【A公司绩效考核存在的问题及对策研究7800字（论文）】

A公司绩效考核存在的问题及对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u3565摘要 摘要在有发展前景的企业，留得住员工的企业是会让企业的目标跟员工的目标相互统一的。创造企业利润和员工利益相互赢取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的，良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现，实行绩效考核制度的目的是，使公司达到生产经营目标。通过具体的考核标准，并运用科学的考核方法，对指定任务的执行情况和各级考核人员参与的生产过程和结果所产生的诸多影响进行评价和判断的整个过程。本篇文章以A公司为主要研究对象，在分析其绩效考核现状的基础上，探讨了该公司绩效考核存在的一些问题，在分析问题原因的基础上，本文提出了相关的改进建议，有助于企业长期的发展。关键词：绩效考核；绩效管理；对策一、前言人力资源所带来的积极效益已经慢慢转换为企业在激烈的市场竞争中的地位。绩效考核制度本身就是一种企业内部管理工具，其能够对公司员工的未来工作发展方向进行全面的分析和评价，同时其对公司整体的发展趋势起着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。A公司是中国的一家网络技术有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要经营的业务为电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务。2019年7月被《财富》评为中国500强企业的第24位。在A公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。A公司绩效奖金每年根据实际情况确定，以确定绩效考核薪资总额。公司的目标和具体行动每六个月计划一次，通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与前一个上半年存在的差距和不足，对其进行修订和改进，争取获得更好的绩效，提高下半年整个企业的绩效。在A公司，物质激励在绩效激励中仍然起着重要作用。例如，在盲目追求效率考核的过程中，有些员工追求数量的增加，而忽视了对原工作计划的执行，即忽视了质量控制。通过绩效考核，会暴露出许多问题，其结果是区分绩效奖金，这将有助于企业在未来专注于质量改进。二、A公司绩效管理中存在的问题（一）员工对绩效的认知度不够现代的大中小型企业都已将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以前的人事考核有很大的区别。A公司的各岗位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于目前现代企业的绩效考核的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上升到现代企业人力资源考核的阶段，存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，因此，他们的工作态度大多数都是消极的。一些员工认为绩效考核制度会对自己不利，还会扣除他们的奖金和工资，进而使用逃避的方法，消极的对待公司的绩效考核，这些现象都是由于员工缺乏对绩效考核制度的正确认识而引起的。现阶段，大部分企业都开始重视绩效考核制度。说到绩效考核，A公司的人事工作者在一般情况下，都会将绩效考核与员工评价挂钩，同时他们对绩效考核制度的理解还停留在表面。但事实上，绩效考核制度的实施是一个过程，其需要公司内部所有岗位职工的合作与配合。而实施后的结果不是很快就呈现出来的，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与否并没有很大的区别，往往到最后都是草草了事，主要还是由于相关的负责人对于绩效考核的问题不够重视。所以由于各个岗位负责人的不重视不参与，间接的导致其下属员工的不配合，而使我们制定的绩效考核体系，不能很好体现它应有的价值。（二）缺乏绩效沟通企业目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无人问津。而上层领导也只是制定了笼统的评估计划，而容易忽略该计划的合理性与可操作性。而对绩效考核结果的应用也只是体现在员工薪资和雇佣方面，另外，也不重视考核结果所呈现出的一些问题以及对员工的激励作用。绩效考核方案的整个过程都停留在形式上，严重忽略“以人为本”的核心理念，同时，公司内部的管理层与员工之间缺少必要的交流，更不用说员工可以提出自己意见和建议了。最后，员工会为了考核而工作，浑水摸鱼，严重缺乏工作积极性。然而，公司的内部评级体系也已经过时，并没有随着环境的实际变化而做出相应的调整。考核的内容没有创新，因此绩效考核制度并没有充分发挥出它的作用，也没有对公司的发展产生积极的影响。（三）绩效考核内容不完善现如今，公司的发展还处于成长阶段。而公司的成长与员工的工作态度有着密切的联系，同时，员工的工作态度也可以体现在绩效考核的结果中。但是，公司的考核内容还停留在形式上。根据每个岗位上员工的不同职责进行单一的绩效评估（如图1所示）。图1绩效考核内容分配图对客服专员，仅仅参考单一的完成单量的数据来考核，使客服专员不思进取，没有创新意识，对于自己所属的客户单证的准确率漠不关心，甚至严重的在客户跟踪单证时，连具体单证内容都不清楚，严重处于守株待兔的状况。而对于后勤人员和质检专员来说，工作压力过大，他们绩效考核的标准要远远高于业务人员，首先他们时效性很高，要在规定的时间内完成一定的单量，反之要在时效考核中扣去相应的分值。还有就是准确性，也就是后续的差错率要求也很严格，一票单证是否能顺利结关主要就是看这票单证的准确性，而这么重要的部分只要质检专员来负责，如果疏忽后续无人监管。在对他们进行绩效考核时，工作中所出现的差错就是他们的弱点，占据了一张票证三个主要元素中的两个。另一部分由现场服务和团队填写，内部人员完成后，票证就完全移交给他们。而没有保留具体细节，也没有人配合现场服务完成后续工作。因此，在客户反馈中，他们往往是非常被动的。（四）绩效考核执行形式化绩效考核的最终目的不仅仅是计算薪酬，而是实现公司和员工的互相促进。提高企业和个人的绩效。A公司KPI指标考核办法自2010年起实施，由于实施时间短，现有的绩效考核更注重考核的形式和结果。大多数部门领导认为绩效考核过于正式，由于工作繁忙，他们没有足够的时间专注于绩效考核过程，因此只需要遵循规定的流程来完成全部考核工作。实施绩效考核的关键在于人力资源部与其他部门的密切配合，在实践中，目前A公司的绩效考核是一个自上而下的单项考核与考核，A公司绩效考核由各个部门的主管直接进行，因此人际关系对考核结果会具有一定的影响，在很大程度上可能导致绩效考核偏离初衷，与下属之间的良好关系往往是衡量员工是否优秀的唯一标准，考官对他们最喜欢的员工给予很高的考核，有时甚至公司的管理者也会认为某一个员工的薪资过高或过低，并通过主观印象对薪资进行调整，有可能真实情况与考核结果完全相反，不符合考核的初衷。因此，绩效考核不能提供令人信服的结果，这将导致低层次员工与高层次员工之间的紧张关系。三、A公司绩效考核问题的成因分析（一）员工对绩效考核不够重视现在很多公司认为绩效考核是一种奖惩制度，对员工的表现进行奖励或惩罚，但是他们并不知道绩效考核的真正目的。A公司进行绩效考核的真正目的和目的是通过考核，不断地、不断地提升与员工的素质和整体效益，促进企业整体绩效的持续、稳定、绩效考核的主要目的是改善或评估工人的工作条件和能力，提高整个企业和全体员工的工作绩效，任务是否能按计划完成;评价结果并不是绩效评价的主要目的，而是理解和分析绩效评价结果的内容。在绩效考核中，健全的安全体系和制度是必不可少的。不仅要有健全的制度，还要有健全的管理制度。绩效考核系统不仅包括绩效评价，还包括绩效计划、绩效反馈和应用，是一个完整的系统。在某一环节片面使用绩效考核体系，不仅不能达到全面绩效考核的目标，而且可能对公司的发展产生负面影响。（二）考核过程缺乏有效沟通A公司在日常绩效管理中很少关注绩效反馈和沟通，绩效考核目的不准确，导致员工对绩效考核目的理解不充分，影响项目的实施。同时模糊了考核结果与员工实际绩效之间的关系。绩效沟通应该存在于整个考核周期，包括但不限于绩效目标的设定，工作的完成情况、在工作中遇到的困难、需要改进的问题及相对应的解决，对考核结果的反馈及意见等。它应该是多种方式相结合，从多角度进行的持续性交流沟通。从目前A公司的绩效考核情况来看，管理者和员工之间缺乏有效的沟通和指导，有的沟通也局限于形式。这就导致了领导与员工经常站在对立面，影响关系的发展，甚至产生摩擦和冲突。（三）绩效考核的内容被忽视绩效考核没有考核的标准或者凭据。大多数大型企业都是认为这些绩效考核指标就是企业绩效考核中的指标，很多企业的具体绩效考核仅仅是基于几个一般的基本概念，比如用这些绩效指标来衡量和评价企业员工的道德、关怀、绩效和绩效。工作作风的创新、员工的实际管理能力等因素在绩效考核的三个重点和主要指标往往是模糊的。因此，中小企业往往缺乏一套针对企业的绩效考核指标，绩效考核也是一种海洋形式，并没有真正充分发挥企业绩效考核的主导作用。企业绩效评价体系中总是包含一些不能完全确定的绩效评价标准企业如果要经常进行定期绩效考核，首先必须要考虑解决的一个重要问题就是，为什么企业要定期进行企业绩效考核。在许多大型企业的管理中，绩效考核的根本目的并不明确。赌博不仅仅是一个例外。许多企业管理者往往认为企业绩效评价的主要目的是提高薪酬和年终奖金，做好考核和调整人员结构以实现绩效，但往往忽视了这一点，企业绩效评价的主要目的是帮助员工有效提高整体绩效，最终达到有效提高整个企业绩效的最终目标。绩效评估总是不充分的。工人之间存在着许多社会矛盾。很多员工甚至认为对一个公司进行绩效评估是为了减少资金，压垮公司的工作，使绩效评估难以有效实施（四）对绩效考核缺乏正确认识考核对象的主观认知偏差和被考核对象的错误态度是由于对绩效考核的理解不正确造成的。绩效考核的目的和最终意义是把企业和各个部门结合起来，进行相应工作内容与结构的变更，促进企业和成员的共同发展。对公司员工来说，月度绩效考核已经逐渐成为正式的任务，对于大多数工作，除了临时验收项目任务外，考核内容一成不变，每个月进行一次，因此工作计划也基本相同，没有太大的差异。大多数员工也会因为重复的考核内容重复的对考核指标部分的工作更侧重，这就失去了制定月度工作计划和KPI指标的重要意义。四、改进A公司绩效管理建议（一）正确理解和应用绩效考核对绩效考核的作用与意义的认知不够，是目前A公司员工在绩效考核实施过程中存在的主要问题。有序的绩效考核对于在成长中的A公司是必不可少的，也是未来其更稳步长远发展不可或缺的计划。所以企业应在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工工作态度进行全新的重视，要不断地发掘员工的内在创新力，最大化地将员工的创造力与工作积极性发挥运用于工作中。不断改进企业和员工的不良行为，从而来加强提高员工的综合素质。反之，其实就是我们将绩效结果中的优缺点，合理的应用于A公司的日常考核日常中。不断的激励员工改进，从而实现绩效考核的最终目的。然而由于各岗位负责人对绩效考核的消极态度，他们觉得其对企业没有实质性的作用，导致他们对绩效考核的不重视使得我们的绩效考核只能片面性体现员工的工作绩效，对员工在工作中存在的问题不能及时的反馈给企业，企业不能及时收到员工的反馈，导致对自己的错误没有认知度，而不能及时改正。可以认为只有重视绩效考核，才可使A公司有长远的发展前景。A公司的各岗位负责人应该从根本上重视绩效考核，重新审视绩效考核在工作中的作用。通过对绩效考核的计划目标的清晰理解和认识，将其合理的应用在考核中，并加以完善。以人为本的理念我们应该放在完善的首位，在得出员工考核结果后还应对其进行沟通和激励。所以，企业要想有稳步长远的发展，首要任务就是负责人和下属员工要从根本改变对绩效考核的错误认知。只有这样才能不断改进企业考核措施及员工的个人绩效，从而有效的促进企业和员工共同发展。（二）加强绩效考核沟通环节在绩效考核体系下的企业，首要就是要加强绩效考核的执行力度，对符合企业绩效考核标准的员工进行表彰、调薪、晋升等措施。其次就是对当前的考核计划认真听取和采纳不同岗位的员工意见和建议，制定具体的符合各岗位的考核计划。接着就是对员工的绩效考核结果要有密切的跟踪和交流。了解在完善的绩效考核制度下，员工有什么不同意见和建议，有什么优点和缺点，使得企业为各岗位的员工指明需要进步和改进的地方，也要关注各岗位的员工在具体的绩效考核下面临的困难和阻碍，尽力为其解决困难。从而使员工对工作充满热情，让员工的思维围绕企业的考核措施运作，也使得他们在工作上更有创新和进取精神。一个企业要想有长远的发展蓝图，一定要虚心听取员工的意见和绩效考核的结果反馈。这样我们的考核标准才会逐步完善，不断创新进步。（三）完善员工绩效考核内容当前企业对不同岗位的员工必须采用不同的考核内容和考核方法。当所有员工的最终目标相同时，我们可以采用分级考核的方法，详细说明每个岗位员工的考核结果（如表1所示）。表1绩效考核等级分值表绩效考核等级优秀良好正常偏低对应值100-90分89-75分74-60分59分以下关于公司销售人员的考核措施，既要提高服务质量，还要在及时性和准确性方面增强相应的考核标准。在公司的经营活动中，销售人员是最先接触到票证的，所以他们的工作进程会对后续工作产生一定影响。另外，由于他们是直接与客户进行沟通的，因此也必须考核票证的准确性，也就是说在校对结束后，还有一个对准确性的额外保证。二是，对员工的工作态度进行考核。报关完成将单据提交给现场工作人员之后，销售人员还必须跟进并配合现场工作人员顺利完成检验和运输。即外地服务的质量也能得到及时的反馈，从而使每个岗位的工作人员在处理一件物品时，能够紧密地结合在一起。增加考核的内容后，同时在制度的规范下，各岗位员工的工作积极性也得到了有效提高，保证其能够与客户进行高效的交流，从而提高员工的工作效率。（四）考核制度科学化首先，企业的任何一个经营管理者的经营目标活动都必须完全愿意服从和始终坚持服务于一个大型企业的整体管理经营战略目标，企业的整个管理经营绩效考核目标管理工作首先目的也就是为了有效率地保证一个大型企业新的管理经营战略目标的顺利完成实现。绩效考核通过将一个大型企业的公司全年绩效战略目标在一个大的横向上和或在一个纵向上分别对其进行层层次的综合后和分解后的运用而从来直接性地形成一个大型企业的公司全年年度绩效考核整个指标体系，A公司全年年度绩效考核总体指标的顺利完成实现也就直接性地保证了A公司全年绩效战略目标的顺利完成实现。其次，绩效考核的另一个重要目标是为企业绩效的提高做出有效贡献，往往可以及时发现企业在整体效率方面的最大效益和潜在劣势。因此，A公司管理者可以帮助员工准确了解和识别企业绩效考核的最大利益和潜在劣势，进行有效沟通，识别和制定企业员工绩效考核的解决方案，最后是提高企业的整体效益，有效地促进整个企业的健康发展。再次，绩效考核还常常可以用来作为确保企业年度工资、奖金足额发放的重要依据。A公司的员工薪酬管理体系和企业绩效考核管理体系必须有机地紧密关联在一起来。只有基于公平公正的薪酬绩效考核制度结果而来进行确定薪酬的福利发放者也才能真正做到薪酬福利发放的制度公平性和绩效公正性。绩效考核还通常可以用来作为指导A公司长期进行管理人员结构调配、岗位培训、计划方案制订等相关工作的理论基础和重要依据。最后，A公司人员应进一步加强对全体人员绩效考核和员工绩效考核主要任务的信息和培训，组织并积极监督各经营单位，使其有效开展准备工作，发布并实施与绩效考核有关的政策和实施计划，使每一位绩效审核员和员工参与绩效考核的主要目的。绩效考核体系是员工绩效、工作态度、能力和薪资考核的基础。绩效考核实施中存在诸多障碍，导致难以按计划进行绩效考核工作。参与制定绩效考核方案的管理者和相关部门应在实施过程中严格执行绩效考核制度。考核的制度更应该科学化。在实企业际操作过程中，由于各种原因，通常无法完全按照绩效考核计划实施。对此，企业要严格审视绩效考核的规范性以合理性，对于确定的制度，要严格确保能稳定执行，绝不能在日常经营管理中做样子，敷衍了事。公司的经营也应该在规范的制度下进行，为保证管理体系和绩效考核的顺利进行，应建立相应的监督机制。同时企业的人力资源部门也要承担起绩效监督职责。结论综上所述,通过对A公司的绩效考核研究，发现A公司在不断增长成长的同时，其办公室