国企员工激励方案(优秀十五篇)

Word版本，下载可自由编辑国企员工激励方案(优秀十五篇)确定目标是置顶工作计划的重要环节。在公司方案开展某项工作的时候，我们需要为领导提供多种工作计划。那么计划应当怎么制定才合适呢？下面是为大家收集的计划策划范文，供大家参考借鉴，希翼可以协助到有需要的伴侣。

国企员工激励计划篇一

据统计，20xx年以来，13家上市公司推出员工借款买房计划，并延续推出多期。计划针对的人群多为公司一般员工，满足一定服务期限、的确存在住房困难的可申请。以焦点科技为例，符合条件的员工包括在焦点科技及全资子公司服务期满两年的，控股股东、实际控制人及其关联人、公司董监高及其关联人除外。通常，员工拿到借款后，要专款专用，直接划转到一手房售楼处或二手房中介处。

还款方面，员工只需在规定期限内分期还款，期限内免息，通常为5—8年，详细操作各家上市公司略有差异。科远股份公告称，申请人应在5年借款期内，5个年度按商定的比例举行还款。各年度还款分为两部分举行偿还，本年度还款额的80%利用在员工工资中按月扣除的方式偿还，剩余20%借款由员工在还款年度结束后的20日内，自行筹款直接交由公司财务部。焦点科技公告称，员工获得的购房借款在商定的还款期内免息。借款期限最长为5年，员工等额、按月向合作银行还款，也可申请提前还款。

在员工借款后的行为约束方面，上市公司通常与银行合作，纳入银行征信系统。不良信用行为将影响员工今后的征信记录。同时，员工允诺并授权公司，在其违背借款合同商定时，公司有权处理其薪金、报销费用等一切应得利益或款项。优先用于偿还借款本息及罚息。海翔药业称，假如员工浮现离职状况，公司有权要求其提前归还所有借款并支付罚息，或将房产以购买价格平价转让给公司。

公告显示，为员工提供的借款通常是上市公司的自有资金，也有一些从员工工资中提取购房借款专项资金。坚朗五金公告称，公司每年提取公司员工上一年度工资总额的1%作为购房借款专项资金，该专项资金使用后所产生的回款及尚未使用额度将循环用于支持公司员工购房。

北京市东易律师事务所律师熊希哲称：“上市公司为员工提供贷款买房，其本质是法人与自然人之间的借贷关系。我国现行法律规定及实践是允许自然人与企业之间举行资金拆借的，因此这类借贷行为是合法的。另外，这些上市公司审议上述事项时，均依据公司章程或议事规章的规定，履行了董事会或股东大会审议程序并依法披露，这样对于详细的某个公司而言，向员工提供借款买房也是合法合规的。从公司治理及经济学的角度，在合法合规的框架下实现公司、股东、管理层及员工队伍各方利益的试试，都值得鼓舞，这样对各方都是有利的。”

国企员工激励计划篇二

为了鼓舞员工奋勉向上、争创佳绩，拟采取员工工资收入与中心经营效益挂钩的激励机制，以体现市场经济多劳多得、公正合理的分配原则，达到多创效益的目标。

1.奖金的设立，意义在于充分体现以嘉奖为主、扣罚为辅，共同共享成绩的目的。

2.按工资管理制度的有关规定，在工资总额里划分一定的比例作为效益奖金（销售部占本人工资总额50%，其他部门占本人工资总额15%）。

3.中心按照年度、月度经营收入预测，制定当年的经营利润预算指标，效益奖金是按实际完成指标的比例，举行提取嘉奖或扣罚，在规定的扣罚范围内，原则上不设嘉奖上限。

4.效益奖金除了与绩效挂钩外，还与个人实际出勤状况挂钩；奖金是按出勤天数、按扣罚比例计发的。

1.完成预算指标80%以下，发放80%效益奖金；

2.完成预算指标80%或以上，发放90%效益奖金；

3.完成预算指标90%或以上，发放100%效益奖金；

4.完成预算指标100%或以上，发放110%效益奖金；

5.完成预算指标110%或以上，发放125%效益奖金；

6.完成预算指标120%或以上，发放140%效益奖金；

7.完成预算指标130%或以上，发放160%效益奖金；

1.当月满出勤者按100%计算；

2.新入职员工及离职员工，或者当月休事假、病假者，按实际出勤天数计算；计算公式为：应发效益奖金金额=核定级别的效益奖金标准÷21.75×实际出勤天数×完成指标应发放的奖金比例；

1.效益奖金按照完成指标状况，按奖金80%的标准每月发放一次，其余部分每半年结算一次；如半年内累计完成预算指标90%以上，超出部分则按嘉奖比例发放。

2.效益奖金原则上是以半年作为计算单位，如中途辞退或离职，则按规定发放基本标准80%的效益奖金，特别状况除外，但必需经中心总经理签批同意后，才干够按实际超出部分计发。

3.效益奖金的发放，只适用于正式的合同工，实习生、计时工不在发放的范围内。

4.效益奖金是个人收入的一部分，必需按国家有关规定缴交个人所得税。

短期嘉奖主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩情况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期嘉奖，主要基于以下因素：

1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果

2、将员工个人目标与公司目标举行有机的相结合

3、支持企业文化和组织变革

4、吸引和保留高绩效员工

5、降低薪酬成本

普通来说，设计短期嘉奖计划需要考虑以下因素：

短期嘉奖计划设计需要考虑的七因素

短期嘉奖主要是基于在一段时期内（年度、季度、月度）的业绩情况而变动支付的薪酬。组织为什么需要短期嘉奖，主要基于以下因素：

1、牵引员工的行为，使其关注特定的绩效目标和结果

2、将员工个人目标与公司目标举行有机的相结合

3、支持企业文化和组织变革

4、吸引和保留高绩效员工

5、降低薪酬成本

实践中，我们在设计短期嘉奖计划时，需要考虑以下七因素：

计划因素一、适用范围

1、哪些人员可以参与短期嘉奖计划？

2、共享短期嘉奖计划的：高管层？中级管理层？其它员工？

3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？

国企员工激励计划篇三

一、总则：

1，为规范推销员的推销行为，激励推销员工作热烈，特制定本方法。

二、推销员：

1，推销员应具有良好的综合素养，富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务学问丰盛、把握推销技艺、身体健康。录取推销员另行制定标准。

2，推销员的工作主要是开辟新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。详细可分为推销人员的岗位职责和营销主管分派的任务。

3，公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。

三、推销方案：

1，公司鼓舞销售人员事先提出营销方案。该方案包括所负责地区或产品销售目标，增强现实销售量的设想，开辟新市场的设想，拟支配拜访次数、时光分配和拜访路线，预期销售成绩和乘车费用等要项。

2，经营销主管或地区经理审核同意后，销售人员按销售方案执行。

3，营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月任务内，并成为主要考核依据。

四、推销过程：

1，推销员普通自主举行活动。公司制定具体推销规程，且予以培训。推销员按该推销规程执行。

2，对每次拜访的管户，均应填写“业务推销追踪记录卡”上交主管，按《推销追踪与协调管理方法》获得主管和同事的后援支持。

3，推销员须以敬业精神实行各种努力和推销技巧促成交易。

4，推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。

5，拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文本为准。

6，洽谈合同的各条款时，授权范围内的推销员自行打算;如有疑问和在授权范围外的，及进请示主管或有关部门。

7，在各级主管按权限审核批准、签章后生效，对大宗、重要销售合同须律师批阅和工商部门签证。

8，推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔，重点在督促货款收。

9，推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告，并作为工作考核的依据.

五、销售价格：

1，公司制定销售价格方针和详细定价标准，并可印刷对外藏匿的报价单。

2，公司制定各种促销条件和状况的优待、折扣标准，以及明确每位销售人员的折扣权限。

3，客户报价或还价低于定价标准，或超越销售人员的折扣权限，报经主管批准后可以成交。

4，公司内部报价单和折扣标准为公司机密商业情报，谨访泄密。

5，推销人员如发觉经销商不执行公司价格政策、擅自提价或降价的，应予以制止并报公司主管处理。

六、待遇与考核：

1，公司对营销人员采取底薪加业务提成的薪资制度。

2，对营销人员外出的各类差旅费、住宿费、交际宴请费、交通费、补贴、津贴等，如按公司财务制度报销的，业务提成比例为销售额的%;以上费用由营销人员自理的，业务提成比例为销售额的%(或采纳分段比例方法)。

3，除以上其次十三条状况外，营销人员享有与其他员工同样的福利待遇。

4，公司对营销人员的考核指标有：销售方案(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售毛利润率、销售费用率、欠款回收率、拜访胜利率、顾客看法发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

5，营销部对营销人员每月举行业绩考核，对延续个月未能完成销售定额者，调离营销岗位另行任用或辞退。

6，营销人员的销售额外负担，不应按销售合同名义销售额计算，而应以开具发票的已实现销售实绩计算，且减除以旧换新或退货价值。

7，业务提成奖金在按期收到货款之月的次月支薪日发放。

有关提成比例的换算规章为：

1，报价折扣。在报价的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣员工激励计划模板员工激励计划模板。在延期的10~90天内，每延期10天，提成比例降低。

3，低于报价的90%成交或延期3个月以上的，不再核发业务奖金。

4，营销人员适用于普通员工的嘉奖与处罚条例，对业绩突出者予以晋升、核发一次性年终奖等;以业绩不良的降级，尤其是不能收回货款、形成呆坏帐、被诈骗造成公司损失的，对付连带赔偿责任。

七、附则：

1，本方法由营销部解释执行，由总经理批准颁行。

(08)：怎样管理新业务员

业务部管理条例

业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的乐观性，按照股东会精神，特制定本条例，详细如下：

一、本条例仅适用于本公司专职业务人员。

二、试用期业务员管理条例：

1，新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元(￥300.00元)培训押金;

2，新业务员到岗后，由公司统一支配参与岗前培训。每个业务员需利用基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最低生活费10元/天;

3，业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金;

4，为了让新业务员早日认识公司业务，公司对新业务员实行无底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓舞新业务员大胆拓展业务范围。即业务员天天凭车票及写明被访问单位、被访问人、被访问人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴每月25日统一发放，差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业务则无差旅补贴;

5，新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的10%(业务提成在业务款收进，项目开头产生账面利润后按比例兑现);

6，新业务员试用期普通为1~3个月，公司将按照实际状况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面向业务员举行考核，由总经理打算业务员转正时光。新业务员试用3个月后仍不能利用业务考核的，做自动离职处理。(对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限);

三、合同期业务员管理条例：

1，业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成;

2，底薪计算办法：业务员工龄一年以内底薪为300元;工龄二年底薪为400元;工龄三年底薪为500元;以此类推;

3，岗位津贴计算办法：业务主管岗位津贴为200元;业务经理岗位津贴为300元;

4，业务提成计算办法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的6%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的10%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的8%(业务提成在业务款收进，项目开头产生账面利润后按比例兑现);

5，业务员每月业务额定额为10000元。完成定额可得底薪和岗位津贴。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第4点办法举行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实，当月无底薪(业务额以签约为准);

6，当月业务总额达到5万元以上或延续三个月业务总额累计达到15万元以上，则次月可享受业务主管待遇;当月业务总额达到8万元以上或延续三个月业务总额累计达到24万元以上，且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇;业务主管和业务经理每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资历(业务额以签约为准);

7，业务主管和业务经理有责任协助其它业务员提升业务能力及解决业务员工作过程中碰到的问题。因为领导和管理囫囵业务部，将影响个人的业务量。故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务津费30%用于业务经理的业务款待、奖金等;20%用于业务主管的业务款待、奖金等;50%用于全体业务部的业务款待、学习、活动、及奖金等;

8，业务津费=(当月业务部总业务额―当月业务部总业务定额)*1%(业务津费在业务款收进，项目开头产生账面利润后按比例兑现);

9，业务经理每月将业务津费使用细表交公司总经理申批，财务报销。当月业务津费未用尽部分可累计至下月使用。当月业务津费为负数的，30%由业务经理担当;20%有业务主管担当;50%从上月结余业务津费中扣除;

四、本着少花钱能办事的原则，对业务所需的香烟由业务员个人负责：

对于业务款待所需费用，应事先填写款待申请表，注明用途并由公司经理批准。报销时，原始凭证必需有经理、经办人两人以上签字并附清单，经财务部门核准后赋予报销。当月发生的业务费用当月必需结清。

五、为了提升公司的凝结力，倡导公司员工相互协助的精神：

公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务员、请金牌业务员给其它业务员讲业务收获外，金牌业务员可直接享受升一级待遇(即：如业务员当初为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第6点限制)。当年累计三个月被评为金牌业务员的业务员，年终公司还将另外发以奖金做鼓舞。

六、金牌业务员必需具备以下三条要求：

1，敬业爱岗，对本职工作有剧烈的责任心。

2，自身业务能力强，并能热心协助其它业务员提升业务能力。

3，仔细遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。

七、兼职业务员管理条例：

1，公司对兼职业务员实行无底薪、无定额、无差旅补贴、高提成的管理制度。

2，业务提成计算办法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的10%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的15%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的12%(业务提成在业务款收进，项目开头产生账面利润后按比例兑现)。

(09)：几种销售提成激励计划的比较

在刚刚结束的管理询问项目中，笔者参加了客户薪酬体系计划的设计,发觉在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成计划,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系计划设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种计划举行归纳总结，对每种计划的优缺点举行容易分析，以期能为其它企业设计销售激励计划提供借鉴。该企业现行的销售提成激励计划与相关状况

在该企业现有些薪酬制度中，销售人员按照完成的销售额根据固定的比例拿到销售提成。详细提成比例每年由公司高管研究确定，并与销售人员签订协议。

该企业属于较为传统的创造业，行业竞争不是十分激烈，且该企业是国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售采取分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流淌率低，总收入高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。

在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由本来的“固定工资+销售提成”重新切分为“固定岗位工资+绩效工资+销售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用，我们项目小组提出了几种不同的计划，并对之举行了研究，但是仍未找到一种十分惬意的计划。

几种销售提成激励计划的比较

销售提成激励计划一：完成目标后提成比例增大。计划一可以用图1表示：

销售提成激励计划一

从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。

此计划是该企业曾经采纳过的办法，其优点在于能够鼓舞销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成举行封顶。

此计划最大的缺点在于目标值确实定问题。该企业不再采纳此种计划，主要的缘由就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争辩。缘由很容易，由于在实际完成销售额相同的状况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多员工激励计划模板员工激励。因此尽管对于一个正常下较简单实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种状况下，总经理只能利用强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不开心，而总经理对各个销售区域的详细状况也并不是彻低了解，因此制定的销售目标值也是不彻低合理的。

鉴于此，该计划被拒绝。

销售提成激励计划二：提成比例保持不变。计划二如图2所示：

销售提成激励计划二

从图2可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均根据实际完成销售额的a%计提。

该计划的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时因为销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而故意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更临近于实际。

该计划的缺点有以下几点：

1)因为销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足;

2)因为没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产方案与财务预算的制定;

3)该计划虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员十分重要的一项kpi指标，在制定其目标值时，销售人员依旧会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。

虽然计划二有上述缺点，但计划二操作容易、易行，不会使得上下级在交流销售目标方面产生太多的不开心，因此计划二终于为该企业所选用。

销售提成激励计划三：提成比例在达到目标后降低。计划三如图3所示：

销售提成激励计划三

从图3可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。

计划三的优点在于鼓舞销售人员按照实际状况上报销售额目标值，并努力将其实现

从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但假如销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是按照实际的状况制定销售目标值，并努力将其实现。

该计划的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才干确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。

国企员工激励计划篇四

1.拾到客人手机1部，嘉奖20元。

2.拾到客人现金主动上交或退还，赋予嘉奖，拾到200元以下嘉奖10元；200元以上1000元以下嘉奖20元；1000元以上20xx元以下嘉奖40元；20xx元以上嘉奖60元。

1.提出合理化建议被公司采用者嘉奖50元。

2.为公司提出合理化建议且在一定时期内使企业增强利润，将利润的10%赋予嘉奖。

1.主动举报坏人坏事者嘉奖50元。

2.员工对公司做出不利事情，敢于举报者嘉奖50元。

每月30日或31日为员工举办1次生日宴会，由公司为员工订做集体蛋糕，酒店领导和员工一起过生日。

按照各部门月考核结果，评出优秀部门。

评定条件：

a．二级优秀部门：延续三个月部门考核等级为a级的。

b．一级优秀部门：延续四个月部门考核等级为a级的。

c．特级优秀部门：延续五个月以上部门考核等级为a级的。

二级优秀部门月奖金300元，颁发荣誉证书。

一级优秀部门月奖金500元，颁发荣誉证书。

特级优秀部门月奖金800元，颁发荣誉证书。

部门奖金分配比例：部门主管占奖金比例的50%，其余50%由部门内人员均分。

按照各管理人员和其他人员（服务员除外）月考核结果，评出优秀管理员和

优秀员工。

评定条件：

a．三级优秀管理员或三级优秀员工：延续三个月考核等级为b（含b）级以上的。

b．二级优秀管理员或二级优秀员工：延续四个月考核等级为b（含b）级以上的。

c．一级优秀管理员或一级优秀员工：延续五个月以上考核等级为b（含b）级以上的。

三级优秀管理员（三级优秀员工）涨工资200元，颁发荣誉证书。

二级优秀管理员（二级优秀员工）涨工资300元，颁发荣誉证书。

一级优秀管理员（一级优秀员工）涨工资400元，颁发荣誉证书。

按照服务员月考核结果，评定出二星、三星、四星、五星级。

评定条件：

a．二星服务员：延续2个月考核等级在b（含b）级以上的，2个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过5分，物品管理2个月扣分不超过5分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过15分，零投诉。

b．三星服务员：延续3个月考核等级在b（含b）级以上的，综合平均得

分在85分以上，3个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过6分，物品管理3个月扣分不超过4分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过12分，零投诉。

c．四星服务员：延续4个月考核等级在b（含b）级以上的，综合平均得

分在90分以上，4个月内没有请假，劳动纪律4个月扣分不超过6分，物品管理4个月扣分不超过3分，日常区域卫生检查4个月内扣分不超过9分，零投诉，能够自立并娴熟并完成服务工作。

d．五星服务员：延续5个月考核等级在b（含b）级以上的，综合平均得

分在95分以上，5个月内没有请假，劳动纪律5个月扣分不超过5分，物品管理5个月扣分不超过2分，日常区域卫生检查5个月内扣分不超过6分，零投诉，能够自立并娴熟并完成服务工作，同时对新员工有工作指导。

二星级服务员基础工资增强20元/月颁发荣誉证书

三星级服务员基础工资增强40元/月颁发荣誉证书

四星级服务员基础工资增强60元/月颁发荣誉证书佩带胸卡

五星级服务员基础工资增强100元/月颁发荣誉证书佩带胸卡

国企员工激励计划篇五

最近看了《非金钱激励员工的108种手段》，感觉很好，很受益，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才干及专业素养，学习与提升是必不行少的。现把其中的精华摘录一些，与大家共享。

为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解囫囵组织成员的工作态度。“表不正，不行求直影。”要让员工弥漫激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的仿照对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热烈引燃员工的热烈

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

激活员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着剧烈的激励作用。管理者利用设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的乐观性。

10、让员工对企业前途弥漫信念

11、用共同目标引导全体员工

12、掌握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到详细而清楚

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长久目标和短期任务

16、从个人目标升高到共同目标

17、让下属参加目标的制定工作

18、避开“目标置换”现象的发生

重任在肩的人更有乐观性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不行能把工作所有承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。利用授权，管理者可以提高自己及下属的工作能力，更可以极大地激活起下属的乐观性和仆人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的乐观性

22、“重要任务”更能激活起工作热烈

23、预备充分是有效授权的前提

24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，挑选授权办法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

给人尊严远赛过给人金钱

敬重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以敬重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，敬重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、敬重是有效的零成本激励

29、懂得敬重可得“圣贤归”

30、对有真本领的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、敬重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用哀求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、敬重共性即是庇护制造性

38、敬重下属的个人兴趣和爱好

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热烈，激励他们为企业乐观工作有着特殊的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的交流。可以说，交流之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、交流是激励员工热烈的法宝

30、交流带来理解，理解带来合作

41、建立完美的内部交流机制

42、消退交流障碍，确保信息分享

43、擅长寻觅交流的“切入点”

44、与员工顺畅交流的七个步骤

45、与下属谈话要注重先“暖身”

46、交流的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥当处理埋怨

48、引领部属之间绽开充分交流

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应当要肝胆相照。你在哪个方面相信他，实际上也就是在哪个方面为他勾勒了其意志行为的方向和轨迹。因而，相信也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、相信是启动乐观性的引擎

50、用人不疑是驭人的基本办法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、相信衰老人，开拓新天地

53、切断自己疑惑下属的后路

54、向下属表述相信的14种办法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要相信，也要激起其自信

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、暖和和友好，获得平安感，更能化为启动员工乐观性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在激动之中甘情绪愿地为企业效力。

57、宽伟大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路

60、给犯错误的下属一个改正的机会

61、得理而饶人更易制服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可快速“收拢”人心

64、容许失败就等于鼓舞创新

65、要能容人之短、用人所长

66、敢于容人之长更显得自己高超

效果神奇的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都盼望得到别人的赞美和绝对。赞美是一种十分有效而且不行思议的推进力气，它能给予人一种乐观向上的力气，能够极大地激活人对事物的热烈。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、最让人心动的激励是赞美

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人

69、用观赏的眼光寻觅下属的闪光点

70、懂得感恩才干在小事上发觉美

71、挣脱偏见，使赞扬公正公平

72、赞美到点上才会有良好的效果

73、当众赞美下属时要注重方式

74、对新老员工的赞美要有区分

让下属在激动中奋力打拼

一个领导能否胜利，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘愿意地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴难过的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧

76、制服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才干“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以创造的

79、替下属撑腰，他就会越发忠心

80、不行放过雪中送炭的机会

81、乐于主动提携“看好”的下属

82、付出一点感情，注重一些小事

83、将体贴之情带到下属的家中

增加组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种乐观的、健康的、向上的引领和激励。管理者摆一个擂台，让下属分离上台较量，能充分调动员工的乐观性、主动性、制造性和争先创优意识，全面地提升组织活力。

84、竞争能迅速高效地激活勇气

85、不妨间或在工作中打个赌

86、让员工永久处于竞争状态

87、建立竞争机制的3个关键点

88、活力与制造力是淘汰出来的

89、用“鱼占鱼式”人物创造危机感

90、用“危机”激发团队的潜力

91、引领良性竞争，避开恶性竞争

用熏陶出好员工

企业文化是推进企业进展的原动力。它对企业进展的目标、行为有导向功能，能有效地提升企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝结功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有骄傲感和荣誉感的优秀员工。

92、企业文化具有明确的激励指向

93、企业文化是长期而深层次的激励

94、企业文化也是员工的一种待遇

95、用正确的企业文化提高战争力

96、用企业价值观同化全体员工

97、激励型组织文化应具备的特点

98、强有力的领导哺育强有力的文化

99、用良好的环境体现企业文化

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教导其本人，更重要的是让其他人引以为戒，利用适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。由于，“怀柔”并不能解决全部的问题。

100、没有法规也就不会成方圆

101、随和并非任何时候都故意义

102、适时责惩以表明原则立场

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

104、对于奸邪者要做到除恶必尽

105、实施惩处时不要打击面过大

106、惩处要掌握时机、注重方式

107、惩处与“怀柔”相结合更具激励效果

108、少一点惩处，多一些鼓舞

国企员工激励计划篇六

我们有了活动计划和执行方案，运筹帷幄，纸上谈兵，终于还是要靠人去执行落地的，那么有效调动活动参加人员的乐观性就显的尤为关键。

“团结就是力气”，“千金重人人挑，人人肩上有指标”，讲的是团队和集体配合的力气，做促销活动也需要团队的力气，不论是企业总部推广的全国性活动还是某个区域经销商活动都是如此。

活动执行过程中常用的激励机制和主要激励的人群有：

经销商作为厂家在终端的销售网点，其团队是厂家在区域市场上冲锋陷阵的主力部队，经销商本人往往是总指挥的角色。在区域市场的详细操作上，尤其是在天高皇帝远的地方，加上厂家渠道管理不够完美的状况下，无数经销商在当地市场十分强势、霸道，即使面向厂家也是如此，商大欺厂，无数时候对促销活动不协作。

另外一类，是市场做的不怎么样的经销商，厂家推出什么统一性活动不乐观参加，前怕狼后怕虎，不敢投入，甚至索性不参加，更有甚者破罐子破摔，随你厂家怎么忽悠。尤其是在经济不景气，市场低迷的状况下，无数商都恐惊促销活动，认为“搞促销是找死”。

对于经销商的激励主要是让乐观参加的商越发乐观，让不怎么愿动或者索性不动的商动起来，参加进来。有人讲“自私有制浮现以后，人就是开头是自私的”，现代经济学也是把人假设为“理性人”，俗语也讲“无商不言利”，我们就要掌握经销商的利好点，只要开展活动对他有益处，交流到位还是能起一定的调动作用的。

请对经销商的激励可从以下几个角度考虑：

1)广告费支持

有的厂家是有经销商地方广告费的，即从经销商回款当中按某一比例（比如4%）计算，经销商只要终端开展活动就按某一比例（比如1:1）举行支持，费用从该经销商地方广告位费中扣除。假如经销商不开展活动，年度广告费不予返现和报销，举行充公。或者，可实行另外一种方法，将某个大区或者分公司下属经销商地方广告费举行整合，统一管理使用，经销商谁乐观做活动优先支持，刺激大家都动起来。

假如是做区域市场样板活动、新品上市活动等，那就要厂家举行额外支持。额外支持一方面可以调动乐观性，另一方面可以补充火力，保证活动效果。

2）物料支持

物料支持可以是做好的单页、海报、吊旗、地贴、x展架等平面物料，也可以是拱门、帐篷、大伞等宣扬物料。

3）人员支持

除了长久负责经销商渠道维护的业务人员，无数企业往往还配备一群打游击的帮促队伍，哪里需要哪里搬，用来帮助地方开业或开展促销活动，可将该部分人员调至经销商处，降低经销商活动期间人员开支，以此支持。

4）产品支持

厂家统一活动开展前，往往会制定针对经销商渠道的促销政策，产品支持是促销板块之一，可能是产品特供价，或者特供产品，或是本次活动完成之后的样机（比如太阳能产品，户外活动有折旧）支持等。

5）额外嘉奖

额外嘉奖可以是厂家对活动开展取得好的销售战果的某一经销商团队举行集体嘉奖，可以是金钱嘉奖，也可以是旅游等形式举行嘉奖。

6）通报表扬

激励方式考究物质与精神相结合，对开展活动比较有效的经销商可以采纳在公司网络等通讯商务平台上举行全国通报表扬的形式举行表彰，并可以颁发相关证书、奖杯等。

在终端市场上，假如说经销商是总指挥的话，业务人员就是督战员。业务人员作为厂家的钦差大臣，区域市场上的封疆大使，长久与经销商共事，对经销商的影响力还是十分有力的。

为调动业务人员的乐观性可以从以下三个角度考虑：

1）物质与精神嘉奖

对所管辖经销商活动开展率比较高的，执行推动有速度，活动销售目标达成超额完成的可赋予发放奖金、奖品，并举行全国通报表扬，即时在公司网络等通讯平台举行公布，即时激励团队。

2）升职嘉奖

对多次活动达成效果比较突出的业务人员可考虑举行升职嘉奖，活动开展的好，终端出货得以带动，才干带动回款，普通活动做得比较好的业务人员销售业绩也不会太差，笔者曾经的一个同事就是如此被提起来的。

3）负向激励

对厂家统一活动而言，业务人员是终端活动推动的第一责任人，如活动推动不力，厂家可举行相应的负向激励和通报批判。

有些经销商终端促销活动可能需要分销商团队的协作，比如说城乡联动活动、市县联动活动，经销商可以考虑从担当顾客来回费用、餐饮费用，并对表现突出的分销商举行营销推广等各种支持，以此带动分销商对活动的乐观性。

经销商员工是经销商终端活动核心执行人员，对他们的有效激励是重中之重。经销商应对业务推广人员、导购人员等所有动员起来，实现活动全员参加。以导购团队为例，可以按个人成交总额提成的形式，也可以按照活动期间签单量举行评估量算，按销售业绩可设个人奖和团队奖，个人奖分为不同等级的奖金，团队奖可以是奖金也可以组织集体活动比如k歌或旅游等。

对暂时促销人员除了活动执行前我们举行统一培训外，对暂时促销人员的激励同样不行忽略，假如按固定工资来算大家干好干坏一个样，他们没有乐观性。

为好好通过老用户这个渠道，动员老用户去做我们的广播员和推销员，我们可以利用送礼品、产品折扣或者代金券等形式举行激励，让老客户利用口碑宣扬去带新客户到活动现场参加，在活动开头前打电话或发短信将信息通知到老用户。

国企员工激励计划篇七

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1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。

2.公正藏匿原则：全部执行人员和标准制定、审核人员必需公正、公平、藏匿。

3.长短相结合的激励原则：每月举行各区域绩效综合考评，即时激励，同时举行年度综合测评，长久激励。

1、薪酬模式：总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

2、薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为嘉奖员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用赋予一定的补助。

销售奖金：按照区域销售业绩赋予的一种激励奖金。

渠道奖金：按照销售区域内的渠道管理业绩赋予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司利用高奖金的形式鼓舞区域经理提升工作乐观性，增强产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

收入比例：不同的岗位其收入是不同的，普通国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

1、基本工资公式：基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律规矩确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

岗位工资：岗位工资是按照职务凹凸、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区别社会工龄和公司工龄），鼓舞员工长久、稳定地为企业工作。

2、基本工资管理规定

基本工资调节：按照公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资举行调节。原则上是每年10月举行调节，基础工资的调节幅度主要按照当地的生活水平和最低工资来调节，岗位工资和工龄工资则按照公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：根据公司薪酬制度有关规定，员工按照聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调节等级；对于岗位变动的，按照晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调节。

1、绩效奖金公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售状况举行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵从市场规章的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

3、渠道奖金计算公式

a、渠道奖金（a模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

b、渠道奖金（b模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

4、a模式说明

基准奖金：同上公式。

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0-200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应当是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时光段各区域目标新增终端数量打算。

平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（n个终端实际销量）]÷n}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时光段各区域终端目标平均销量来打算。

5、b模式说明

基准奖金：同上公式。

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0-200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应当是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时光段各区域终端目标淘汰率规定。

平均销售率：同a模式。

6、a、b模式适用对象及挑选

a模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

b模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对照较成熟。

a、b模式挑选：a、b模式的挑选主要由全国经理确定，普通状况下只能挑选其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[a模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/n；b模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（n-k）/n；k指新产品数，n指产品总数]。

7、基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公正的原则下，同时参照公司经营效益情况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位承担的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调节周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调节经过相应程序审批后方可执行。

1、考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公平、公正的原则将上月度营销考核成果汇合收拾。月度考核实行只罚不奖的原则，对延续3次不达标者实施辞退处理。

年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公平、公正的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核实行只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓舞上进者。

2、考核指标

（1）销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

（2）渠道指标

渠道指标（a模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（b模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

（3）管理指标

由市场部拟定详细管理考核标准。

（4）雷区激励标准

考核指标说明

指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

模式挑选：由全国经理确定，普通状况下只能挑选其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

渠道指标说明：渠道指标a模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开辟的销售市场；渠道指标b模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

（5）考核成果的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成果=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成果不计算不及格的得分；如有两项不及格的，全部成果为零。

考核指标及格线为60。

年度计算

年度考核成果=各月平均值x60%+年度考核x40%

（6）考核管理及规定

特殊说明：本考核计划不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有打算权，经过延续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

月度考核奖罚：月度考核实行只罚不奖，对于严峻不达标者直接淘汰，考核排名延续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

年度考核奖罚：年度考核实行重奖优秀者，鼓舞长进者，不奖不罚一般者。将提取管理奖金的70%嘉奖10%的优秀者，奖金的30%嘉奖30%的长进者，其余的将没有奖金。

考核纪律：考核人员要本着公平、公正、藏匿的原则举行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并赋予记过处分，情节严峻者作免职处理。

申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公正，可以向直接上级或上上级予以状况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司来回车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差天天赋予一定补贴，但必需在10：00前出差，晚于此时光的不享有补贴。

1、薪酬计发依据

基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资表》的规定为依据，再按照《佳的美考勤制度》来详细计算发放金额。

绩效奖金：主要以本计划相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据。

2、薪酬计发时光

绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成果呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

基本工资：根据《佳的美薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。

3、奖金发放标准

月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。

1、新进人员：按照考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：按照考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。

3、试用转正：按照员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：按照人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：按照公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开头采取新的薪酬标准。

6、其他状况：特别状况，需个别调节基本工资的，经总经理书面批准后予以调节。

7、薪资计发规定：

金额尾数规定：工资计算时，如浮现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

支薪异样说明：因不行抗拒缘由而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必需由部门经理开证实后持代领人有效工作证和被代理人有效证实到财务部领取。

国企员工激励计划篇八

每个领导都把握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地催促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着打算性的作用。

领导的学问水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者擅长捕获各种信息，扩大学问面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断进展的学问结构。当代员工都有日趋增加的成就感，他们都希翼以领导为参照系数，发挥、进展自己的学问和才干。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增加组织的凝结力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感，重视人际交流，建立感情联系，增加员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把迅速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必需转变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息沟通中树立新的领导行为模式，如人情往来和消遣往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增加彼此间的相信感。

社会原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希翼能得到领导的承认和赏识，成为群体中不行缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才能、有理想的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才干的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才能的人，都要为其实现自我价值制造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批判等，也要准时地赋予绝对的评价。绝对性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。

1、主题活动法

按照企业员工衰老、思想活跃、追求长进的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语竞赛等。利用不同的主题活动，引领员工好学上进、出示自我，从而产生向心力、凝结力。

2、多设标兵法

拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的长处。利用设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的长处。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

3、感情投资法

感情因素对人的工作乐观性有很大影响。企业可常常实行感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导庆贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家庭举行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

4、心理疏导法

因为企业企业采纳严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理办法容易、粗暴，时光久了，难免会伤害员工的工作乐观性。因而，企业高层应定期举行员工日接待活动，聆听员工心声，消退员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

5、轮岗激励法

员工在一个岗位工作久了，技能娴熟了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能协助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

6、爱好激励法

爱好是推进员工努力工作最好的动力。按照员工个人爱好以及工作需要，者利用双向挑选协助员工找到自己感爱好的工作，从而产生持久的激励效果。

7、文体活动法

业余文体活动是职工爱好和才干得以出示的另一舞台。企业利用组织丰盛多彩的文体活动以及各种爱好小组活动，协助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余兴趣得到满足，促进了员工之间的感情沟通和对企业的归属感，从而提升企业凝结力，而且还能避开浮现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而浮现的意外事故。

8、物质激励法

除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润共享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明了“大河有水，小河不干”的道理，员工乐观生产自不待说，还能随时随地的订正或准时反映服务工作中存在的问题，协助企业提升整体服务质量。

9、形象激励法

形象激励就是充分通过视觉形象的作用，激活企业员工的荣誉感、成就感与骄傲感，这是一种行之有效的激励办法。通常的做法是将先进员工照片上光彩榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓励，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有些企业利用举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式举行形象激励，这些阅历均可借鉴。

10、参加激励法

参加激励就是把企业员工放在仆人的位置上，敬重他们，相信他们，让他们在不同的层次上和深度上参加企业的管理和决策，汲取他们中的正确看法。企业通常的做法是企业员工利用“职代会”参加企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参加企业质检工作等等。

以下是许多企业常常使用、并被证实能收到良好效果的激励方式，对你大概有的借鉴作用。

成绩共享。与员工共享成绩体现了管理者对员工工作及其制造价值的绝对与赞扬     。奖金、分红、股权、聚会等。

机会

赋予培训和提升的机会不仅是对优秀员工的一种绝对和嘉奖，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本闻名企业家稻山嘉宽在解释“工作的酬劳是什么时”时，指出“工作的酬劳就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。

人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的相信和能力的绝对。

荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分绝对和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

荣誉激励的一种形式。多称赞，哪怕是员工小小的贡献或长进。称赞一定要诚挚，要让员工感触到重视、敬重和骄傲。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。

目标激励就是利用设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动乐观性的目的。

普通而言，员工对于参加与自己的利益和行为有关的研究有较大的爱好。利用参加，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

上世纪六十年月末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能浮现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后打算：将危机告知全体员工，让他们知道企业的真切境况，激起他们的危机感，振作起背水一战的勇气，这种危机感将制造出平常不行能产生的才智和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新计划，公司在此基础上提出了闻名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提升了员工的乐观性，使佳能获得巨大胜利，在六年内走向世界。

有效的激励要求管理者把握好嘉奖的时机和频率。嘉奖的时机会直接影响激励的效果，而嘉奖的频率过高或过低都会减弱激励的作用。

国企员工激励计划篇九

酒店业面临的最大困窘之一就是人才流失，特殊是频繁的核心人员跳槽。这与酒店实行的激励手段的有效性不足是密切相关的。当前国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。酒店业应当重视激励手段和措施的创新，按照自身的一些实际状况综合运用多种“另类”激励手段，以达到预期的目标。

酒店应利用设计保障政策削减员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员方案，让员工有职业平安感。日本的一些酒店就提倡终身雇佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和仆人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。

酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立

培训档案，与员工一起举行职业规划，将员工的进展与酒店的进展联系起来。同时提倡建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提高自己的技能，充实自己的阅历。

薪酬支付的时光也是有技巧的，支付的时光不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济情况的转变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对衰老的员工必需即时支付，无论是发奖金还是赋予休假，赋予嘉奖或表扬都必需即时。另外当员工心情低落时，也应当实行即时的薪酬支付，而心情高涨时则可实行延迟支付，这样有利于保持员工稳定心情。

酒店应增强小型激励，在不削减激励重量的同时，适当提升激励的笼罩面。实际上频繁的小规模嘉奖会比大规模嘉奖更有效。小型激励会让员工常常沉醉在受嘉奖的欢乐中，能够产生持续的激励效果，增强员工的工作动力。

削减定期嘉奖，增强不定期嘉奖，以抑制员工因为对固定嘉奖的模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的嘉奖，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。

酒店应设立一些特地为员工家属提供的特殊福利，比如在节日之际邀请家属参与酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

敬重能够赢得人心。酒店应视员工为合，酒店的全部者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是饰演的角色不同而已。一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的征服。野餐的时候，总经理也会给一般员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消退了双方的情感屏障。

现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕获仍然停歇在容易的粗略估量上，没有以真切的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和准时性，浮现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的铺张。酒店要提升激励的效率就应当对员工（特殊是a类核心员工）实行“一对一”的激励。按照员工不同的状况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸引力的。

国企员工激励计划篇十

1.店里两个月总业绩工作额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参与，店pk时按照不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店假如都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。假如有一方未完成保底业绩并将pk的所有金额给到达成业绩的店。假如双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

美容顾问预付：100

美容师和行政等人员各50

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标按照顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

假如两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，假如完成目标业绩公司嘉奖100元，假如完成超标业绩公司嘉奖200元。假如两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，假如输了钱就充公。假如压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。假如完成所压的工作返还押宝的钱，同时还赋予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝工作返奖金

a.保底工作：压1000元，还500元。

b.目标工作：压1500元，还1000元。

c.超标工作：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分离押宝返奖金：

a.保底工作：压200元，返100元。

b.目标工作：压300元，返200元。

c.超标工作：压500元，返500元。

保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元

目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元

超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元

a组五人:

b组五人：

保底工作：25人检测

目标工作：50人检测

超标工作：100人检测

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。假如小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。假如赢了的小组达到目标工作公司额外嘉奖小组100元。如达到超标工作公司嘉奖200元。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分离为

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，假如输了钱就充公。假如压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。假如完成所压的工作返还押宝的钱，同时还赋予补偿钱。

2.压宝工作返奖金

d.保底工作：压200元，还100元。

e.目标工作：压300元，还300元。

f.超标工作：压500元，还600元。

国企员工激励计划篇十一

激励，作为现代企业管理的一个重要内容，是增加企业内部凝结力，提高企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的进展都起着不行忽略的作用。华为的技术能力进展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是由于有一批勤奋努力、勇往直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为作为我国高科技领域的率先者，无疑是中国当前最优秀、最胜利的标杆企业之一。

文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝结力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。经过多年的堆积，华为建立了符合自身特色的企业文化。

说起华为的企业文化，其一是狼文化，华为总裁任正非十分崇尚狼，认为狼是企业学**的榜样，由此便形成了华为独特的狼性文化，其核心就是互助、团结配合、集体奋斗，这是华为企业的文化之魂。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结配合精神在华为得到了充分体现。

其二是家氛围，华为向来强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰盛企业文化与