销售经理第八章管理控制

《销售经理》第八章：销售管理控制（上《销售经理》第八章：销售管理控制（上销售经理》第八章：销售管理控制（上第八章销售管理控销售人员的确定方法目标管理（ManagementbyObject，简称目标管理的·通过制定有性的目标来提高销售员积极性和绩效·可以作为销售员的客观依据··目标管理的·SWOTS-Strength优势。指你产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点W-Weakness劣势。指你产品或公司自身与别人相比的不足之处，比别人O-Opportunities机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：高、多， T-Threats 然后以SWOT符合SMARTSSPECIFICM-MEASURABLE可衡量的。是指你的目标是可以有考评的绩效标准来衡量A-ACHIEVABLE具性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困R-RELEVANT现实的是指在设定目标时根据结果及各种资源和能TTIMEFRAMED时间限制。是指你的目标日期。它分为固定最后期限及可《销售经理》第八章：销售管理控制（上《销售经理》第八章：销售管理控制（上制订目标有助于优先安排活动，以及更好地利用时间，明智地做生意。切实可行和富有性。无法实现的目标使人消极沮丧；没有性的目标却不50015%今年内100家新客50050303000·5%的顶尖销售员中优胜者，你可能必须每个月售出价值50万的产品。明智的作法是把关键性成果建立在具体活动的基础之上。比方说，你可以把某一项关键性成果设定为每月的新客户量或者设定为挖掘新客户所花费的时间。目标：本月至 50万的产品 户，那么你每月就得到少确定4位合适的对象）·确自己是否具备了达标所需的全部资源，包括时间、人力和。25%或其他促销方式上投资以便建立客户产品的需求比如虽然你拥有广泛评估自身的优势常常是制订目标过程中最为的阶段因为在很多情形下， 的新产品，或涉足某个陌生的领域时，可能就很难预测究竟需要进行多少促这种情况下，你或许必须对达标所需的资源作出数量或类型上的最佳·譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月2家新客户，那么你就必须要决定每周花一天时间展开销售攻势。重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的活动·售助理们的时间作出规划，以帮助自己协调某项促销。·项活动都规划了时间。假如我的计划要求周工作6天，每天12小时，那我··《销售经理》第八章：销售管理控制（上·奖受到金钱刺激的影响这种影响所带来的受的感觉将激励销售员全力以赴的目标管理的9个步骤（示例1、制订目每月50万元的产品，成为公司的优胜者每月2笔。3、评估优劣虽拥有可靠的安装基础，但竞争对手的新产品价格更具有优4、确立行动方 ”5、规划资80%的销售时间用于现有客户，20%的时间用于开拓新业务。81日之前实现销售目标7、编制计已经编制好计划，并且做好了销售活动的时间安排8、监督结与销售经理每周一次进展程度9、奖一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周《销售经理》第八章：销售管理控制（上目标控目标控制远不是一个简单的过程，有四种不同的控制方法·是管理人员与中层管理人员为了检查计划目标是否实现而使用的。 方法：产品、地区、顾客群、销售、订单大小等情况。·职能管理会计人员为了评价和提高经费开支率以及开支的方法：销售队伍、、促销和分配等效率·、管理人 等方、方法：有效评价、审计《销售经理》第八章：销售管理控制（上两药厂销售中的目标管A1997上下都信心十足地定下"1997销售年度完成6000万元的销售目标"。而到 万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目标而投入。目标与现实、投入与产出反差巨大。B1997600900欢欣鼓舞。然而从管理角度来看，这并非是一个让人值得高兴的事，我们看通过A、BAB若狂。然而从另一个角度来看，BA合资药厂如"""""施贵宝"的目标制定与实际差距一般不会超过10％。《销售经理》第八章：销售管理控制（上工作绩效与工作满意波特—激励模心理学家·和莱曼·波特于1968年在《管理态度与工作绩（激励=Prob（E→P）×Prob（P→O）×价Prob：概率E：努力P：绩效O：结满意感与绩效的关何满足自我实现需要或者其他较次成长需要的奖酬都属于内在奖酬。员工提供具有内在的工作这种做法有一个突出的优点就是好的工作绩效是如何向员工提供使他们觉得有的而且是值得的做的工作以及工作本身如何《销售经理》第八章：销售管理控制（上·动内在的联系明确影响销售活动的找出销售活动中存在的关键问题。施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能销·2．的方·注意每个业务员为净利润所作的贡献这就要求各业务员销售产品的组成和·某销售员销售业绩产品A销售额产品B销售额占产品 占产品 产品A产品B销售费用占年每个客户平均每个客户平均8能推动B产品的销售（第1行和第2行。根据他的两种产品的（第4行和第5行，他提高B产品销售额的成功是以牺牲A产品的销售为代价的，他促进1100（3580（行。销售费用（9）住了（第10行。他的销售费用上升看来不能用次数（第11行）的增加来（第11行）的回顾表明他可能每年次数比一般业务员少。如果他的地区距离和别人的相仿这又表明他可能没有全天工作或他不作销售计划和路制定，或是他对某些顾客花了太多的时间。·服务显得尤为重要，服务质量的好坏将是的一个重要内容。而销售日用在以产业用品和工业用品为主要销售产品的企业，业务员多采用行销，向使用者推销产品，以顾问的进行销售。一位业务员可能推销，但消费 者满意方面得分高的公司业务员可以受到特别表彰、回报或。《销售经理》第八章：销售管理控制（上业绩评估的·的消费群是否业绩呢？还需要进一步的分析，才能发现公司的优势及劣势。变化同步，销售业绩正常。如果变化不同步，如行业A产品销售量增加4%，企业10%A·通过分析消费者群销量的分析某类消费者群销售量减少应分析原因，是否有替代品，是否时间减少等因素。应采取相应措施，以改变这种局面··售费用消费者销售费用结合各类别的费用进行比较分析同时用销售额、《销售经理》第八章：销售管理控制（上销售人员确定水准的依无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种制度的依据是一样的，·工作评价是用来确定内各种工作的重要性以及其相对价值或比较·业水如果水准比较业类似的水准低则难以吸引或保留可用的优秀·企业内其他工作确定水准也要注意配合企业内其他工作的水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性。尤其是销售部门内各种工作的一致性。确定水·确定水准的原售经理在确定水准时，其原则是一致的：同类工作的不必完全一致制订的水准只可作为决定某一范围的水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定水准的基础，·在任何以销售为主的营业活动中制度可以说是决定该营业活动成败及“驱之以利”或“诱之以利。制度不仅影响业务人员工的工作意愿和流动财务及成本上的考虑现行是否合理？是否太高？是否太低？公司能否。行政上的考虑计算的标准、方式是否好懂且易算？宣布或调整时如何。管理上的考虑现行的对于吸收新人是否具有足够的？底薪是否其他因素的考虑是否需要高才能吸引人？公司知名度能吸引人加入吗？开发新客户要特别支付特别吗？市场的提供要予以特殊吗？《销售经理》第八章：销售管理控制（上制度的·就多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌·此项制度是与一定期间的销售工作成果或数量直接有关的即按一定比总销货量，也可以是基于超过的销货量，或的若干百分数。另一种较难计算的是根据销售员的活动或表现为确定这种方法较公平但却较难实行销售员可以获得较高的；增加了管理方面的人为·部是由销售员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种制度·多为管理型人员，此时可以考虑采用这种制度。此项制度的优点是可鼓励销售员兼做若及销售管理的工作而其缺点是·此项制度是兼顾了上述三种方法利用佣金及奖金以促进工作的成效。这种制度集中了上述三种方法的优点，在企业的产品进入成长期、成熟实行此制度需要较多有关记录及报告，因此提高了用。·特别制特别制度是规定以外的，即额外给予的此项额外分为钱财及非钱财两种钱财包括直接增加薪水或佣金，或间接的福利，比如：假期加薪，制度，退休金制等等。非钱财奖而此项制度的缺点是标准基础不够可靠这就足以引起销售员之间的不平及《销售经理》第八章：销售管理控制（上如何选择制销售经理究竟应选择制度呢可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择制度还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的制度为主，销售员大多直接与最终使用者见面，这时显得尤为重要，因此在选择制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度这不但可以提高销售员销售的积极性，也能提高的质量。当企业所生产的产品属销售人员评价与能力开能力、成绩与考核标准的关运用标准发掘能力的方··运用修订标准发掘能力应注意的几个问··别出心裁IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种办法，即有物质的，司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司的人来说，就更增加了荣誉感，有几个金圈奖获得者在他们过去的工作中曾20家庭的片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖绩效评价中的问绩效评价的？绩效评价过程不仅仅是的和正式的，它的范围要广泛得多。这里有5个···准备一份正式的绩效评价1·510少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一个舒适·可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个阶段设定新 评价者常犯的错·其他领域的表现。例如，你给销售他是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见，而不顾他按时完成，提交设计工作的事实。自下而上的、全方位的评，来评价你对企业的影响呢？这种制度如此有效，因此《》500家最强企业，为企业文化的一部分。在最近的中，将近15%的公司使用了自下而上的·全方位的评价方法也很受欢迎，这种方法在利和波音等公司··不错，但在上星期，他没按时提交一份，这份是关于继续业务方面的。结果公司失去了主笔业务，你就合助理一个很尖刻的评价。····评价工作不顺利的原、与金钱联系起来。把评价集中在上而不是绩效上，或者评价缺少根据、是一个非常好的总结，并且过去的绩效，不会使你和销售员失望是否应由工作绩效来决春季和夏季是人会议和股东大会的季节，在此期间，抱怨高级管理人员获得高薪的呼声趋于高涨。这些抱怨触怒了整个者阶层尼·卡森得到百万的，再看看克·。人们有什么理由要对一100万这种事情感到愤愤不平呢？”事实上，我们不可能笼统地判断总经理们的太高了还是太低了但是，仅仅简单地用卡森和的来类比，并没有很强的说服力。1981年，公司的董事长获635000该公司在其经营的5年内取得了非凡的成就在同一时期AT&T公司的经营状况一塌糊涂然而其董长在年仍获得 ，比他在1980年还多挣了133000。-12+147WR。··，1981年获得了近180万的。其中100万 经理的36年内所做出的成就而发给他的奖金 从1945年底开始走马上任到1981年为止该公司股本的年增长率仅相当于2.7%的复利率。此外统计数据表明该公司的股东在此期间平均每年获股利4.7%，与股本增殖率加起来股东的年收益率也只有7.4%在此期间标准股本与劣等股本的混合收益指数平均为10.3%，可见7.4%的收益率是明显的低水平。不难想象，如果彼得能够成功地使他的公司达到平均经营水平，董事们给他的奖酬会比他。··也就同时间接地支持了这样一个观点大公司的董事会对劣等工作绩效的程X公司的体X公司的体系包括每月的MBO（ManagementbyObject，目标管理）MBO现在XMBO其直接经理和人力资源部各执一份。MBOMBO40%的奖金。2000MBOMBO横向地比较的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO，存放其每MBO现有员工50余人。除了一般的、业务外，公司的特色是以市场研究作Internet准备明年把该公司的做成中国第一家E-consulting。MBO主要是一些西方公司特别是欧美公司采用的一种评估方式博能对进行了本地化从内容和形式都有些改变但是最基本的东西没有变就“结果导向。这也是博能的一个价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳着眼的是结果而不是过程。 普通员工说MBO教我从日常工MBO进了个人进步。X公司的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然 据于扬介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为MBOMBOMBO10MBOMBO与比如说你每个月都做财务报表那么MBO就卡你的质量你这个月完了整个年度目标的10%那么