领导力与执行力打造

领导力与执行力打造目前一页\总数七十八页\编于七点LTOOLS管理领导别人落实的艺术

让手段、工具外力硬激励魅力、影响力内力软概念上相对分开应用上融合起来“我是谁”

认知职责？目前二页\总数七十八页\编于七点

“煮”长目前三页\总数七十八页\编于七点LTOOLS心态决定命运！？心态---对事情的看法和采取的行动：工作～

---汉语字典方法论---万变不离其中思维→心态→行为→习惯→强化转化“我的难点”目前四页\总数七十八页\编于七点你看到了什么了？目前五页\总数七十八页\编于七点向孩子学习！目前六页\总数七十八页\编于七点他们虽然年轻——但不可小瞧！目前七页\总数七十八页\编于七点对于新环境，他们有良好的适应能力目前八页\总数七十八页\编于七点他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！目前九页\总数七十八页\编于七点他们对未知事物充满好奇！目前十页\总数七十八页\编于七点他们疯狂

的学习……目前十一页\总数七十八页\编于七点他们敢于探索……目前十二页\总数七十八页\编于七点他们勇于挑战新的高度！目前十三页\总数七十八页\编于七点他们对未经历的事也表现的从容不迫目前十四页\总数七十八页\编于七点他们敢于挑战权威目前十五页\总数七十八页\编于七点他们善于模仿目前十六页\总数七十八页\编于七点目前十七页\总数七十八页\编于七点目前十八页\总数七十八页\编于七点目前十九页\总数七十八页\编于七点意识能力突破→改变思维定势外力---被要求内力---自我要求意识方面1：我的认知对了吗？方面2：我如何改变下属的思想呢？有意识地运用（强化）→习惯方面3：我如何有效合理地施加外力?方面4：我如何使下属接受我给予的外力?方面5：我如何使下属产生内力呢?五个方面的第一个字？难点1难点2目前二十页\总数七十八页\编于七点关注圈不关注不可控可控不可控可控管理者的一切都来自于自我管理不可控可控我还能做什么？---执行管理者建立“自我管理”思维目前二十一页\总数七十八页\编于七点不好好好不好执行力策略没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败成功执行力的重要性目前二十二页\总数七十八页\编于七点创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力确保落实路径目前二十三页\总数七十八页\编于七点“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距”---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行—如何完成任务的学问》执行力执行目标结果执行力内涵目前二十四页\总数七十八页\编于七点思维→心态→行为→习惯→强化转化“落实”文化落实“桩”结构性+观自在结构性“落实”文化目前二十五页\总数七十八页\编于七点文化的三个核心观自在结构性“落实”文化目前二十六页\总数七十八页\编于七点结构性“落实”文化+落实“桩”观自在1.2。3.4.5.目前二十七页\总数七十八页\编于七点结构性“落实”文化观自在2.“做”+“缺口”1。敬业敬业0.2“三心”具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改”目前二十八页\总数七十八页\编于七点“老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会做到问心无愧”您认为有什么问题呢？问题1：没有标准问题2：没有界定结果问题3：看不到任何责任制约问题4：没有做事的出发点错了问题5：这样的员工能让你放心吗？如果每位员工走进公司，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何加以管理，落实都会出大问题？目前二十九页\总数七十八页\编于七点3.目标文化结构性“落实”文化观自在2.“做”+“缺口”1。敬业第一桩：目标·承诺意识行为2好目标以终为始（界定结果）1重要性2.承诺3.目视、关键控制点4考核评估1.制定与分解4重新界定目前三十页\总数七十八页\编于七点为什么一定要有目标？（目标的重要性）天使指路意识2好目标以终为始（界定结果）1重要性4重新界定目前三十一页\总数七十八页\编于七点目标的SMART原则S-Specific(明确具体的)M-measurable（可衡量的）A-Acceptable（可接受的）R-Realistic（现实可行的）T-Timetable（有时间限制的）量化（时间、数量、质量、成本）挑战性关联可实现手表定理意识2好目标以终为始（界定结果）1重要性4重新界定目前三十二页\总数七十八页\编于七点个人激情团队士气意志力目前三十三页\总数七十八页\编于七点制定目标的两种方法：1.“基础法”---约束发展2.“突破法”---走向成功的途径什么是可能的未来不可能→不可能性（不可能在哪里？）→可能性（消除不可能点）→可行性意识2好目标以终为始（界定结果）1重要性4重新界定目前三十四页\总数七十八页\编于七点根源：接口的对接下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少问题，问题出在哪里呢？情境：员工花名册结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸重新界定（谁应该对结果负责）意识2好目标以终为始（界定结果）1重要性4重新界定目前三十五页\总数七十八页\编于七点“要结果，不要任务”结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务结果定义的越清楚，执行就越到位你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西目标就是具有挑战性，没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义目标倒退法KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个“才”就是“缺口”在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚“目标”核心落实观点目前三十六页\总数七十八页\编于七点不是我想怎么办，而是要我怎么办，不以自身喜好与情绪所控制关注圈的可控圈，不断地自问：我还能做什么只改思维，强化行为目标就是不合理的，合理的就不叫目标。目标只讨论必要性我们的使命就是按标准（时间、数量、质量、成本）达标，就是落实。这就是执行力以终为始、界定结果、分解目标、找到缺口、正视当下，确保落实意志力来自于目标集中，保持状态团队回答三个问题：我们共同的目标、实现目标的缺口、实现目标与我个人的关系，关系更多的来自自我激励落实前必须先界定结果，光界定结果还不够，还要重新界定，这个结果是组织、团队要的吗？是客户要的吗？是我们的领导要的吗？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸目标结果挑战缺口量化我目前三十七页\总数七十八页\编于七点意识行为人的本性中国式教育认知不清重要性44.责任文化职责不清责任跳动责任稀释目标不清1234责任丢失的八大原因3.目标文化结构性“落实”文化观自在2.“做”+“缺口”1。敬业第二桩：责任目前三十八页\总数七十八页\编于七点一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？法治管理的根本：在于每个人“自觉不自觉”---责任心法治管理的核心：“谁做的，谁承担最大的后果”自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制---责任机制重要性---法治管理关键在于自觉企业制度管理的前提：责任心意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性目前三十九页\总数七十八页\编于七点意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险目前四十页\总数七十八页\编于七点意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性职场二次教育重塑责任文化目前四十一页\总数七十八页\编于七点强宇宙环境人类国家社区公司朋友家庭成员自己为谁：衡量责任感强弱对……负责弱强过程结果对谁：对结果负责的人表现更强责任感责任制造结果!责任意味着什么为……负责选择主动被动无奈！意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性责任区域目前四十二页\总数七十八页\编于七点行为2.职责不清4.责任稀释1.目标不清3.责任跳动请您思考：管理到底管人还是管事？“人”？“事”？目前四十三页\总数七十八页\编于七点管理管人还是管事？

“管人管事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是---管理是“管事”而不是“管人”。----《管理的常识》陈春花目前四十四页\总数七十八页\编于七点1.这些是我的事2.每件事的标准是什么3.做不到怎么办？4.做到了怎么办？职责管“事”管哪些事？四件事（职责四要素）目前四十五页\总数七十八页\编于七点事人绩效事事有人管①人人都管事结果管事凭结果②管人凭绩效结果变绩效管理领导③总账不漏项事事有人管、人人都管事、管事凭结果、管人凭绩效、绩效变结果目前四十六页\总数七十八页\编于七点任务必须转化成明确、量化的目标才可执行如何做到管“事”？关键的问题：问题1：任务来源不清问题2：任务没有转化为目标问题3：没有标准就没有“责”岗位（“椅子”）不管谁座在上面，都是这些“事”岗位任务战略任务流程任务临时任务自上而下自下而上岗位职能督导任务项目任务岗位职能关键在于：日事日毕关键在于理清“事”目前四十七页\总数七十八页\编于七点如何梳理梳理任务？﹛落实睿智﹜执行力是自于自下而上落实任务的机能，是一种组织系统机能工作日志日期：责任人：督导人：目前四十八页\总数七十八页\编于七点岗位任务为什么不落实？如何解决？问题所在：没有“事”账作业指导书﹛落实睿智﹜不用管控表，这件事就不用管，要管就有管控表督导人督导任务建账岗位责任人建账部门建账公司建账目前四十九页\总数七十八页\编于七点跨部门任务为什么扯皮？如何解决？销售部人力资源部招聘①②内部服务合约职（界定结果）1.2。3.……③闸口④铡刀⑤管控表……相关制度责—考核标准1.2。3.……目前五十页\总数七十八页\编于七点我的管理关系网将企业中岗位任务和流程中涉及到了人和人之间的关系，以图示方式表现出来。以某个人为核心，他和其他人之间通过哪些任务进行了关联，并显性化和可穿透查询。点击可查看具体任务目前五十一页\总数七十八页\编于七点事（任务）人时间制度某部门多维度任务“账本”管控表为什么制度流于形式？如何解决？目前五十二页\总数七十八页\编于七点闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？……问题：情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想…..情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……如果这样回答，管理者会收获什么呢？行为2.职责不清3.责任跳动4.责任稀释1.目标不清目前五十三页\总数七十八页\编于七点重要的事=大家做，大家的事=人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉？行为2.职责不清3.责任跳动4.责任稀释1.目标不清为什么？管理者认为：重要的事=大家做，大家的事=人人做员工解读：大家做=别人做，别人做=我不做结果：大家做=没人做只有我的事，没有我们的事目前五十四页\总数七十八页\编于七点制度管理的前提是责任管理人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险”责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好人越多、责任越少只有“我”的责任，没有“我们”的责任“责任”核心落实观点目前五十五页\总数七十八页\编于七点千斤重担众人挑，人人头上有指标敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则请给我选择题，不是填空题职责，“职”就是“我的事有哪些”、“每件事的标准是什么”；“责”就是“做不到怎么办”总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭结果，管人凭绩效；结果变绩效责任选择结果无奈我目前五十六页\总数七十八页\编于七点意识行为2.“我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问题2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象5.问题文化4.责任文化3.目标文化结构性“落实”文化观自在2.“做”+“缺口”1。敬业第三桩：问题目前五十七页\总数七十八页\编于七点“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果目标=结果关键在于问题，而不再于能力问题是什么？能力问题我们的“才”是什么？---不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力意识2.“我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问题目前五十八页\总数七十八页\编于七点“没问题”是最大的问题问题1：管理就是发现问题，解决问题问题2：下属接受任务说“没问题”意味着什么？“没问题”只有二个原因：落实中的“problem、question、trouble”1.目标问题2.责任问题目前五十九页\总数七十八页\编于七点终端的问题只有“我”的问题，没有“我们”的问题。四不放过发现不了问题不放过发现了问题，没有解决方案不放过有了解决方案，不执行不放过执行了，没有达标的不放过反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度意识2.“我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问题目前六十页\总数七十八页\编于七点业务层工具层逻辑层道层问题管理四个层面的修炼创新思维解决问题：根本问题解决方案有效决策行为2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象目前六十一页\总数七十八页\编于七点四个科学家：气象学家航天专家数据分析专家农业科学家目前六十二页\总数七十八页\编于七点问题和现象1.可见问题2.浅层问题3.中层问题4.深层问题5.根本问题5W提升管理层级的方法---反向法目前六十三页\总数七十八页\编于七点“解决根本问题”的核心落实观念发现不了问题是最大的问题只有“我”的问题，没有我们的问题反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题你敢把“胖子”扔下去吗？三个“死结”编织了每个人的“天地”员工的行为都是合理的！不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力问题大问题“我”缺口我目前六十四页\总数七十八页\编于七点意识行为2.中国人特点1.重要性2.关键控制点3.第三方1.二种监督6.督导文化3.重要的人5.问题文化4.责任文化3.目标文化结构性“落实”文化观自在2.“做”+“缺口”1。敬业第四桩：督导目前六十五页\总数七十八页\编于七点滥竽充数问题在哪？1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？过程督导重要性意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人目前六十六页\总数七十八页\编于七点“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？”部门主管做完汇报后，经理会怎样做？先评价，再提建议，最后一定忘记提出期望：“我希望大家…..”结果呢？人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望是没有用的：希望越多，失望越多目前六十七页\总数七十八页\编于七点随大流看情况意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人不是你做不到，换了我也做不到目前六十八页\总数七十八页\编于七点先小人，大家都是君子越亲近的人越危险：