浅谈建筑工程项目沟通管理

浅谈项目沟通管理概述：项目管理是一门科学’，这是早些我对项目管理的一个认识，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：为项目决策和计划提供依据。为组织和控制管理过程提供依据和手段。有利于和改善人际关系。为项目经理的成功领导提供重要手段。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。沟通是传递者→过滤→接受者→反馈的环回过程。有一句话非常合适：在别人的反应里看到自己。因此，可以这样说：有效的沟通是人本管理的第一课，有效沟通是预备+主动=诚实、坦率（语气、语调）和尊重别人。作为HR工作者和企业管理人员更应着力做到。简单地说：沟通即是有效地传达信息给对方。准确的沟通是让对方感到的正是你所表达的本意，但准确的沟通不一定是良好的沟通，应注意“占理不讲理”是不好的沟通，“有理又有礼”是好的沟通。对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。一、项目沟通管理的重要性项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通，班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。1.1、沟通的五项重视提高感受性在进行沟通前，要尽量了解并掌握对方的心理和行为的实际情况，以便在沟通过程中对对方的一言一行，甚至话为音都能心领神会，做到“心有灵犀一点通”。重视双向沟通双向沟通伴随反馈过程，使发送者可及时了解到信息在实际中如何被理解、接收；使接受者得以表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。只有当信息对双方都是熟悉的和例行的，或者信息所反映的客观对象十分明朗，且断定信息的准确性是有保证的，或者是必须迅速传递的，这些情况下采用单向沟通是合适的，否则就应当采取双向沟通。重视平行渠道在有必须而且可能的条件下，应重视平行渠道的利用。如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，又如会议结果有个纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。正确运用文字语言使用对方易懂的语言，意思要明确，注意要集中，感情要真挚。组织设计要精干有效，避免机构重叠、层次过多的现象发生要培养良好的有利于人际沟通的组织气候，使组织内人际关系和谐。1.2、沟通十项注意沟通前先澄清概念和相关事项。检查沟通的真正目的是否清晰。考虑沟通时的各种环境情况。沟通内容应尽量取得他人的意见。沟通时应注意内容和语调。尽可能传送有效的信息。应有必要的反馈跟踪与催促。不仅着眼于现在，还应着眼于明天。应该尽可能做到言出必行。应该不遗余力地成为一个“好听众”。1.3、沟通十项训练沟通之前，先尽量明确自己的思想、系统的计划，有效地提高沟通的效率。审查每次沟通的真实目的，事前说明沟通的目标。目标越集中，效果越好。考虑全部现场环境和人际环境，特别是与沟通是否有成效的关系。可能时，与别人商议沟通计划，他人常能对内涵和目标有所贡献。良好的管理行为和沟通中说话的能力一样重要，不单追求被人理解，也求理解别人，当个好听众，在沟通中，听是最为重要的技巧，不单要听明白意思，也要听含蓄的意思。关注言外之音。声调、用词、语言的选择，及其它语言或非语言的因素都起作用。当机会来到时，抓住机会给接受者一些帮助和价值。当他们的利益得到照顾时，人们更积极响应。跟踪沟通效果。用提问或评价行为度量来了解沟通信息传达的程度。为今天和明天沟通。沟通应使当前和明天的目标及利益保持一致。行动和沟通是相互支持的，身教比言教更有说服力。1.4、沟通十项评估及时掌握部门的动态情景，不断强化管理效能、费用控制和成本意识及得以落实。日常的接触能与部属达成沟通意见，并在求大同存小异基础上建立信任的工作关系。担当推导者角色，时常带给部门新的意念和情态；鼓励部属畅所欲言和表达个人看法。让部属勤于思考，带着干劲投入行动中；并时常提供适合和必要的帮助。善于运用程序化面谈，掌控部属的实际工作能力并实用鼓励在前、批评在后的沟通方式。以身作则指导部属，树立好的榜样；带领团队共同努力，不断提高合作意愿。经常在情理之中、意料之外带给部属新的面貌和营造紧凑而活跃的工作气氛。工作会议上，常常用设问句式提些简易问题再逐步深入；力求让部属清晰明白和懂得承接及参与。能传达决策意向和了解部门现状、指明工作方向和目标，共同讨论来达成共识。能广泛听取意见和提案建议，并在工作进程中得到各部门的大力支持。1.5、案例分析智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以上需求，则需要更换相关箱体和设备、管线施工。对于人力和物力造成不必要的浪费。对于建筑物本身也有损害，如美观、结构等等。造成以上问题的原因是什么呢？是沟通问题（智能化专业和建筑相关专业的沟通问题）。解决的办法是建设单位组织好智能化专业与建筑相关专业沟通。由此可见，沟通的重要性。智能化系统产品的品牌很多，每个品牌有几个系列以满足客户的不同需求。如何选择和确定产品是智能建筑的关键问题，也是实施单位和建设单位沟通的主要问题。首先是掌握建设单位对智能化系统的需求和投资成本。作为实施单位应该列出目前智能建筑的所以功能和未来发展趋势所新增的功能以供建设单位实施选择。然后，根据建设单位的需求选择性价比较高的产品。在设计方案论述中应该根据所选产品来描述智能化系统的技术性能。经建设单位确认后方可进行施工设计。没有好的沟通，以上工作是不可能进行的。由此可见，沟通的重要性。此外，建设单位从自身的角度考虑，大多数建筑是在每个业主的入户的位置设置一个智能终端箱，业主根据自己的需要装潢时自行解决。但是，智能化系统的信息点数量和位置对于业主的使用方便性，起着至关重要的作用。而大多数智能化子系统是总线制，不同于其他专业。由于业主自身的原因，在装潢时造成的问题很多，如：需求问题：通信子系统（电话、网络、电视、音频）、安全子系统（探测器、主机、联动设备），如以后的网络电视、洗衣机等家电设备的通信需求是在未来的需求；照明自动化的需求是未来的需求；通信的变更是未来的需求等等。成本问题：由于是总线制，所以各个信息大多数需要从信息点位置引导智能终端箱或集中控制器。装潢的明装配线比建筑工程实施时暗装配线多了很多，使业主在经济上造成不必要的浪费。安全问题：通常智能化系统信息点的明装配线沿地面施工，在它上面铺设瓷砖、或者地板等。施工过程中钉子对于线路的畅通威胁最大；管材的弯曲和管内线的数量对于通讯性能的影响也不小。以上问题之所以存在，是实施单位和建设单位的沟通问题。只要实施单位和建设单位进行必要的沟通，是可以解决这些问题的。由此可见，沟通的重要性。智能建筑施工阶段包括预埋、穿线阶段，设备安装、调试阶段、工程验收。预埋、穿线阶段：需要沟通的专业有土建专业、电气（强电）和暖通专业，涉及的问题有：土建专业：预埋管在土建专业钢筋绑扎结束的位置地方开始。浇注混泥土之前完工。混泥土未凝固之前对管路畅通进行检查和整改。在土建砌墙阶段，对管路和箱体进行施工。所有的工作都需要与土建专业进行协作。出现问题，就要开槽放管、敲墙安装相关箱体，对于土建专业和自身在工期，成本都有必要的浪费。为什么会这样呢？是沟通问题。假如沟通做的好，就可以避免这些问题。可见，沟通的重要性。电气（强电）专业：（一）智能化系统与电气（强电）专业必须保持一定的距离才能保证通信的要求。因此，预埋管的路由必须与电气（强电）专业进行协商才能满足通信要求；（二）智能化系统的设备需要电气（强电）专业提供电源，所以箱体的位置与电气（强电）专业的箱体位置相近。所以，箱体的位置也应该与电气专业协商解决。如果做得不好，会对彼此都会造成不必要的麻烦和损失。只要沟通做得好，上面的问题就不会出现。因此，沟通是很重要的。暖通专业：由于卫生间和厨房在后期的装潢阶段的变更较大。因此，智能化系统的预埋管的路由不经过卫生间和厨房，与暖通管的路由保持一定距离。预埋管和箱体施工完毕后，就可进行穿线工作。设备安装、调试阶段：在土建专业的室内墙面粉刷结束后进行箱体面板的安装和设备相关配件的安装。建筑设备自动化系统设备的安装时，与暖通专业、电气专业交叉施工问题；设备调试时的供电问题；室外工程与土建、暖通、电气等施工单位的配合问题；如何避免设备丢失和有意被损坏的问题。解决上面所说问题的是彼此通过沟通，协商解决。跟施工现场的其他工作人员保持良好的关系，是避免设备丢失、有意损坏工程顺利进行的前提条件。保持良好的关系是需要沟通的。不言而喻说明了，沟通的主要性。验收阶段：如何在监理单位的配合下，通过对建设单位对工程的验收；如何顺利完成对工程的决算和项目收尾工程，这些都是通过沟通来解决。上所述，完全可以说明沟通在智能建筑实施过程中的重要性。二、沟通计划的编制概述：项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。2.1.1、在编制项目沟通计划的重要性在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。2.1.2、语言、文字还是“形象”项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。2.1.3、两条关键原则在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。2.1.4、沟通是人与人之间交流的方式主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。2.1.5、保持畅通的沟通渠道沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。无论什么样的项目都有其特定的周期，项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备应项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。2.1.6、沟通计划的依据包括沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。沟通要求：确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。制约因素和假设：选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境。2.1.7、沟通计划的结果沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。

就我个人而言，我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。三、信息的发送概述：信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。认为信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。3.1、绩效报告：绩效报告指搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。该过程包括：状况报告—描述项目目前所处阶段，例如，与进度和预算有关的状况。

·进展报告—描述项目班子已完成的工作，例如进度完成的百分比，或者已经完成工作与正进行工作的比例。

·预测—预测项目的将来状况与进展。

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

我认为要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。3.1.1、绩效报告的投入项目计划。在项目管理中，计划工作是最重要的一环。因此，项目管理中有很多计划工作，从项目的进度计划到项目的资源计划和沟通计划，都是项目管理的重要工作。但是，项目的管理中最重要的计划工作时整体的项目计划。项目计划包括用于项目绩效评估的各项基准。工作结果。哪些可交付成果已全部或部分完成，哪些成本（与/或资源）已经动用或已经作出承诺等—指项目计划执行的产出。工作结果应在沟通管理计划所规定的范围内报告。只有准确、一致的工作结果信息才能对绩效报告发挥作用。其他项目记录。除了项目计划和项目工作结果之外，其他项目文件常常包括评价项目绩效时应当考虑的有关项目环境的信息。3.1.2、绩效报告的工具与技术绩效审查。绩效审查指为评估项目状况与/或进展而举行的会议。绩效审查一般与下面所描述的一种或多种绩效报告技术结合使用。变差分析。变差分析指将实际的项目结果与计划或预期的结果进行比较。成本与进度是最经常进行分析的变差，但范围、资源、质量和风险方面与计划的偏离常常也同样重要，甚至更重要。趋势分析。趋势分析指检查项目结果随时间发生的变化，判断绩效是有所改善还是每况愈下。实现价值分析。各种形式的实现价值分析是最常用的绩效量度方法。它将范围、成本（或资源）、与进度量度综合到一起，以帮助项目管理班子评估项目绩效。实现价值（EV）涉及到计算每项活动的三项关键数值：计划价值（PV），过去称为计划工作预算成本（BCWS），是计划用于某段时间活动的那一部分经批准成本估算。实际成本(AC)，过去称为完成工作实际成本（ACWS），是某段时间活动中完成工作所需成本总额。此项实际成本对应于为PV与EV所规定的预算（例如：直接小时、直接成本、或所有成本包括间接成本）。实现价值（EV），过去称为完成工作预算成本（BCWS），是实际完成的工作的价值。这三个数值结合起来，形成了量度工作是否按计划完成的尺度。最常用的尺度是成本变差（CV）（CV=EV-AC），与进度变差（SV）（SV=EV-PV）。CV和SV这两项数值可以换算成能反映任何项目成本与进度绩效的效率指示。成本绩效指数（CPI=EV/AC）是最常用的成本效率指示。累计成本绩效指数（所有个别EV预算之和除以所有个别AC之和）被广泛应用于预测项目竣工成本。此外，进度绩效指数（SPI=EV/PV）有时与CPI结合使用，用于预测项目竣工估算。3.1.3、绩效报告的产出绩效报告。绩效报告组织与归纳所搜集到的信息，并展示所有分析结果。绩效报告应按沟通计划所记载的各个利害关系者的要求提供信息范围与详细程度。绩效报告的常用格式包括条形图（也叫甘特图）、S曲线、直方图、及表格。图10-2用S曲线展示累计EV分析数据，而图10-3则以表格形式展示另一套EV数据。变更请求。项目绩效分析往往产生对项目某个方面进行修改的要求。这些变更请求应按各项变更控制过程（例如：范围变更管理、进度控制等）所描述的办法处理四、项目管理收尾概述：管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。

4.1项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。4.2过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

4.3项目总结很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。五、浅谈项目管理中的压力管理和“软”管理在很多项目中，本来在人员安排，资金，时间进度上都没有问题，但是在项目过程中，由于人际关系，项目关键成员由于其它原因情绪低落，或者项目经理在某些事情的处理上不合众意，对整个团队的士气造成了一定程度的影响。这些问题在每个项目中都不可能完全能避免掉，处理得好坏甚至直接影响到项目能否按预定计划成功完成。因此，本文不作项目管理上一些技术性问题的讨论，试图就项目过程中压力管理和项目管理的“软”管理领域作一些探讨。压力管理压力管理(StressManagement)，是一门管理学科中的专门研究领域。请见下图：

在上图中，横轴代表施加的压力，纵轴代表施加压力的效果。为简述起见，这里管理者称为施压者，被施加压力对象称为受压者。这时可以看到，在这条曲线上，最理想的状况是在曲线的顶点，这种情况下，施加的压力刚刚合适，效果也是最好的，这说明施压者对被受压者的情况和状态非常了解。在顶点的左边，曲线慢慢上升然后到达顶点，表示随着压力的加大，效果也越来越明显，这种情况下，受压者承受的压力是不充分的，并且随着压力的增强，其潜力被一步步激发，到达顶点后，其状态达到最佳。在顶点的右边，曲线从顶点慢慢下降，表示随着压力的进一步增大，效果越来越差，在这种情况下，受压者承受的压力已经过了最佳点，并且压力再增大，受压者会感觉到非常疲劳，心理承受能力已经不堪重负。因此，可以说，在顶点左边任一点上，压力不充分，施压者需要对受压者多施加一些压力，以进一步激发其潜能和斗志。而在右边任一点上，压力过了头，施压者应该减轻其承受的压力，以让其能恢复到较佳的状态。然而，受压者承受的压力和发挥的效果是能够被增强的。通过培训，教育和不断积累的经验，受压者的技能和信心也得到了增强，随之，在压力加强的情况下，其产生的效果也会更为显著。压力管理理论应该怎么应用在具体的项目中去呢？首先，成功运用压力管理理论的一个前提是，项目经理对每个项目成员的技能，性格，情绪变化规律等情况要比较了解，如果是老项目成员，项目经理也许比较容易掌握其情况，但是如果是新手，项目经理可能需要花一定的时间对其各方面状况进行了解。只有对项目成员比较了解后，项目经理就可以估计其承受压力的能力，并在实际工作中注意观察效果，让其工作在上述曲线中顶点附近的较佳状态中，这样，压力管理就算是成功的。在实际运用中的一点经验是，项目经理根据施压对象的一些情况和项目进度等参数，给施压对象分配预先估计的“合理”的任务以及在项目进行中通过各种途径给其施加“合理”的压力，然后观察效果，在一段时间后，根据其具体情况对其工作任务和施加的压力进行一些调整，以期能让其工作在较佳的状态中。在这些过程中，温和地沟通是很重要的，关于此在下一小节进行讨论。项目管理过程中的“软”管理在工作中，大家可以发现，如果项目经理独断专行，不善于沟通或者沟通方法有问题，除非项目经理能力非常强，任何事情都能在项目经理的正确指导下进行，否则这个项目能够成功完成肯定是有问题的。沟通中需要注意的方面：（1）施加压力需要注意方式方法。不要采取过分强硬的方式，沟通时应从责任的角度告诉对方任务的重要性，而不是让人觉得带有威胁的意味。（2）在项目成员表现不佳或者情绪低落的时候，不宜立即采取一些“措施”，应该采取温和沟通的方式，了解其原因，甚至从朋友的角度给出一些建议，这样效果会更好。（3）在整个团队由于种种原因（比如不能按预期完成任务）导致士气低落或者普遍情绪不佳的时候，不宜责怪大家，而是认真分析问题，找出补救的办法，对