QCC品管圈实用培训教材

品管圈过去现在和未来品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有45年的历史。国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），以促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及普及化。1978年，QCC走入中国，到目前为止，我国每年有1000万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会，北京于1997年8月30日至9月1日成功主办了ICQCC-97北京，共有约20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC-人才、质量、效益”。品管圈的适用范围品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。开始初期都是由制造业的生产部门推行实施；再扩及到制造业的其他管理、行政及工程、服务部门，及至其他各行各业。石川馨博士曾说：“只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”目录

一、品管圈活动的基本概念

二、品管圈活动的组织

三、品管圈活动的历程什么是品管圈（QCC）

品管圈活动是将企业机构内、工作性质相类似的前线、基层作业人员，4-8人组成一圈，全员参与，透过管理的技巧、QC的手法，结合圈员们多年的工作经验，并运用头脑风暴法自动自发得发掘部门的问题，继而解析出真因，提出改善对策，并努力实施，不但使问题获得解决，更可达到不再发生同样问题的地步，如此不段地活动部门的问题将逐一获得改善，进而提升品质，降低成本，满足顾客（下道工序）的需求，使经营业绩更上一层楼。什么时候需要品管圈呢？我们的企业机构已经十全十美，毫无问题可改善了吗？各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如果培训？企业机构雇用了那么多的员工，难道只用我们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让公元们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提士气、强化向心力？员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似的错误观念，那么对企业会造成莫大的伤害，并最终会伤害到他自身……品管圈活动的定义品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行品质管制活动的小团体。这个团体将不断地为全公司品质管制活动的一环实行自我启发和相互启发,活用品管技巧推行改善工作场所。

——日本科学技术联盟品管圈总部出版之《品管圈纲要》对品管圈的定义品管圈的特点：1、由同一工作现场内、工作性质相似的基层人员所组成。2、自动自发。3、以Q（品质）为中心，另外还涉及C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。4、小集团：人员以4-8人为宜。5、自我启发、相互启发。6、活用QC手法7、品管圈属常设组织8、解决自己场所的问题9、全员参与QCC活动的精神尊重人性，造成愉快的工作环境。发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。改善企业体质，繁荣企业。为什么我们需要品管圈？1、可以提现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效；2、可以提最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每个角落。3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高；4、可以提高员工对上班工作的喜悦和成就感，并提高员工向心力及士气，进而提效率；5、可以达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；6、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极；7、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳；9、可培养出一批优秀的管理人才；10、可使TQM推行更加落实。目录

一、品管圈活动的基本概念

二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程组建的原则自愿参加，自由组合灵活多样，不拘一格实事求是，联系实际自上而下，上下结合圈长的职责组织领导指导推进联络协调日常管理圈员的职责按时参加活动按时完成任务支持圈长工作配合其他圈员工作品管圈重要的活动形式—圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜超过30-50分钟左右，可在上班的空挡时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌椅摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：

1、在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；

2、日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席知道；

3、通知小组成员参加。目录

一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织

三、品管圈活动的历程目录

一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织

三、品管圈活动的历程改善历程（QCStory)

P

DCA目标达成1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算目标未达成改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算目标未达成目标达成ACDP1、选择课题寻找问题点：何谓问题点日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所生产的偏差或失衡。列出问题点

刚开始时，小组成员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可从以下几个方面引导大家去思考。

1、日常工作经常发生的问题

2、下工序或顾客经常抱怨的问题例：

3、上级经常要求的问题品质Q：XX产品不良率高

4、自己经常觉得碍手碍脚的问题效率D：XX产品产量低

5、将来可遇到的问题成本C：XX工程损耗成本高

6、正进行解决的问题士气M：XX班出勤率低

7、尚未达成的问题安全S：XX工伤事故多评价问题点并选定活动主题日常问题点一览表

评价：

5：非常

3：普通

1：少问题点评价本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性

合计

顺序1、XX不良高555332112、△△损耗成本高31311933、○○效率低下51331152选定主题：如何降低XX不良率

选定理由：

1、XX产品内部失败成本高

2、XX产品无法如期交货

3、XX产品为公司主力产品选定活动主题：例1问题点评价

顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性

合计1、帐与实物不符合513331522、盘子生产经常尺寸出错313131143、找货物时间长531331534、库存产品积压多31535171

选定主题：如何提升库存周转率

目标：由目前（3月份)的9.7%,至5月份提高至15%.

选定理由:1、库存太多积压资金。

2、库存太多货品，不易储存摆放。

3、库存太多，容易造成过时产品或废品。选定活动主题：例2问题点评价

顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性

合计1、顾客等待时间过长513331522、与顾客时有争议313131143、销售额无法突破531331534、顾客讨价还价又未成31535171选定主题：如何提升询价成交率

目标：由5月份的12.3%,提高至9月份的25%.

选定理由：1、讨价还价容易影响信誉；

2、成交率低，浪费时间；对其他顾客未照顾到；

3、长此以往，易伤害彼此交易情绪选课题的注意事项选题要有依据选题应主题明确选题要小而实先易后难

以下是两种错误命题；运用PDCA方法解决XXX问题（手段+目的）双手托起一片蓝天，抓管理促效益（课题空洞）制定活动计划活动计划表：

日期项目工作分配团结圈概念介绍、组圈、圈徽制作活动题目选定现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨效果确认标准化与提案成果检讨与资料整理图表化、发表资料制作检讨发表会

计划线实施线

改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成2、现状调查现状调查的常用工具选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。调查现状时，我们常用到QC七大工具的“查检表”

工具一：查检表何谓查检表

在品管圈改善活动中为了便于收集数据与解析判断而设计的一种表格，称为查检表。设计步骤1、决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2、决定记录格式层别：4M（人、机、料、法）

1E（环境）时间（早、中、晚班）地点（一、二厂）3、决定记录方式划记：///////、正符号：□○

☆数字：阿拉伯数字查检表178A不良检查表

日期不良项合计1、平面度不良2、同轴度偏3、M3通规不通4、电阻偏差其他合计检查数不良率1、检查期间：4、记录方式：2、检查频率：5、判定方法：3、检查方式：6、记录人：检查表收集数据要点1、利用层别法

2、迅速记录数字

3、明确履历

4、以符号或数字记录

5、以4-6项为原则

6、必要时修正查检表：例1库存查检表单位：万元检查时间：3月份

周次1234平均/周久存二年以上，未动用227.3221.4213.6214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1查检表:例2错帐查检表

日期合计来搞错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检查数9812265108125518错帐率(%)2.041.643.082.771.602.12现状调查的注意事项调查的客观性调查的时间性注意点如果小组课题的目标就是上级下达的指标,那么在选择题目后,就应明确目标值(即设定目标),并对此目标值进行可行性分析.目标值的可行性分析与“现状调查”的工作相似，所不同的是不一定受分析现状须找到关键少数问题的限制，也可能连次要问题也必须一并解决，以保证指令性目标的实现。改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成3、设定目标如何设定目标目标值应与课题一致目标值应明确集中目标值应切实可行改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成4、原因分析工具二：层别法何谓层别法？

就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。为何要用层别法？1、要迅速有效解决问题，在整个过程中都需通过比较方式；而且要比较一定层别。2、以QC历程而言，每个阶段都需要“层别”3、以科学思考原则而言，观察、假设、证明、结论都需要层别比较发现问题明确问题原因分析对策与实施效果确认标准化与检讨问题显在化比较层别缩小问题范围比较层别掌握重要要因比较层别对策评价比较层别改善前、中、后比较层别透过比较改进本期缺点与制定未来方向层别层别角度1、人—组、班、年龄、服务年限、教育程度、性别、熟练度、职称2、原材料—批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别3、机械与工具—机号、型式、速度、位置、新旧、治具4、作业条件—压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序5、测定与检查—测定者、检验员、检查方法、检测仪器6、产品—批、品种、新旧制品7、不良与错误状况—不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别8、时间—时别、日别、周别、月别、上下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。应注意的事项1、层别角度的选择应依目的并配合专业知识考虑；2、层别分类需符合“周延”原则3、层别时勿将两个以上角度混杂分类；4、尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等；5、层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。

工具三：柏拉图柏拉图的意义

将一定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形柏拉图的由来经济学家pareto分析国民所得品管大师Juran应用到品管上品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中特征1、以数据为依据分析问题点2、掌握全体不良情形3、掌握重要不良项目（改善的重点）作法1、依查检表之不良项目（结果、原因项目），决定数据的分类项目2、选择期间，收集数据，按分类项目作统计表3、表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）4、按数据大小画柏拉图5、累计数以折线记入

A右端画上纵轴，折线终点为100%B0-100%分成10等分，把%的分度记上6、记录收集期间，总检查数，记录者注意事项1、横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后2、横轴距离相同3、纵轴是品质特性，如不良率、缺点数4、最高尺度包含总数5、使用于记数值柏拉图:例1XX不良统计表收集时间：1/18—1/30总检验数:438不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合计15234.6100%302520151050不良率100%84.9%累计影响度

不良率

%＝×100%各项不良数总检验数

影响度

%＝×100%各项不良数不良总数

%＝×100%各项缺点数总检验数

%＝×100%各项缺点数总缺点数

百单位缺点数

影响度1、按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）2、其他项排在最后工具四：特性要因图何谓特性要因图

以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士第一次将此图应用在品管圈活动，也称石川图。特性要因图的画法主干为何平面度不好1、确定问题点特性（加上为何……特性要因图的画法2、列出（4M+1E）大要因为何平面度不好人员方法机器环境材料其他特性要因图的画法3、脑力激荡法分析中、小要因为何平面度不好人员方法机器环境材料其他中要因小要因特性要因图的功能1、现场发生问题时探讨原因的方法

2、现场在职教育训练

3、现场操作标准定点的参考

4、现场全员参与讨论的共识

5、表现现场技术水准的一种方法脑力激荡法（BRAINSTORMINGMETHOD1、意义：全员集思广益，充分发挥脑力资源。2、方法全员发言不批评意见越多越好搭便车特性要因图：例1为何平面度不好人员方法机器环境材料其他没按要求检验IQC失控成检线失控冲压工没培训人员变动大原材料更改难采购价格便宜检具不好磨损设计不合理参数有问题网速太快温度高原因分析时常犯的错误未针对现状调查找出的关键问题来分析原因分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因用排列图分析原因改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成5、确定要因确认要因的几种常用方式现场验证现场测试，测量调查分析改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成6、制定对策并实施柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析100%AA1A2BB1B2重点改善-----事半功倍的效果ABCDEF改善对策实施计划表不良项目要因项目对策目标措施措施评价地点责任人完成时间WhatWhyHowABCwhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-1B………对策评价：

A：本身能力能够实施

B：自己努力外，尚须别单位协助

C：自己没有办法，须别单位协助改善对策思考的原则1、应用愚巧法

1）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。

2）愚巧法要点

A、用形状、味道、颜色、声音……等感官能直觉

B、用检具、辅助工具、限度样本

C、作业顺序排列、

改善对策思考的原则2、应用5W1H法

WHAT：目的何在

WHEN：天时

WHERE：地利

WHO：人和

HOW：何种方法

WHY：为何必要3、应用脑力激荡法——集体创思、突破现状4、改善的4要点——E、C、R、S5、检讨4M——人、机器、材料、方法提出改善对策的具体方法1、条纹式（避免出现-----问题，随时XXX）2、数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度……）3、图示、图面表示4、符合实际工作现场情形改善对策之检讨1、经济性2、安全性3、品质上4、管理上5、自主性对策中常见问题1、把对策（WHAT）与措施（HOW）混在一起列入对策表的“对策措施”栏内，正确做发应是将两者分列：“对策”是解决某主要原因的方案（途径），它紧跟在“要因”只后，且它后面应列上该对策欲达到的“目标”（WHY）；而“措施”则是实施该方案（对策）的具体做法，一项“对策”可能有几项措施。2、有的对策表中只列入了“对策”，而没有“措施”项。3、有的则没有“对策”的“目标”；或有“目标”却不具体，没有量化。这样，在某对策实施完成后，就无法检查到底解决了其对应的“要因”没有，或解决的程度如何。对策实施严格按照对策计划执行保持经常性和全员性必要时可修改对策注意记录和检查改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成7、效果检查工具五：推移图何谓推移图1、推移图就是数据的变动，一点与折线连起来的图2、功能：推移图作为视差数据、时间变化的一种方法。影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。改善前改善中改善后P=对策1对策2对策3P=P=时间不良率推移图作法1、决定期间与数据2、计算不良率或每个单位缺点数3、方格纸上划上纵轴与横轴，纵轴记入特性，横轴记录时间4、依数据打点，点与点之间折线连接5、计算各期间总平均不良率

P=总不良数总检验数≠总不良率总天数6、再依据层别要因画层别推移图（时间、班组、人员别、材料别、不良项目别）效果确认及推移图使用注意事项1、异常值处理方式（注明原因，不列入计算）2、分段实施分别确认各对策之效果3、效果有副作用时必须同时比较利弊得失4、实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施5、效果确认时间之划分

1）改善前—对策开始实施前

2）改善中—改善对策实施至对策标准化

3）改善后—有效对策实施标准化以后推移图：例1推移图：例2改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成8、效益评估效益评估的目的1、让圈员们了解活动成果，得到成就感2、让主管了解基层人员解决问题的能力3、达到公司经营管理的目标成果检讨的要领1、资料真实性2、多方面考虑（品质、成本、交期）3、主题评价特性基准一致4、改善期间划分（改善前、中、后）柏拉图比较有形效益的计算1、凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等2、本期（每月）总成果经济价值计算=（有形成果+效率成果）-改善费用

A、有形成果，如：

1）每日减少废品数=对策后每日产量×（对策前废品率-对策后废品率）

2）每日节省金额=单价×每日减少不良数

3）本期（每月）节省金额=每日节省金额×天数

B、效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。

C、改善费用包括：

1）工装夹具费用

2）人工费用

3）修改、制造费用

4）其他无形效益1、品质意识提高2、统计方法学习3、团队士气提高4、全体圈员参与管理5、解决问题能力增强6、人际关系提高7、表达能力提升8、提案改善件数增加9、主管满意10、日常管理的贯彻成果比较：例1项目金额万元影响度%累计影响度%A1132.667.167.1B219.213.080.1C156.19.389.4D128.97.697.0E50.33.0100F1687.1100改善前3月份改善后5月份项目金额万元影响度%累计影响度%A1028.771.671.6B160.311.282.8C120.88.491.2D75.45.296.4E51.33.6100F1436.5100改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成9、巩固措施效果维持的重要性QC小组活动验证有效的对策措施，必须持续落实实施，否则必将旧病复发，因此要将其纳入有关技术和管理文件中，其目的是防止质量问题再次出现。标准化的目的1、效果维持2、减少个人差异3、技术储蓄4、教育训练遵守作业标准的重要1、作业简单化2、管理安定化3、异常可追溯4、问题易改善标准化的注意事项1、必须是被活动实践证明是行之有效的措施2、当进行文件修改时必须通过文件控制程序进行，千万不可随意更改3、措施要具体可行，不可抽象空洞范例开车不可太快以免危险……×开车速度应控制在30-40Km/h……………√烘箱温度不可太高…………×烘箱温度应控制在100±5°………………√设备定期检查………………×设备每运行60小时后进行检查……………√改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成10、总结与打算总结与打算中存在的问题活动一期下来，有得也有失，进行到这里就进行了承上启下的阶段。本期活动的优点有哪些呢？如何维持甚至发扬光大？本期活动缺点有哪些？原因何在？如何改进和避免？这些都是QC小组活动宝贵的收获。在下一个PDCA的转动中，小组是围绕本期问题继续改进，更上一层楼呢，还是开辟一个新的课题来改善呢？无论哪一类课题，改善与提高都是QC小组活动永恒的主题！提案改善何谓提案改善鼓励公司内部员工,发挥独创之构想,针对工作中存在的问题,提出创新的意见或新的方法,进而使公司不断改善、不断进步，而对提案之员工给予适当奖励与表扬二、提案改善之目的1、提高员工士气2、促使品质更向上3、促使成本更降低4、促使效率更提高5、促使安全更向上6、促使环境更改善三、何以要推动提案改善

根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求

1、生理的需求

2、安全的需求

3、社会的需求

4、自尊的需求

5、自我实现的需求

企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发地奉献其心力，为企业创造更有效的经营成果，提案改善是最有效的措施之一。一切资源均有限，唯人的脑力是无限的，不要单靠劳力，更要靠脑力。一个良好的提案改善制度必须兼顾：

1、企业经营有益

2、对员工有利提案改善经常与品管圈活动同时实施，两者相辅相成，效果更佳，因此提案改善可分个人提案及品管圈提案之分。四、提案改善委员会的组织

提案改善委员会属机能别组织，设召集人一人，委员若干人，干事一人。提案改善委员会召集人事务局（干事）委员委员委员委员委员五、提案改善流程体系（例）提案者提案部门主管事务局审查委员会TOP被提案部门提案受理实施办法方针初审登记复审核准准备奖励颁奖实施成果整理审查核准奖励准备颁奖受奖检讨改进受奖六、提案改善之范围1、经营管理制度之改善2、操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善3、工厂布置之改善4、治具、模具、工装夹具之改善5、设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善6、产品品质、服务品质或设计之改善7、物料、零件、产品等搬运方法之改善8、原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善9、工作环境之改善10、安全卫生之改善11、其他公司经营等事项七、不受理之提案1、非建设性之批评或意见2、人身攻击3、个人薪资及人事变动4、已提过或已实施的提案5、其他经审查委员会认定不属提案范围者不受理之提案不予评级，也不给基本奖。但必须回复提案者，说明不受理之理由，并希望继续提出宝贵的改善提案。八、提案改善报告表（例）提案名称提案理由目前做法提出办法预期效果提出日期所属单位共同提案人审查结果得分奖励别评语提案改善审查要点（例）审查标准提案人4分一般员工3分班组长2分课长创意性3分极富创意2分经相当研究1分普通具体性3分很具体即可实施2分稍加修正即可实施1分无具体方案可行性3分可实施2分不容易实施1分无法实施范围3分可应用于全公司2分只适用数个部门1分只适用于一个部门效益5-6分极大4-3分大2-1分中1-0分小评级20分以上19-17分16-12分12分以下改进奖A改进奖B创见奖提案奖十、事实提案改善，主管应具备之条件1、充分理解提案改善之目的及做法

2、尊重他人，接纳他人之意见及想法

3、积极主动、实行力强

4、努力学习各种技术，教导属下

5、意志坚强，凡事不会半途而废

6、思想弹性，不拘泥于主观

7、能给属下启发及暗示

8、能在部门间做好沟通与协调

9、多鼓励、少责备

10、不本位

11、肯花时间处理员工之改善意见十一、事务局（干事）之主要工作1、拟定提案改善程序及计划案

2、拟定目标

3、掌握活动状况及问题点

4、对问题点提出改善之PDCA5、提案改善一切事务性工作之处理

6、定期召开委员会，并作好记录

7、提案改善之宣导，刊物等提高其气氛十二、提案改善之主要目标：提案件数：当月所提总件数（去除不受理件）

每人提案件数当月提案总件数有提案资格之总人数＝提案参与率本月有提案之人数提案总件数100%×＝采用率评为采用之件数提案总件数×100%＝实施率有实施之件数评为采用之件数＝×100%上述之“每人”也可改用“每圈”（QCC）十三、提案改善低潮的原因1、员工满足现状是提案改善之大敌2、体系不合理，使员工失去信心3、执行不力，提案久无回音4、各单位本位太强，消极阻扰5、审查不公，太严或太松6、退件处理不当，伤人自尊7、颁奖处理不当，损人自尊8、得奖案件久不实施9、上司不关心，不鼓励10、宣传不够，教育训练缺乏11、怕被取笑12、员工士气低，不原提案13、不当语言十四、如何使提案改善落实活泼化1、举办教育训练2、驱逐三不（视而不见、听而不闻、言而不语3、做好宣传，海报及刊物4、公布提案改善荣誉榜5、举办提案改善发表会6、实施标语、漫画、壁报、短文竞赛7、请专家来厂演讲、授课8、做好审查及表扬9、TOP要重视10、事务局要不断转动PDCA11、采用案要确实实施提案改善之构想

改善之目标是安全、轻松、良好、快速、正确、便宜

IE基本原则为

E(Eliminate)——排除

C(Combine)——合并

R(Rearrange)——重排

S(Sim