世界工厂？——中外大企业的战略差异战胜“中国制造”的国际企业五张王牌——走向高端的抗争走向服务：提供问题解决方案服务业：战略差异服务业：走向高端之争高科技企业的利润与核心竞争力高科技企业：管理与类型战略决策：保持/产业转移/竞争力提升管理：对立、平衡与变革模型迈克尔·波特的战略论战略与经营的区别拉里·博西亚的执行论失衡：翘翘板现象

分析：战略与经营矩阵

管理质量论：决策与实施关联

管理质量领先质量管理

适应论

大系统整合论

方向性整合

能量性整合

中国的哲学：企业的最高哲学境界企业系统变革整体模型客户价值系统客户系统模型永不变化之管理定律企业扩张时的内向化企业走向老年化之重要因子何谓客户价值？汽车制造业例服装业例核心竞争力——创建新的品质观何谓品质？何谓服务？何谓营销创新？价值方程式10核心竞争力产生的客户最高评价最大化的族群客户体系客户关系利润区演变品牌与核心竞争力竞争结构分析市场竞争结构分析图竞合系统：以核心竞争力为中心的行星系统市场竞争结构持续的动态分析市场竞争结构分析：立体扫描/滚动巡逻/定点清除核心竞争力系统竞争力的等级竞争力的描述新时代企业竞争之特征核心竞争力的产物什么是面向现实？什么是核心竞争力体系？核心竞争力蓝图设计（S.E.Airline例）核心竞争力蓝图设计（IKEA例）核心竞争力蓝图设计（Honeywell例）?强大的核心竞争力：“没有工厂的制造商”服务业竞争模式的典范——马狮公司核心竞争力蓝图设计（微软例）小企业也能拥有核心竞争力酒店汽车服务公司例大企业的下场：AT&T实例（没有建立核心竞争力的经典案例）核心竞争力蓝图设计的模拟结合本企业的填空游戏新战略的动态模式——形成核心竞争力蓝图的深度描绘和著墨如何建立核心竞争力？集团高管层思维“三视”变革三图模型：蓝图—地图—径图战略与经营变革准则学会决策中的取舍，高层理智与决心竞争模式作用之过程体系不懂如何建立核心竞争力能力诊断谁来建立核心竞争力？为何建立核心竞争力？核心竞争力蓝图及设计（一）走向竞争力反面的做法核心竞争力蓝图及设计（二）走向竞争力反面的做法立体的市场竞争者群体的竞合关系图(一)立体的市场竞争者群体的竞合关系图(二)竞合体系的要素集成高度关注竞合系统的形成市场竞争模式分析创新竞争模式核心竞争力模式分解核心竞争力模式要素竞争模式管理四要素创新竞争模式与核心竞争力取得持续竞争优势的推拉模型

机制平台的10大要素10大要素的推拉系统10大要素的层次架构核心竞争力的10要素矩阵企业系统10要素矩阵11领导力领导力：人格化与机制化机制的必要性领导力的要素集成什么不是领导力？领导力的退化什么是新世纪的“大”领导力方向：大企业箴言组织力什么是组织力？由战略到经营的重要环节传统/现代企业经营的显著差距组织力——“三大系统”整合组织力：战略/过程/人员/结构一体化营运职能关联集成化的经营组合组织结构：职能调整的准则与方向新型组织结构/职能目标从狭义价值链到广义价值链组织力——整体营运模型高、中管理层之计划能力建立集成化目标流程—团队—过程过程管理之蜂窝结构模型考评激励机制成功激励条件文化价值观文化价值观的要素文化价值系统的管理核心竞争力的文化创新机制创新要点制度化制度化诠释建立核心竞争力取决于“四治”狭义机制的三要素集成核心业务确定核心业务要领建立核心竞争力：专业化？多元化?一致性战略目标与战略思维模式强化“软并购”战略市场竞争结构要领人才战略人才战略要素人力资源战略层次组合战略人力资源管理要素集成战略经营一体化的人力资源战略创新模式战略经营一体化战略经营与系统变革——正确理解战略第一要务：变革战略：以时间换空间战略经营一体化与系统变革（一）战略经营一体化——现状与变革（二）战略经营一体化——聚焦效应（三）创新模式：企业内的“中间商”命运？长期经营与短期经营要领长期经营与短期经营一体化：关联<战略经营一体化>、<长期/短期经营一体化>的关联12广义机制平台广义机制平台组成广义平台层次关系图核心竞争力的数学模型实施路线图大企业系统集成变革——建立核心竞争力的实施路线图集团企业的整体运行机制企业集团作用的力量企业集团基本模式——双优原则，优势总部/优秀企业系统集成集团企业管理三状态企业集团四大功能企业集团/总部四大功能说明集团/企业模型组合集团战略管理模式的选择总部的决策/经营模型战略控制模型分析总部与控管企业的责任分配集分权模式选择总任务下的总部服务功能配置总任务下的资源整合与分配总部/企业的监督关系支持职能分工的互动作用/协调机制协同效应/知识传播集团/企业职能组合总部/企业职能分配与建立核心竞争力组织力：整体功能合理匹配总部/企业的主要职能分配集团总部中层与企业中层职能分配差异化董事会与CEO基本职能董事会与CEO:总部与企业关联企业集团高管层职务基本界定集团高管层团队建设直接驱动之不可能性/操作复杂性的严重后果组织结构一个集团的组织结构案例组织结构/核心竞争力矩阵一个集团的董事会机制一个集团总部主要职务序列说明总部主要职务序列图总部主要职务序列的职责与职能表集团企业价值链、流程、团队组织的经纬制度：以经为主建立核心竞争力:公司内部的新模式重要的组织体制调整，建立新型T型企业业务价值链组合集团职能分配架构图与6种价值链建立核心竞争力：整体营销的电子商务应用集团战略设计战略目标的说明战略规划金字塔结构(动态调整)规划五要素制定战略和实施战略的五要素分析框架战略规划五要素的具体描述结语领导是一种选择竞争力与利润：系统变革中的平衡点经由变革走向成功之路无一例外的成功大企业财富金字塔建立核心竞争力:首要任务是培训建立核心竞争力：永志不忘13《大型企业变革成功的关键：以提升核心竞争力为主线的战略经营系统整合》系列培训课程及咨询项目列表我们提供的系列培训课程分主课程及系列课程两类，学员除主课程外，可适当考虑重点学员，对工作内容与课程相关者进行培训，但所有课程均以高中层为限。每门课程均具有高度相关性，十二门分课程是对主课程的分解，是子课程，系统性是系列课程最主要的特点之一。

1、主课程：课程名称参与者时间安排以提升核心竞争力为主线的企业战略经营变革集成系统高中级管理者2-3

天14序号培训课程/咨询项目名称1设计核心竞争力系统，支持高端竞争2设计经营竞争力系统，支持中端竞争3掌握创建企业核心竞争力的现代规划与实施的能力体系和推进系统4掌握创建企业经营竞争力的现代规划与实施的能力体系和推进系统5成功转型的超级竞争模式设计6企业战略和战略过程管理与控制7企业发展战略规划的现代设计方法和文本设计8现代企业集团的组织架构和整体运行机制的再造设计9现代企业集团的人力资源整体管理10企业高管/战略人才团队的建设与有效管理体系11促进战略提升和战略实施的组织结构创新设计12怎样使制度化有效——向成功是必然，失败是偶然迈进

2、系列课程（配套课程）《大型企业变革成功的关键：以提升核心竞争力为主线的战略经营系统整合》系列培训课程及咨询项目列表15资深管理顾问甘次地先生简介

资深管理顾问甘次地先生长期服务于制造业、服务业、管理顾问业和科技界，目前他以美国TPG咨询集团中国区高级代表、核心竞争力智慧联盟总裁、上海毅志投资咨询有限公司董事长、独立咨询顾问的身份向企业界提供有关企业战略管理过程、核心竞争力设计、大中型企业战略发展变革方案设计、公司流程再造、企业组织重组、企业文化管理、领导力与组织力分析、企业模式与商业模式设计、人才战略管理和企业高中级管理人员的培训等专业服务，他曾为中国各类企业提供了3000余项咨询服务，培训的总经理达30000人次，涉及地区有18个省市。咨询项目客户中，著名的有Carrier、Basf、Hankel、RayChem、CompessorAir、Alcoa、Vario、Polaroid、Nokia、Pond’s、Johnson等跨国公司在华投资企业和中国特大型国有企业及若干上市公司，他目前还兼任多家管理咨询公司、IT服务提供商的顾问，并担任一些企业的独立董事。甘次地先生曾任前中苏造船公司高级主管，负责制造中国历史上第一次最大的船舶；曾任中国第一家工业基金会的副总经理，向企业提供资金、技术与管理的支持；曾任上海第一家管理顾问机构——上海正大联合咨询集团总裁；曾任中国科学院原子能研究所的主管工程师，从事首座核子反应堆的技术管理与研究工作；也曾在工业部大型研究所担任副总工程师，从事系统分析工作。由于同时拥有企业管理、科研管理、核动力、机械动力、机械制造、系统工程、机床设计与制造等广泛经验，因此具有迅速切入各类行业的能力。从事工程技术的严谨性的特点，与企业管理专业结合，具有较强的务实风格。企业领导经验与务实经验、专职管理顾问经验和系统的理论基础相结合、激情并善于交流，是其提供服务的基础。16资深管理顾问甘次地先生简介甘次地先生在长期服务工作中，同时注重于企业管理与战略的研究，他曾三次获得中国国家级的科技进步奖，并经常发表专述，他的研究成果还包括<企业诊断立体扫描系统CT>和<企业快速诊断系统CT-UC>；他的重点培训课程包括<企业机制分析>、<核心竞争力设计>、<企业文化剖析与企业文化管理>、<人力资源的一体化管理>、<战略管理过程与控制>、<大型公司的变革规划设计>、<高新技术企业管理>、<中小企业管理瓶颈分析与成功发展关键>等，他还曾对中国的一些大学MBA学员和美国南加州大学马歇尔学院MBA学员、美国匹茨堡大学MBA学员和澳州Morach大学香港MBA学员、中国咨询业国际研修班学员提供培训；此外，他还主持过与德国艾伯特基金会合作的十二个国际交流项目。近期活动：2004年6月，甘次地先生在中国营销传播网发表“建立核心竞争力的4W问题”等六篇文章。2004年10月，甘次地先生作为全球管理协会第七十五届年会香港论坛邀请的唯一中国大陆咨询界人士到会发表针对中国管理咨询界现状分析及今后发展方向的主题演讲，观点之高度和深度深受与会代表的好评。甘次地先生建立了中国第一家核心竞争力研究的个人网站——甘氏核心竞争力网站（），同时建立了甘氏核心竞争力系统模型及很多重要研究成果，向人们展示以便充分为企业界和咨询界人事提供更多帮助，为社会做出更大贡献。2005年2月，甘次地先生受中国科技咨询协会邀请，参加“第二届中国咨询业论坛”，在会上发表了《咨询公司的经营发展模式》、《中小企业如何建立核心竞争力》的演讲，甘次地先生的某些观点已经引起国家领导人的高度重视，同时也引起各界人士的热烈响应。2005年5月，甘次地先生在中国战略管理传播网（）和中国企业战略咨询网（）建立了专家专栏，系统介绍甘氏核心竞争力系统，成为中国企业核心竞争力研究领域第一人。17提升竞争力：领悟4W（一）什么是（What）核心竞争力？18有了提升竞争力的愿望，首先就要领悟竞争力的4W，这4W就是什么(What)是竞争力？如何(How)建立竞争力？为什么（why）要建立竞争力？以及谁(Who)来建立竞争力，如果对提升核心竞争力的4W有了一定的领悟，那么对提升核心竞争力就会有许多帮助。

谈要通过领悟才能提升竞争力，是不是在故弄玄虚？否。对核心竞争力这个系统力的分析、研究、应用，都取决于对系统的理解，连自然竞争力也是一个初级、自发的系统，何况更高级的经营竞争力和核心竞争力。要提升高级的竞争力，就要用一个新的思维方式——改变那种有本事把简单的事情复杂化，而没有本事把复杂的事情简单化的状态，对提升竞争力这种变革，如果不能提出竞争战略的原则——不过那么几条，不过那么几张纸，把问题讲清楚，就不可能在员工中得到理解和贯彻，那就是纸上谈兵，希望由提升竞争力产生业绩效果，也就是“画饼充饥”。领悟，就是由繁到简把最本质的东西搞清楚，能够灵活地加以运用。对提升竞争力的准备和在提升竞争力的全过程中，领悟4W，就是要做到四字要诀：“悟、道、简、器”，提升竞争力的战略变革才有可能成功，悟，是醒悟，领悟、顿悟；道是寻求问题解决的方案，是创新模式；简是能够简明、清晰、易懂，取得共识，便于执行；器，是制度、是流程、是整合、是方法。提升竞争力的变革过程，就充满了这四字要诀，悟则是领头羊，是不是真的悟了，要看这四字要诀是不是在整体上落实了，这就不是由仅仅一个悟字，解决了提升竞争力的所有问题。

首先，什么是核心竞争力？1、核心竞争力是基于24个观念的综合改变。

这24个观念是顾客观、价值观、市场观、竞争观、方向观、变革观、创新观、系统观、基础观、资本观、生态观、未来观、全局观、均衡观、整合观、竞合观、长期观、持久观、大小观、领袖观、取舍观、视野观、模式观、纵横观，没有这些观念的不断演变，核心竞争力就难以形成，不要以为这些观念是抽象，难懂的。通过提升竞争力的变革、学习和实践，完全有可能用新的观念指导我们的实践；新观念只有在长期实践中才能形成，没有任何一个人有证据提出行动不受观念的影响，拒绝观念转变是提升核心竞争力的大敌。192、

核心竞争力是处于当代竞争最前沿的的一种法则，也就是说核心竞争力的提升是有规律的，这种规律可以用一种结构表示，通过一个提升竞争力的整体模型来理解，这个模型由五个模块组成（见图1）：

（A）客户价值体系；（B）核心竞争力体系；（C）市场竞争结构体系；（D）企业机制平台体系；（E）企业整体运作体系。

通过这五个体系的有机结合，体现核心竞争力，取得持久的竞争优势。

运行机制12A-B结点B-C-D-E结点ABE12聚焦战略平台机制黑箱待打开CD图1203、核心竞争力是隐性的、隐形的高级战略手法。

如果核心竞争力不是隐性的，隐形的，别人一模仿就会，核心竞争力就不存在。如果你掌握了这种高级战略手法，有利可图的市场不全部是你的，大部分也是你的，你的功勋就在于提高了这个市场的进入门槛，而你最害怕的，也就是你前脚进，他人后脚跟，买了炮仗给别人放，高投入、高产出很不容易，在客户得益的基础上，最大的便宜理所当然为你所得。4、核心竞争力是新的市场作战规则。老的一套，在21世纪吃不开了，为了你的企业真正“做强、做大”，不改变你的作战规则，做强做大只能是幻想，甚至是一种幻觉。当大家都想用老一套的办法做强做大，其结果一定只会是“三同”——同质、同构、同归于尽。建议你，并帮助你学会“伊拉克打法”，——“立体扫描、滚动巡逻、定点清除”，学会它，你会受之无穷、得益非浅。

公司分析决策客户供应商优势机会威胁劣势替代者竞争互补者合作

过程中一系列的决策点；战略的经典理论延伸；商务机会优先；始终坚持以创造客户价值为中心；非线性过程活动；决策的即时取舍；高管层应特别予以关注。图2215、提升竞争力，要永远记住不变的真理——坚持以创造客户价值为中心。当你日思夜想把企业做大时，而且的确也在渐渐地、一点点地“长大”时，你必然要犯一个毛病，由外向化转为内向化（图3），企业内部的种种弊端、纠纷、矛盾、冲突把你拖向远离顾客、远离市场的深渊之中；何况，顾客的需求价值在急剧变化，顾客的选择权在日益强化。顾客自己都难以表达的潜在需求在未来的现实变化中的确存在，你是否真正预见，真正试图加以把握？是否有能力去适应、兑现？这一切首要的是，什么是新时代的客户价值？如何在竞争对手面前差异化地取得优势？如何进行战略控制，持续地保持、开拓你的竞争优势？这一切，又取决于你在提升竞争力的出发点和过程中如何得到顾客给你的满分？

6、提升竞争力表现了你的优良机制。着力提升你的优良机制就要了解机制平台的10个要素（图4），这10个要素是：⑴领导力；⑵组织力；⑶文化/价值观；⑷创新机制；⑸制度化；⑹核心业务；⑺市场结构；⑻人力资源；⑼战略与经营；⑽长期/短期经营。22

每一要素都有特定涵义，实现要素作用需经过组织结构，职能的支持，这10大要素都需以提升核心竞争力为中心，而10个要素之间，又无一不有关联，因而都组成了矩阵。在如何（How）建立核心竞争力的过程中，要反复、深刻理解矩阵，有助于使机制平台的作用对核心竞争力产生强力支持，要素中第（6）个要素：市场结构是企业内部的机制与市场的联结点和市场机制的展开，所有机制平台的组成称为广义机制平台，而第（3）、（4）、（5）部分则称为狭义机制平台。目前，中国企业管理的最薄弱环节就是机制平台，因之在以建立核心竞争力为目标的过程中，通过培训认真学习如何建立机制平台将是一项主要的战略任务。拥有核心竞争力的企业，没有一个不在优良机制的建设上下功夫。优良的机制就是核心竞争力的基础，广义的平台机制（见图5）把企业和市场有机联系起来，提高了企业的适应性，发挥企业的适应力。为了要建立机制，首先要抛弃掉你那异化了的机制：当遇到问题绕道走时，就出现了这个推卸责任的托词，这就是所谓的“机制”。请记住：优良的机制平台，反映了什么是核心竞争力。7、

提升核心竞争力是因，是本，优质产品和服务，是果，是末。提升核心竞争力就是让你不要在市场上和竞争对手“门对门”地嘶杀不休，削价不止，害人害已，更苦了顾客——他们实际上没有占到便宜，因为他们再也无法享受日新月异，社会与科技进步给他们带来新的物质与精神的享受，因为你已精疲力尽，为保自己不灭已来不及。有了核心竞争力，就一定有优质产品与服务，因为它们本来就是提升核心竞争力的重要目的之一。核心竞争力让你的顾客对你有长久的愿望，甚至是幻想。不要再去舍本求末，因果颠倒了，优质的产品与服务，是核心竞争力的市场反映，由它们可以检验你是否有核心竞争力，但是，不可以说，优质产品和服务等于核心竞争力，千万不可以相互置换，否则，你就仍然没有理解什么是核心竞争力。23克服远离市场与客户，企业必胜变革的必要性偏离逐步内向重心客户企业×以客户价值为中心重心客户企业远离内向化重心客户企业××企业老化图324

竞争拉动支持系统核心竞争力系统领导力1组织力2文化/价值观3长期/短期经营10战略与经营9人力资源8市场竞争结构7核心业务6制度化5创新机制4图425没有中间第二层次的置入，难以建立核心竞争力市场竞争结构分析核心竞争力第一层次以相应图形置入第二层次10要素图，以相应图形置入第三层次组织职能与行为本系统特点为：在核心竞争力与组织行为中置入第二层次图5268、核心竞争力是品牌。只有核心竞争力才能创造永远不会磨损的品牌，因为核心竞争力所产生的优质产品和服务深入人心，占有顾客——比占有市场更厉害，它让顾客不买你的产品和服务就难受不已，掉头而去又会花掉更大的置换成本，因为优质的产品和服务是一种“毒品”，使人上瘾而又充满价值的享受。品牌，就是对什么是核心竞争力的一致性检验。

9、核心竞争力是财富。

什么是核心竞争力？或许，最能打动企业家之心的，就是它能创造财富，核心竞争力的出发点是创造客户价值，而在这个市场交换的价值方程式的等式另一边，就是企业价值，关键是等式的两边是等值的，而更主要的是有先后的，可以用一切办法损害顾客利益而得到你的“利润最大化”，但无法同时获得顾客的信赖，最终，就不是“利润最大化”，也不是“利润最小化”而是“亏损最大化”了，这时，你的企业真会是“隐姓埋名”了。

10、

核心竞争力是系统力，是竞争的实力。没有系统综合的反映，没有资源、人力、技术、职能、智慧、时间的优化组合，就没有系统力，等于不知道什么是核心竞争力；方向的整合，能量的整合，说明了核心竞争力，造就了核心竞争力。在新时代，竞争的最大资本是管理资本、人力资本、智慧资本和顾客资本，说明了传统的自然资源和财力资本等作为实力标志的资本开始让位，要不，何必多此一举，提出一个提升核心竞争力的战略目标和战略任务。这样，你或许能更深一步地理解什么是核心竞争力。以上的这个什么（What）是核心竞争力的阐述，还只算是一种简明的归纳，在实际过程中，我们还是要根据核心竞争力的整体模型展开详尽的说明和结合实际的交流，才能更深地领悟，至于其他3个W，也是27同样之理，会继续用资料加以说明。一个或许令人感到兴趣的，也是一种新的思维方式是，要说明“什么不是核心竞争力？”什么不是核心竞争力？概括地说，有以下几个主要方面：1、它不是用来张冠李戴的东西，因为于你无益，即使有一点炒作的作用，也只是昙花一现，让人感到你是虚张声势，虚有其表，虚无其力，虚晃一枪。

2、它是系统的产物，一个点子，一项举措，一次张扬，一次策划，与核心竞争力丝毫不相干。

3、不下功夫的结果，不算是核心竞争力。

4、不下苦功，不聚人心，不坚持不懈，坚韧不拨，坚定不移，永处竞争前列的，其结果就不是核心竞争力。

5、没有24个新观念的逐步建立，它的成果也不是核心竞争力。6、没有短期经营和长期经营的有机结合，没有持久的价值观，没有持续创新，一切现实的成果，都不是竞争力。28提升竞争力：领悟4W（二）如何（How）建立核心竞争力？29初步理解了提升核心竞争力中的第一个w——什么是核心竞争力后，问题就转到了核心竞争力的关键点:如何提升核心竞争力?有一个重要的情况不得不先说明一下，市面上标题为核心竞争力的书籍或公开报道的书刊不少，但奇怪的是论述如何（how）建立核心竞争力的却是凤毛麟角，只谈（并且只是抽象地谈）什么（what）是核心竞争力，不谈如何建立核心竞争力，是什么原因，估计有以下几点：1、介绍什么是核心竞争力之前，就没有打算去建立核心竞争力，而是把它当流行时装来对待，毕竟，说说比认真去做总会容易一些，因为只说不做，至少可以免除考验、实证，谈得不对，也没有关系。2、可以抢先介绍，开风气之先河，可以成为“倡导者”，风光一番，做光盘还可卖钱，因此大抵是抄袭、剪贴的功夫。3、关于核心竞争力如何建设，迳直回答这个问题的外来的资料也很少，只有靠领悟而得，得来太费功夫，得不偿失。4、一个更主要的事实是，这要有实践的功夫。不管怎样，如何（how）的问题，还是要靠探索和切身体验才能解决，毕竟，核心竞争力难以模仿，更难以对“如何”（how）模仿，天下的核心竞争力，天生就是个性化的，差异性的，包括“如何”（how）这个问题在内。根据我们的探索和实践，提出如何（how）建立核心竞争力的经验，和你共享。这些是：1、首先，你得认真去理解这个具有普遍适应性的整体模型，就如前面一份资料：提升竞争力，领悟4w（一）中所提到的那样。在你还没有来得及了解各个体系的内涵时，暂且放开它，尽可能的了解各个体系的接点的含义。以便于你理解整体，这很重要，毕竟，系统的力量是由系统整合产生的。302、了解和理解上面这个整体模型，是为了根据你的企业的实际和未来努力的趋向提出自己的个性化的整体模型，你越是把它个性化，就越说明你对上面具有普遍适应性的整体模型已经了解得更多，为了使模型个性化，你完全有必要在普遍适应的模型和个性化的模型上进行循环式的演习和模拟，这样，你掌握的系统就会更深入，更全面，更能掌握本质上的东西，这一点很重要。3、好了，当你经过一段循环练习和模拟后，就可以进入到第一个体系，就是客户价值体系，在你原有的或今后要作调整的竞争领域中，根据你在企业历史上所提供的产品和服务的范畴，试想提出以下的问题：（1）在过去，你给你的顾客提供了什么样的产品和服务，你认为你的顾客最满意的是什么？特别是最不满意的是什么？你的竞争对手大大超越你的是什么？落后于你的又是什么？在顾客心中，你到底占有什么样的位置？你对自己是满意了呢？还是不满意呢？还是很不满意？

（2）往前走，你想象顾客有什么新的潜在的需求？特别是顾客说不出来的期望？你认为是顾客为你创造这种新的愿望，还是由你创造顾客？你该如何作出决策去让你的顾客满意，或是说你大有进步？或是评价你到底与众不同，真是不同凡响，或者你期望你的贡献会深深嵌入顾客心中，在长期发展中占有他们，并且同时可以赚大钱？一句话，顾客价值到底是什么？你的产品和服务应该怎样表现差异化？卖贵不卖贱。（3）如果你是制造业，现在的成功趋向是立足基业转向服务，你心目中的转型是什么？有何必要，如何转型？以真正坚持和实现以顾客价值为中心的核心理念。（4）在提升核心竞争力的创造客户价值的过程中，你认为走多元化道路好呢，还是走专业化道路好呢？你认为选择的标准是什么？你倾向作出什么样的选择？（见图1）4、市场竞争体系是为了分析市场结构和态势，你已经对顾客价值的新的表现有了初步认识——它毕竟比你原来考虑的顾客价值有了认识上的长进，但是，请注意，你毕竟又不是在市场上单打独斗，你的面前31只投不管，重投轻管的严重现象；投资拉动而非需求拉动；因不愿着力经营而导致见异思迁的非相关系文化，制造黑洞。

360度飘忽不定的无定向思维

适度定向思维

问：从这里到哪里去？

问：从这里我想到哪里去？

图132有客户，还有客户的客户，你有供应商，还有供应商的供应商，你有主要的竞争对手，还有其他对手和你的主要竞争者的对手，他们，注意客户也在内，都可能是你的合作者、互补者，也是竞争者和替代者，在这些复杂的关系中，所有这些市场的参与者都在不断地作动态变化，谁是“敌”，谁是友，何时化“敌”为友，何时又化友为“敌”？都是按照价值在作调整；什么样的条件，会使你占据最有利的地位，同时又符合法制、规则和在情理之中，使参与者都有可能在双赢、多赢中相处。（见图2）5、掌握这个市场竞争结构体系的“火候”。动态性地、持续地、职能化地掌握这个市场竞争结构体系的“火候”，就是表明核心竞争力的巨大作用在于动用市场竞争结构体系的整体力量，以利于提高自身的持续竞争优势，而不是像现在惯常的那样，对竞争对手是“门对门”打，对供应商是“门对门”压，对客户是“门对门”拉，结果是几败几伤。核心竞争力的作用非常巧妙，其核心是三条，一个是始终抓住创造客户价值，特别是客户价值的连续升级，一个是善于在条件甚至不如竞争对手时，能抓住重要的商机，真正做到把发展放在第一位，而对SWOT分析，真正做到灵活的运用，而不是学究式地、僵化地、静态地作分析，再一个是抓住商机时能够作出承诺，并在执行上，迅速有力地响应，维护至高无上的信誉，同时在承诺实现之前，开展“引而不发”的强大营销攻势，运用之妙，存乎一心，未战而胜，等等。核心竞争力的这一套做法，是企业欲在市场竞争上取胜的系统高招，也是企业真正坚持以创造客户价值为中心并显著提高企业品质和创造财富的必经之途。

6、提升核心竞争力可以经过蓝图设计和不断深化的过程。国际成功企业经历了至少20多年的实践，经管理专家提炼形成所谓“核心竞争力”一词，虽在当时并未出现，但在当前及今后，虽核心竞争力难以模仿，但其丰富的经验，完全可以为更多的企业学习与借鉴，而领悟则是其中的关键。33

参与市场行为的所有不同类型的企业都参与竞争，都在广义竞争者群体之内。

分析选择：主要的目标数量：每一框内部表示多数分析：立体扫描、滚动巡逻战略转折点：重大的、特异的情况影响优势、劣势、机会、威胁决策：获取重大机会

核心竞争力就是要在市场竞争中，在市场竞争结构上谋求对自己最有利的地位——一种经常、最富有竞争活力的定位。

一个在某一行业中的企业，其特殊性与这个行业的竞争者与竞争结构有很密切的关系，（包括行业的经济、技术特征）。新时代的竞争，由于不确定因素大增，必须加强竞争力战略——战略的本质就是竞争，市场竞争的参与者具有与经济稳定时期不同的特征：竞争者具有广义概念。全球一体化下的国际市场国际市场=国内市场+国外市场竞合关系图分析走向是全球一体化下的分析本企业合作者供应商客户客户之客户合作者之合作者经销商零售商竞争者供应商之供应商图234

建立核心竞争力的过程，首先是设定竞争领域，并且试图对相应的产品与服务聚焦，对客户价值的未来需求，进行与竞争对手不同的异质化、异构化分析，形成基本的系统和子系统，为此，可以先进行一个蓝图设计（见图3），根据你掌握的情况，随着实践逐步深入。较好的蓝图设计，最好通过对一些成功案例的学习，但实践情况是，成功的案例没有现成的用蓝图设计表达的，因此对拥有核心竞争力的企业情况，也要用蓝图设计方法进行再加工，蓝图设计是一种在工程上表示的概念设计，进一步，要把蓝图变成地图，即总体的，更具体的设计，然后，在实施中变成径图设计。如果找出一种较妥当、可行的评价方法，还可以发展成具有轨迹描绘的历史记录，对不断提高核心竞争力会大有帮助。除了有利于设计的正面因素外，还应该特别注意消除负面因素，初步考虑负面因素会有数十种之多。负面因素消除越多，正面因素就会更加突出。蓝图设计工作，在一个战略原则指导下，可以选配有能力的人员组成一个团队进行，并由有资格的战略管理顾问进行指导。7、建立一个好的机制平台作为建立核心竞争力并发挥强有力的竞争作用的基础事关重要。发挥核心竞争力的作用过程是在企业的整体运作下进行的和产生的，机制平台既能支持对按企业整体模型结构以分析、选择、制定战略，特别是核心竞争力战略，又能提供通过经营去实现战略和使核心竞争力发挥实际作用，事实证明，任何一个具有核心竞争力的成功企业，无一例外地都建立有强大的机制平台。这个机制平台使企业内部的能力与外部市场的分析、运作能力合二为一，由外部市场进行由远及近，由外及里的、不确定性的思考与决策，逐次向下转递。最后在基层落实由近及远、由外及里的运作，任何一个企业，特别是规模较大的企业，要使战略层面和经营层面整合并发挥有效的作用，都必须以机制35基本架构关键点支撑点用聚焦效应法多次模拟图336平台的准则为衡量标准，机制不仅具有战略指导的意义，也是不涉及企业与市场交易层面的职能，在一些方面需要经过高中管理层运作。8、企业通过整体运行具体实现战略目标。企业通过整体运行具体实现战略目标需要做大量的有效的具体的工作，如果企业能建立机制平台迸发出有机的整体力量，坚持以客户价值为中心，在外部市场上进行系统运筹，以内部系统力结合外部市场的系统力，建立有利的市场地位，那么，整体的运行就可以达到既完成企业的战略目标，又同时建立和提升了核心竞争力，也就是寓建立核心竞争力的努力于日常的运行工作中，在日常的运行工作中不断提升核心竞争力，为此，对如何使整体运行纳入规范、有效的框架内，对企业的组织、职能、流程和过程、人员的使用与开发，作进一步完善，就非常必要，对中国的企业特别是大公司、上市公司、企业集团管理的具体改进与机制平台呼应，就会收到事半功倍的作用。以上的八点，就是在建立与提升核心竞争力过程中，指导与解决“如何做”的提示，一切有志于使企业长存，立足于不败之地的企业，都有认真思考的必要。在学习、培训的过程中，密切联系开展诊断工作，结合企业实际，会对理解如何做，真枪真刀地去做，有很大的益处。37提升竞争力：领悟4W（三）为什么（Why）要建立核心竞争力？38前面讲到了提升核心竞争力的4W问题中第一个什么（What）是竞争力的问题和第二个如何（HOW）建立竞争力的问题。现在要讲的第三个是为什么（Why）要建立和提升竞争力的问题，弄懂了这个问题，对第一、第二个问题更有帮助。

说到底，这第三个问题就是一个对价值的认识问题，每一个企业、每一个人，你、我、他，都要认识到，价值是一种客观存在，因为我们每一个人都存在于社会价值体系之中，无人可以例外。每一个人都或迟或早会认识到，价值是一个好东西，因而每一个人都会在主观上追求价值，我们的相同之处是都有价值观，而我们的不同之处是都有不同的价值观，在市场经济的社会中，尤其如此。我们的相同之处是追求价值，而我们的不同之处又是能实现多大的价值？建立和提升竞争力，就是为了认识什么是我们应追求的价值以及如何更好地实现这些价值？或者说，我们没有必要建立和提升竞争力，因为除此之外我们仍然可以实现价值，这里面的差别，就是对“价值”本身的内涵的判断。1、世界上的企业无一不在追求价值，但是实现价值的战略很不一样一种典型是所谓的中小企业中的“隐形冠军”，在欧洲现在大约有五百多家，他们的绝大多数都是家族企业，世代相传，精益求精，少的有五、六十年历史，长的已过百年之久。他们的价值观是做世界上“最好的”，他们也确实做到是“最好的”，那么到底什么是最好的，也就是说价值是最大的？这个“最好的”就是说许许多多的客户，把这些企业生产的这一类产品或提供的服务，用他们的企业名字替代化了、人格化了，例如，施乐（Xerox）的复印机是最好的，客户就会说，把这个文件去Xerox一下（说的是把文件拷贝一下，真有意思），又例如，联邦快递（Fedex）的快递服务是最好的，客户就会说，把这个包裹Fedex一下（说的是把包裹快递一下，也真有意思！）。这说明什么？说明了这些企业把客户价值“最大化了”，他们的品牌已经深入人心，他们提供“最好的”，就是这个行业中的第一，因为是第一，所以他们的产品或服务，畅销全球各个角落，有的甚至达到50%、70%甚至更高的市场占有率，他们真的做到“小公司，大买卖”，他们的收费往往39因为是最好的，所以也不会因“贵一些”而受到客户拒绝，反而更加踊跃购买，对他们的品牌，客户深信不疑的就是“好货不便宜，便宜无好货”，又例如著名的航空零部件供应商霍尼威尔（Honeywell），由于它的品质超前，不同凡响，可以让飞机制造商因买了它的产品后，降低了自己的总成本，并且使终端产品销路更畅，卖价更高，利润更丰，证实了这家隐形冠军提供的产品和服务是“最好的”，因而是最有价值的，也证实了市场经济的规律——“卖贵不卖贱”的趋势，你奈何它不得，因为他有为客户创造最大价值的本事，而你能跟在后面就算不错了。

这些事例告诉我们以下的事实：⑴、它们都是坚持以创造客户价值为中心的企业；⑵、它们都是专心致志于一项核心业务的企业（这样才能真正地提高竞争水平）；⑶、它们得到的“价值”回报也是最大的（好心有好报）；⑷、它们的力量比一些大企业大得多（一些大企业是虚胖子），它们做到“小比大好”，“小胜于大”，而且做到“雄居榜首”，成为真正的企业领袖；⑸、它们为了长期占有领先的位置而不遗余力地在为提高竞争力而坚持变革、改进；⑹、它们赚了许多钱，但更令它们感到莫大享受的是它们（包括企业家）受到社会的莫大尊重、景仰、赞叹，它们正是我们通常所说的“名利双收”而又“寿比南山”；最后，一言以蔽之，它们把所有的一切资源、能力、智慧自始至终地集中到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的顶峰上。这是它们的价值观：利人又利己，先利人后利己。你说，这是你的价值观吗？如是，请努力去建立和提升竞争力，以至于建立核心竞争力。如否，你仍40然可以自行其是，以观后效。这就是你面临的战略选择，决定“取”还是“舍”。2、另外一种也称为“战略”，就是不必提升竞争力，我也可以得到价值，而且看来现在成绩不错（将来也必然会是？！）的确，条条大路通罗马，你可以说凡是赚到钱，就是有战略，就是体现了竞争力，如果没有竞争力，何以能赚到钱？或者说，有了竞争力，也未必能比我赚钱多。的确，在这个社会、经济转型的过程和特点中，你可以用事实上的赚钱来说明你的“获得价值”的“价值观”是对的，只要不踩红线，或是有能力打擦边球，或是用任何手法“控制”成本，或是用高明的“技能”逃避职责或指责，钱总是可以赚得到的，搞什么建立、提升竞争力，那是西方的一套，不合国情，而且我也没有本事耐心另学一套，对这些想法，说到底，你的价值观是“损人利己”没关系，“利人损己”做不得，“利人利己”太吃力，“损人损己”犯不着。你非常现实，说什么长期观念、长期经营至关重要，是瞎说，眼前过不去，哪来明天？一位企业家说：现金才是为王呀！（当然不是指资金链的意思），但对这个价值观，从企业家的本身“价值”（利益）出发，有必要提出值得关心的5个问题：⑴、你是活得轻松（怎么有利怎么干）还是很累？如果你今天随心所欲轻松搞钱，明天（今天以后的每一时刻）是否永远是这样？也就是说，只顾今天赚钱，还是天天如此赚到钱。⑵看来，你的价值观中，你的价值超越客户价值，在这个日益走向成熟的社会市场经济之中，客户的最大王牌——购买的选择权，是越来越大呢？还是越来越小？你应该思考这个重要的问题。⑶很可能你也是民营企业，你有世代绵延、传宗接代的愿望吗？⑷你真的能实现梦寐以求的“做大”吗？能真正实现这个愿望吗？41⑸你希望辛苦经营同时也得到尊严和受人信赖，以至于可以进入主流社会吗？如果你的结论是不致于此，或不必如此，那么结论就是说：我不必建立、提升竞争力，也会活下去，活得很好，很有“价值”。3、还有一种多数是观望、举棋不定。看来，建立和提升竞争力的主意到是不错，我也希望如此，看人家隐形冠军多风光，但我究竟如何办，才能逐渐攀登高峰呢？太好了，你开始在反传统了，在“不安于室”了，我祝贺你，因为你已经开始了“洗脑”行动，你害怕“身首异处”（思想停留在上世纪久远以前，而身体已随地球的转动进入新世纪）的后果，你日夜不安，哪么好，只要你努力，我愿意诚心诚意助你一臂之力，但你要想通这些问题：⑴为了建立和提升竞争力，你要边学边干，认真领悟，真刀真枪地实行，要做到“三坚”：坚持不懈、坚忍不拔、坚定不移。⑵把你在战略上的新想法和干部、员工沟通，真正取得共识，并且承诺去坚决执行，取得实践效果，把你的目标定在“最好的”，创造条件去实现。⑶在建立和提升竞争力上，主要靠智慧，靠系统集成力量。投入的成本，把你在销售好时盲目扩大规模，添置设备要小得多，它是一种最好的投入产出。⑷坚定相信今后要走的路哪一条是“对路”？坚信为客户创造最大价值一定会“名利双收”吗？⑸如果你现在还不“大”，劝你走小而专、小而精、小而新、小而美的路，强而又大会跟着而来。这些，就是你应认识到的价值，现在就等你去实现这些价值，你的战略，就是全力以赴建立和提升竞争力。千万注意，不要趟浑水，不要坚持“迷失方向的方向”，胜利就会在望。424、如果你是国有大企业，那么，奉劝你注意“机不可失，时不再来”，赶紧以时间（效率）换空间（竞争力），制定以建立核心竞争力为主线的系统变革，认清你已滞后于“战略转折点”以建立和提升核心竞争力的时机，已经影响企业的根基，今后要么上升，要么沉沦，而且，后者的可能性会更大，如你不能幡然改悔的话。常言道：客观规律不以人们意志为转移。为了实现重振雄风，你的时间有限，象现在国有企业在改革措施方面轮流坐庄，战略方向缺失，令众多国人“看不懂”，何时得了，如果你有事业心、责任心，奉劝你在价值认识上看清以下几点建议：⑴就国企的主管部门国资委（企业的老板）来说，如果要让国有大企业在市场上扮演真正的主角，最佳战略就是建立以提升核心竞争力为主线的基准性、普适性的变革集成系统，指导并放手让这些大企业结合自己的实际，建立自己的问题解决方案并认真执行，这样才有可能群策群力，加快速度，真正体现你们所期望实现的国有大企业的价值（你们称之为“保值、增值”）。

⑵价值产生于系统力，系统力在核心竞争力上聚焦，在这个基础上规划你的系统变革并做出业绩。建议国有大企业一把手和高管团队思考，这些战略都取决于你们的事业心和责任心，以及表现出作为大企业领导人的领导才能。如果你们有此信心，那么问题会转向你们的任期，如果你们确有雄心壮志，而且表现良好，在如此短暂的任期之下，建立和提升竞争力的成效将与你无缘，创造价值更与你无缘。还有，请记住，我们的真正变革起始期，与那些跨国公司至少有20年以上的差距，而它们还在继续变革以增强竞争力。⑶变革提升竞争力，成功的变革产生价值，国有大企业的领导人尽心尽力，以至于做出巨大贡献，扬名一世，取决于变革中的价值（利益）的平衡，消极的平衡或先索取，再奉献，最后是画饼充饥，此路不通，不信请试一试。核心竞争力本身就是系统平衡的产物，其基点就是价值平衡，而核心竞争力的建立和提升，就是产生价值的起点和过程，绕开或忽视以核心竞争力为主线的系统变革和价值平衡，主角的愿望会从此落空。43

⑷创造国有大企业的价值，取决于遵守国家政策、法律、价值规律、组织规则和企业生态规则（优胜劣汰），只要战略明晰、众志成城，国有大企业的雄风必然可振。踏实努力，先成为国内市场的主角，保住大本营，稳固大本营，发展大本营，步步为营，与洋交锋，延伸全球，请始终记住，体现价值的最佳战略：以建立和提升核心竞争力为主线，积极开展系统变革，把基础切实夯实，再谈国际竞争力也不迟（除少数国有垄断的大企业外）。⑸为了创造价值，慎重考虑盲目多元化的“趟浑水”战略，进一步聚焦核心战略，相信开展行之有效的组织重组，才真正符合建立和提升核心竞争力的目标和愿望。

建议：赶快行动，迷失方向的羔羊。赶快出现一批以建立和提升核心竞争力为主线进行系统变革的领头羊——国人的殷切期望。5、如果你已是民营大企业，请你带个头，为了得到真正的价值，赶紧研究建立核心竞争力这个大问题，因为你终究有“做强、做大”的强烈愿望这个好条件，因为民营企业就是“人民的企业”。⑴民营大企业的特点应该是“重义又重利”，这就是它的价值所在，为了你的长期利益，更应如此，创建和提升竞争力所得到的价值，就是“重义重利”的结果，通过建立和提升核心竞争力所得到的价值的条件是：

你的强大的动力和灵活性、市场敏感性是你实现价值的基础条件，但这不是充分条件；为了实现应有的价值标准，你要赶紧反思过去的盲目发展的战略——“趟浑水”的战略，坚决纠正“只投不管”、“重投轻管”，改变为“投管并重”，把已有的企业切实整顿好，争取做行业中的最好的企业。民营大企业在最近几年有了不少的进步，我们在这两年的调查中，惊人地发现，不少民营大企业不约而同地关注三个大问题：第一，对今后的方向感到迷失，举棋不定；其次，对人才战略如何理解和实施感到迷茫；最后，怎么甩掉吃力不讨好的“代工”（OEM）的帽子，这些进步都说明了对今后如何体现应有的价值而惶惶不安，这些问题，到底靠什么战略来解决，已经刻不容缓地摆到议事日程上来了。44

⑵快去掉你的“心结”——求“大”必不得“大”，事物只会相反相成，为了真正获取价值，实现价值目标，必须要按企业发展规律，下决心进行战略取舍，把“不应该做的”看得比“应该做的”更重要，你必须从建立和提升竞争力以至于核心竞争力为主线（主心骨）拉动你的一切重要变革——文化价值观、创新、制度建设、核心业务规划、组织重组和团队建设，特别是高中层管理团队的品质提升，并由这些变革的良性结果继续支持建立核心竞争力，形成良性循环。看起来，你已经在变大过程中感到不能得心应手，觉得有些力不从心了。你是“长期行为”，可你的众多部下却仍然是“短期行为”（和国有大企业正好相反）。赶紧改变思维方式，慎重地研究一个好的、面向未来的变革规划，而且看起来，在有些重要方面，也得动一动外科手术了，为了获得更大的价值，看起来通过能力诊断提出一个全面治疗方案以变革自己，对民营大企业，用一句套话——是“到了非改不可的时候了”。⑶如果你决心获得应有的“重义又重利”的价值，争取做一颗企业明星，做人人称道的“第一名”，建议你很好地领悟建立和提升核心竞争力的4W（我们已准备好了足够的资料和讲授课程）。我们相信，你能调整心态，你有决心和信心，你不会畏惧“高不可攀”，你的经历和经验也已告诉你事在人为。“21世纪的竞争在课堂之中”，“企业的命运靠自己掌握”，“世上没有永远的霸主”，任何管理卓越、业绩显赫的名列前茅的企业，它们的领导人都不是神，而是人，他们的成就，你一样可以做到，进一步努力、奋起，用建立和提升核心竞争力创造包括一切利益共同体的成员在内的利益，这对你将是关键的一刻。

最后的归纳是，建立和提升核心竞争力的价值，是增长中的价值，是价值中的增长，增长而无真正价值，那么增长必会停滞，甚至倒退，增长中有真正价值，则增长无限，单纯“做大”无价值，“做强”必有价值且又大，竞争力的建议，小大由之，与企业资金多少、规模多大基本无关，人人可显神通，条条大道通罗马。45提升竞争力：领悟4W（四）谁（Who）来建立核心竞争力？46

前面谈及提升竞争力的前3个W问题,最后一个涉及到的问题是谁来建立核心竞争力的问题。知道了什么(WHAT)，如何(HOW)和为什么(WHY)以后,问题就在谁(WHO)上面突出来了,谁?是指企业员工的整体,也就是各个层次的团队和他们之间的有机结合.这两年，企业，特别是民营大企业，开始重视起人才的作用来了，但还是远未达到在战略上对人才如何识别、使用、发展的程度，这是什么缘故？有三条，一个是个人的智商和才能如何变成组织的智商和才能，一个是人和环境（机制）的互动，再一个就是战略人力资源管理上轨道要遵循什么方向，这直接涉及到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的问题。实际上这三条是相互紧密联系的，在遵循什么方向才能使人才投入核心竞争力的建立和提升，这三个方面是不可分的，没有用建立和提升竞争力来拉动，人才的力量就不会向竞争力聚集，竞争力就难以建立和提升；反过来，人才的作用得到不断地发挥，核心竞争力就可以做到越来越强，这两个方面，形成了良性的、互动的循环，如果承认这一点，就必须考虑以下的6个问题：1、为了建立和提升核心竞争力，我们需要什么样的人才？第一，在理解了核心竞争力的价值和作用之后，我们应该着手研究在竞争力问题上需要什么类别的人才？这里可以作三种分类：（1）有关战略分析、选择和决策（及支持决策）的人才和作出高水平战略规划（包括战略实施策略）的人才以及这些人才的称职条件；（2）在战略管理过程（包括战略实施）过程中有能力支持、辅导经营层面贯彻实施战略的人才，以及这些人才的称职条件；（3）在战略实施过程中，能够充分理解战略并能有效实现战略的人才以及这些人才的称职条件。以上这些人才分布于高、中层的和基层的各个部门和各个岗位，结合成一个整体，在制定与贯彻战略47的过程中，使战略与经营两个层面得到整合，聚集于核心竞争力，实现以获得持久竞争优势为重点的企业战略目标。2、要做到发挥人才的整体作用，我们就必须研究具有结构性的上述三类人才如何识别？由何处得到？这就涉及到以下3点问题：（1）首先，你必须从核心竞争力的建立和提升出发，使核心竞争力的各关键要素和组织结构中的各部门、岗位的职能挂起钩来——使各职能结构适应核心竞争力的要求，在各部门、岗位的职能面上明确对各类人才的具体要求——他们是做什么的？他们应该完成什么目标？他们在共同行动时是怎样联系在一起的？他们应具有什么样的任职资格（品德、才能、经验、学历等）？只有在这个前提下，你才有条件去考虑如何物色人选，到哪里去物色人选，如何评价在各个岗位上使用这些人才成功完成战略目标的机会是最大的，这个基础性工作，往往是目前中国企业最缺少的，如果这样面对竞争力问题，那将可能是一场虚功，甚或是灾难性的。（2）识别上述的各类人才的“人才”，必须事先受过有关核心竞争力问题的培训，这就是使人力资源管理达到战略化水平的一个重要步骤，这一点非常重要，否则核心竞争力的战略任务便会落空。（3）从哪里获得这些人才？这涉及3个问题，首先是建立人才考评档案，对关键岗位的关键人才应有高层甚至一把手亲自参与并掌握，确定后备人才或入选现职的人才，确定优秀的人才可以越级选任，实行干部年轻化制度，但重要的不是按年龄划线，年轻化不如职称年青化更好，其次，在充分挖掘内部潜力的基础上，招聘外部优秀人才，实行先内后外的原则；最后，提出使内部与外部人才的融合、协调制度，减少和避免惯常会出现的对立情绪和相互不满，影响了凝聚力。3、提升核心竞争力必须注意发挥团队作用与组织作用，提出一个重要的指导方针，即“组织依靠人才，人在组织之中”在这个方法指导下，努力使个人智商和才能变成组织的智商和才能，发挥1+1>2的系统作用，48核心竞争力是