组织行为学第14版重点内容

精选文档精选文档PAGE精选文档第一章什么是组织行为学

管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制

管理者的角色：人际角色信息传达者角色决议角色

管理者的技术：技术技术人际技术见解技术

1、从管理者的职能、角色和技术角度，怎样理解组织行为学这一见解？

答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传达者角色以及决议角色；管理者的技术有技术技术、人际技术和见解技术。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技术中的一条共同的主线，不论它被称为管理者的“领导技术”、“人际交往的角色”，仍是“人际技术”，不问可知，管理者要想在工作中有效，就必定开发自己的人际交往技术。对于“人际技术”这一见解，宽泛用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学（Organizationalbehavior，OB）是一个研究领域，它商议个体、集体以及构造对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改良组织绩效。组织行为学的研究波及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，进而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理要素的认识，

对人的需要的认识及相关激励理论的研究；对集体行为的研究，主要对集体的功能、分类、压力、规范、矛盾、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技术。

概言之，组织行为学就是把研究个体、集体和构造对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技术更为有实践意义。

2、鉴识并比较三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的公司管理者的角色理论表示，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决议角色。

（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权益基础，管理者在处

理与组织成员和其余利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联系者角色。

（2）信息角色。管理者要负责保证和其一同工作的人拥有足够的信息，进而能够顺利达成工作。管理者既是所在单位的信息传达中心，也是组织内其余工作小组的信息传达渠道。整个组织的人依靠于管理构造和管理者获得或传达必要的信息，以便达成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监察者角色、流传者角色和讲话人角色。

（3）决议角色。在决议角色中，管理者办理信息并得出结论。若是信息不

用于组织决议，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决议，让根源：网络转载工作小组依照既定的路线行事，井分派资源以保证小组计划的推行。管理者所扮演的决议角色包括公司家角色、搅乱应付者角色、资源分派者角色和谈判者角色。

3、组织行为学模型中的三种分析水平是什么？（它们互相之间相关系吗？若是

有，是什么样的关系？）

答：（1）组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、集体水平、组织

系统水平。①个体水平指个人的或列传的特点（年纪、性别、婚姻情况等）、人格特点、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。②集体水平指集体受别人希望的影响程度、集体可接受的行为标准、集体受政治以及矛盾水平的影响程度等。③组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平。

2）这三种基本的分析水平有着亲密的联系，忧如建筑上用的砖块，每一种水平都成立在前一种水平之上。个体-集体-组织系统

第二章组织的多元化【自己来】

1、明确主要的人口特点并描绘它们怎样与组织行为学相关

答：（1）年纪。劳动力市场正在走向老龄化。很多雇主认识到年长职工代表了一个高素质求职者的巨大隐藏集体；年纪与辞职率相关。（一方面，当组织在积极追求能够采用和认同改革的个体时，与年纪相关的一些消极信息明显阻截了年长职工的受聘计划，而且被减员的机遇大；另一方面，职工年纪越大，可供选择的其余工作机遇就会越少，其任职时间长所以加薪的可能性越多。）；年纪与生产率相关（研究表示，在速度、力量、矫捷性和协调性方面会随时间推移不断增加）；年纪与工作满意度相关，但结论不一致。

2）性别。女性和男性之间在工作生产率方面没有显着差别但在男性领域表现优秀的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差别，女性倾向于工作于生

活平衡的工作；辞职率和少勤率方面，女性比男性超出很多；

3）种族和族群。在聘任环境中，面对绩效、晋升、加薪等问题时，职工倾向于帮助同种族的同事；不同样样种族对待平权行动不同样样；在聘任决议上，整体上美国黑人的情况不如美国白人；

4）残疾。影响其就业能力的认知；

2、描绘组织怎样有效地管理多元化

答：（1）能力，这一要素会之间影响职工的绩效水平。第一，有效的选拔程序能提升这种职工和工作要求之间的般配性；其次，组织中影响现有职工的晋升和调职决议要反应出候选人的能力水平；最后，管理者能够对工作进行微调，使其与任职者的能力更为般配，进而改良这种适应性；

（2）个人特点。我们需要认识到我们或其余管理者可能有的隐含偏见；

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（3）多元化管理。我们能够设计团队管理、招聘、聘任、保存和发展实践活动，以充分利用多元化，提升组织的竞争优势。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效；

第三章态度与工作满意度

1、态度实在决定行为吗？为什么？讨论哪些要素会影响态度与行为的关系。答：（1）态度是对于物体、人物和事件的讨论性陈述，这种讨论能够是赞

同的，也能够是反对的，它反应了一个人对于某一对象的内心感觉。态度的三个组成成分是：认知、感情和意愿。但态度其实不实在决定行为。

（2）认知失调的功能，即个体能够觉察到的两个或更多态度之间，或许行为和态度之间的任何不一致。他们将会追求一种能把失调降到最低程度的牢固状态。行为决定态度；

（3）调治变量，（人们发现态度方面最有力的调治变量是：态度的重要性、态度的详细性、态度的可提取性、可否存在社会压力以及个体对于这种态度可否拥有直接经验。）重要的态度是基本价值观、自我利益的反应，或是反应了一个人对于自己重视的个体或集体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。详细的态度易于展望详细的行为，可是，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上特别兴隆时，态度与行为之间更可能出现差别。

2、哪些要素会带来工作满意度？对大部分人来说，薪酬和工作自己哪个更重要？

答：以下要素会带来工作满意度：工作条件、优秀的人际关系、薪酬等。对于贫穷的人或许生活在贫穷国家的人来说，薪酬更重要，可是，一旦到了富饶的生活水平，工作自己以及工作满意度更重要。

3、工作满意度是独到的美国见解吗？工作满意度可否因国家的不同样样而不同样样？答：工作满意度不是独到的美国见解。工作满意度会因国家的不同样样而不同样样，其余文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。有凭证表示，西方文化中的职工与东方文化中的职工比较其工作满意度更高。西方文化中的个体经常重申正面情绪和个人快乐，与他们比较，东方文化中的个体对负面情绪的厌厌烦更少。

第四章情绪与心境

1、情绪和心境对不同样样的组织行为问题有什么影响？你打算怎样改良职工的心境？

答：情绪，是一种强烈的感情，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱而且经常缺乏背景刺激的感情。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择它们认为拥有高情绪智力的员

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工。情绪和积极心境能够促进有效的决讲和提升创立力。近来的研究表示，心境与动机相关，特别是经过反应，领导者依靠情绪提升他们的管理效率。情绪显现对谈判和客户服务都很重要，而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为有亲密的关系。

从实践和道德的角度来说，自然是有限制的。情绪和心境是组成个体的一个自然组成部分。若是管理者认识情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的讲解和展望能力。

2、道德窘境：在工作中管理情绪

近十年来，人们对于工作中间情绪的理解飞快地增加。在必定程度上能够说，现在我们能够或许近乎能够管理职工的情绪了。比方，所有希望建开放和友好工作环境的公司，都在运用人员选拔过程“精选掉”那些不够外向和热情的求职者。而且为职工供应培训，指导他们怎样表现出微笑和快乐。一些组织走得更远，它们试图成立一种“在情绪方面人性化”的工作环境：它们不断唤起职工与顾客进行交流的平时情绪；它们选聘那些高情绪智力的求职者来控制工作团队和工作小组的情绪气氛，以及从事他一些近似的情绪管理活动。

格罗格·马克斯（GrouchoMarx）以前开玩笑地说“在演艺界成功的诀若是诚实和诚挚。一旦你学会假装出这些特点，那你就无往而不胜了。”今天，在很多服务性组织中，格罗格的名言正在应用于实践。比方，大量保险公司的电话销售员们，接受训练以唤起顾客的积极感情，使他们更简单说“行”。职工们被指导防备使用带有负面意思的词汇，而代之以令人振奋的、成立自信的词汇，如“自然这样”、“绝对保证”、“立刻”和“特别棒”

等等。其余，他们还被指导以一种自可是然的方式来传达“脚本”中的内容。为了保证这些“人工的”积极感情向来被唤起，公司经常监控这些销售人员的的电话。

麦当劳、迪士尼和星巴克这样的组织会选择积极向上和热情友好的职工，并为他们设计表现出这些特点的行为程序。他们让职工毫无选择余地。

其余，这些组织向它们遍布世界各地的职工表达公司的情绪希望。当汉堡包和奶香咖啡（1atte）走进一座城市时，不论是阴沉：的莫斯科人仍是害羞的芬兰人，所接受的微笑培训都来自同门同派。

3、若是要求职工假装出与工作相关的某种详细情绪，而这种情绪又与职工的基自己格相矛盾，这种做法可否道德?向其余国家输出标准化的“情绪规则手册”可否道德?你的想法是什么?

答：要求职工假装出与工作相关的某种详细情绪，而这种情绪与职工的基自己格相矛盾，这种做法是不道德的，是对职工人格的不敬爱；同理，向其余

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国家输出标准化的“情绪”规则手册”的做法也是不道德的，而且它没有考虑到不同样样文化拥有不同样样的情绪。

工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理表现的是关怀。职工积极的情绪能够有效的提升效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。可是，

对于情绪的管理应重视表现在认识职工不良情绪的根源，经过一些方法除去这些情绪。

所以，对于职工情绪的管理方法有：（1）要善于发现职工的情绪状态。职工的性格不同样样，学历不同样样，家庭背景不同样样，都可能产生不同样样的情绪变化，管理人员要结合这些方面，善于察看职工的思想情绪，特别对于实习生、新

职工，管理人员更应该主动地去认识、掌握职工的思想动向，以便因材施教，帮助职工调治情绪。（2）组织职工多参加集体活动，职工之间互相关爱，

互相帮助，同时，管理人员在平时工作生活中，要公然赏识，私下责怪，职工今天做得好，或许这件事情是刚才学的，应该多激励，必定，若是发现职工违规违纪、有错误的地方，就要静静地提示，这样职工会感人。

第五章人格与价值观【2~】

1、大五人格特质怎样展望工作行为？

答：（1）大五模型中的各项要素分别为：①倾性：这一维度描绘的是个体对关系的快乐感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于关闭内向、胆怯害羞和宁静少语。②平和性：这一维度描绘的是个体依照别人的倾向性。高平和性的人是合作

的、热情

的和相信别人的；低平和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

③责任心：这一维度是对信誉的测量。高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得相信的、锲而不舍的。在该维度上得分低的人很简单精力分别、缺乏规划性，且不能够相信；

④情绪牢固性：这一维度刻画的是个体承受压力的能力。积极的情绪牢固性者倾向于

平和的、自信的和安全的；消极的情绪牢固性者倾向于是紧张的、忧虑的、无望的和缺乏安全感的。

⑤经验的开放性：最后一个维度针对个体在奇异方面的兴趣和热衷程度。开放性特别高的人富饶创立性、凡事好奇、拥有艺术的敏感性；处于开放性

维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感觉快乐和知足。

（2）责任心这一项要素在展望行为方面最有价值。原因：责任心也可称为责任感，即个体对责任的感知和感觉。它是社会个体从责任赏赐者那边接受责任此后，内化于自己内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体

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执行责任行为的精神内驱力。高责任心的个体有高组织性和自律性。在很多组织环境中，责任心都是十分重要的。在大部分组织的大部分工作中，责任心能够预示较高的绩效。

2、价值观因文化而不同样样吗？为什么？

答：价值观因文化而不同样样。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种详细的行为模式或存在的最后状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对牢固和长久的，很大一部分内容在我们以前生活中就已经形成。依照霍夫斯泰德的各文化维度上，不同样样国家或地区的检查数据表示价值观因文化不同样样。

第六章知觉与个体决议

1、什么是归因理论？归因的三个要素是什么？它们在讲解组织行为方面有什么意义？

答：（1）归因理论指对个体的不同样样判断取决于把特定行为归因于何种意义的讲解，也就是说，当察看某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因仍是外面原因惹起的。该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推进而发展壮大起来的。

归因理论在很大程度上取决于三个要素：①差别性，指个体在不同样样的情境下可否表现出不同样样行为；②一致性，指个风光对相像情境可否都有同样的反应；③向来性，指个体可否都表现出同样的行为。

2）归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。①对连续努力的行为方面有

重要的作用。不同样样的归因对人的连续行为有不同样样的影响：若是把失败归因于

自己努力不够这个相对牢固的内因，则可能增强此后的努力和连续行为；若是把失败归因于不牢固的外因，若有时患病或其余事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强此后的努力与连续性行为；若是把失败归因于工作任务重、难度大等牢固性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力

程度和行为的连续性。②对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意成立经过改变人的思想认识来改变人的行为的工作目标，

对成功者和失败者此后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不牢固要素。对于成功者而言，不能够够将成功圆满或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不牢固的内因和外因，如他们近来的工作努力、各方面的支持配合、工作任务简单达成、个人情绪状态优秀等。对失败者来说，要防备他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不牢固的内因和外因，如他们近来精力不够会集、情绪不够牢固、没有和各方面协分派合好、领导指导不力等等。这样，使成功者不卑不亢，保持清醒

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的脑筋，以利于此后的工作；使失败者有连续工作的信心，不卑不亢的努力工作，争取成功的可能。

2、人们在判断别人经常走的捷径有哪些？

答：判断别人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指察看者依照自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指依照个体的某一种特点（如智力、社会活动理、面貌），进而形成整体印象；（3）比较效应，指对一个人地讨论其实不是孤立进行的，它经常碰到近来接触到的其余人

的影响；（4）投射作用，指将自己的特点归因到其余人身上；（5）刻板印象，指依照某人所在的团队知觉为基础判断某人。

使用捷径带来的积极结果：（1）能快速地做出正确的决议；（2）为展望供应有价值的资料。

3、常有的决议偏见和错误有哪些？

答：决议偏见：（1）过分自信的偏见。多半人碰到实诘责题时会对自己给出

的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和

能力。部分公司家存在对自己的想法过分自信的倾向，这可能会阻截他们制

定计划以防备问题出现；（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固

定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会产生这种偏见，

是由于我们的大脑赏赐最先接收到的信息过多的关注。只需有谈判就会有锚

定。（3）考证偏见。理性决议过程中假定我们会客观地收集信息，但实质上

我们是有选择地收集信息。我们收集到的信息一般会重视于支持我们己有的

见解，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易获性偏见。指人们倾

向鉴于简单获得的信息做出判断。错误：（1）许诺升级。指的是人们坚守着

某项决议，只管有明显凭证表示该决议时错误的。管理者经常为了证明自己

最先的决议时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决议，很多公司

所以而承受了损失；（2）随机错误。人们倾向于认为自己能够展望随机事件

的结果；（3）风险憎恶。大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有

风险的远景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够

作出正确的展望。

4、什么是创立性？创立性的三要素模型是什么？

答：创立力，产生奇异而适用的想法的能力。（这些想法与过去的做事方法不同样样，但对于目前的问题或机遇来说又是合适的）。创立力的三要素模型：专业知识、创立性的思想技术和内在的任务动机。专业知识，是所有创立性工作的基础；创立性的思想技术，包括与创立力相关的人格特点、运用类比的能力、从不同样样角度对待熟悉事物的才能；内在的任务动机，把创立性潜能转变为现实的创立性想法。

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第七章基本的动机见解

1、定义动机。动机的重点要素是什么？

答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和连续性。（其不单来自个体的内部而且还有情境作用的结果，是个人与环境互相作用的产物。）重点要素有：强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标向来一致的努力才是我们所追求的；连续性，个体的努力可能保持多长时间，碰到刺激的个体能够长时间从事某项任务以实现自己的目标。

2、有哪些早期的动机理论？它们获得了多大程度的研究支持？

答：分别有：需求层次理论，X理论和Y理论，双要素理论，麦克莱兰的需求理论。需求层次理论，几乎没有凭证证明需求构造是像马斯洛提出的维度那样组织起来的；X理论和Y理论，并没有研究凭证证明哪一类假定是有效度的，缺乏实证支持；双要素理论，并没有获得其余文件的有力支持，甚至招来一些责怪，但依旧流传甚广；麦克莱兰的需求理论，获得最有力的研究支持，但对管理实践的影响却不如其余理论。

3、今世的各样动机理论是怎样互相补充的？

答：书本p191

第八章动机：从见解到应用

1、什么是工作特点模型？它怎样激励职工？

答：工作特点模型包括以下五个维度：技术多样性、任务圆满性、任务重要性、工作自主性、反应。若是一项工作包括前三个特点，我们能够展望职工会感觉他们的工作是重要的、有价值的和存心义的。同样，若是职工拥有工作自主性，任职者会感觉自己对于结果负有责任；若是给职工实时反应，职工更认识自己的工作奏效怎样。这些特点确实会致使更高、更令人满意的工作绩效。

2、讲解以下三种工作安排选择方案：弹性时间制、工作分享和远程办公。每种选择方案的优点和缺点分别是什么？

答：（1）弹性时间制。优点：降低少勤率和提升生产率水平，提升职工的自

主性和责任感，增强职工满意度；缺点：其实不适应所有工作；（2）工作分享。

优点：能够在特定的工作岗位上吸引更多人才、增加工作灵便性；缺点：最

大困难是找出最合适的职工组合来成功地协调同一项工作中的千丝万缕之

处；（3）远程办公。优点：工作时间灵便、衣着任意、不受同事打扰，以及可从更宽泛的劳动力队伍中精选职工、更高的生产率、更低的辞职率、更高

的职工士气和更低的办公空间成本；缺点：难以协调团队、降低工作满意度、影响职工升迁等。

第九章集体行为的基础

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（集体：指的是为实现特定目标而组合到一同并形成互动和互相依靠关系的两个或更多个体。有正式集体和非正式集体之分。集体属性：角色、规范、地位、规模和内聚力）

1、情境不同样样，角色要求可否也会改变？若是会的话，怎样变化？

答：情境不同样样，角色不同样样，角色要求也不同样样。不同样样的集体对个体提出不同样样的角色要求。会有以下变化：角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该怎样表现的认识和认识；角色希望，指别人认为你在某个特定情境中应该怎样行事；角色矛盾，若是恪守某种角色要求会致使难以切合另一种角色要求，那么结果就是出现角色矛盾。

2、集体的规范和地位怎样影响个体的行为？

答：（1）规范，就是集体成员共同接受的一些行为标准。集体规范让成员知道自己在特定情境下应该成什么，不应该成什么。一旦集体规范被集体成员认同并接受，它们就可以影响集体成员的行为，而只需要最低限度的外面控制。不同样样的集体、社区和社会拥有各自不同样样的规范。但不论怎样，所有的群

体都有自己的规范。规范包括绩效标准、外观规范、资源分派规范等。（2）

地位，指的是别人对于集体或集体成员的地址或层级进行的一种社会界定。它浸透到社会的各个角落。即即是最小的集体也会形成一系列角色、权益和仪式来划分其成员。当个体感觉到对自己地位的见解与其余人对自己地位的见解存在差别时，地位会成为一项重要的激励要素，而且会产生显着的行为结果。

3、有什么凭证表示文化会对集体中的地位和社会惰化产生影响？多样性在长久内怎样影响集体及其奏效？

答：（1）地位，在不同样样的文化中地位的重要性以及决定地位高低的标准也有所差别，如，法国对地位很在意、日自己不以办公室大小权衡管理者地位高

低的比准等；社会惰化，忧如存在一种西方偏见，它与个人主义文化相一致，如美国和加拿大，这种文化以自我利益为主导。（2）集体多样性，对集体的影响是复杂的。越来越多的研究正在察看集体所拥有的多样性怎样影响集体

绩效，一项研究表示短期内多样性会增加集体中的矛盾。可是越来越多凭证表示，随着时间的推移，文化和地区多元化的集体若是能够有效战胜最先阶段的矛盾，会表现得比同质集体更好，思想更为开放，更拥有创立性。

第十章理解工作团队【自己来】

1、怎样讲解团队在组织中日益普及的原因？

答：（1）组织为了更为有奏效和有效率地张开竞争而进行构造重组时，它们将团队看作利用职工才能的一种更好的方式；（2）在多变的环境中，团队比传统的部门构造或其余形式的永远组成更为灵便，反应也更快速；（3）团队

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能够被快速地组合、配置、从头聚焦和解散；（4）激励，职工参加拥有激励作用，团队能够促进职工参加一线的工作决议；（5）团队是管理层增强组织中的民主气氛、提升职工积极性的一种有效手段。

2、决定团队可否有效的条件或环境要素有哪些？

答：我们能够把有效团队的重点成分分为三大类，第一类：资源和其余外界条件，包括充分的资源、领导和构造、相信的气氛、绩效评估与奖赏系统；第二类：波及团队的组成，包括成员的能力、成员的个性、分派的角色、多元化、团队规模、成员的灵便性